2023年电大管理方法与艺术期末复习题答案

一、名词说明：

1.管理系统：由相互联系、相互作用的若干要素和子系统，依据管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。

2.组织文化：组织文化，是指在肯定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在生产与工作实践过程中所创建或逐步形

成的价值观念、行为准则、作风和团体氛围的总和。具体地说：组织义化是指组织全体成员共同接受HJ价值观念、行为准

则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意浪的总称。

3.管理幅度：组织中上级主管能够干脆有效地指挥和领导下属的数量。

4.权变观念：是管理理论中一种新的理论，不再信任管理睬有一种最好的行事方式，而是必需随机制宜地处理管理问题，

就是见机行事，即依据不用的状况和条件，敏捷地区分对待某种事物。“权变”的意思就是权宜应变。

5.组织制度：组织制度是单位团队组织中全体成员必需遵守的行为准则.它包括企业组织机构的各种章程、条例、守则、

规程、程序、方法、标准等。

6.授权：授权指主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。

7.目标管理：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

8.团队：是两个或两个以上的个体相互作用和协作以便完成组织预定的某项特殊目标的单位。

9.组织精神：指组织通过共同努力奋斗和长期培育所逐步形成的，相识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。

10.战略管理：企业确定其使命，依据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋

划，并依靠企业内部实力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行限制的一个动态管理过程。

11.决策：意思就是作出确定或选择。管理就是决策。是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过

程。

12.领导：名词的领导是指领导者；动词的领导则是指领导活动，而领导活动是指领导者在肯定的环境下，为实现既定目标,

对被领导者进行统御和指引的行为过程。两者结合，所谓领导，就是名词的领导进行动词的领导，换句话说，就是领导者

进行领导活动，率领着一群人去达到目标。

13.激励：就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以肯定的行为规范和惩处性措施，借助信息沟通，来激发、

引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。

14.“社会人”假设：社会人”假设来自于行为学派，代表人物是梅奥和马斯洛。梅奥认为只讲求经济利益的“经济人”假

设是不科学的，他提出，人不仅是一个“经济人”，且首先是一个“社会人”。人具有社会性的需求，人是一种社会存在。

这种假设起源于梅奥的霍桑试验。

15.沟通：沟通就是是指为了肯定的目的，将信息、思想和情感在个人、群体或组织之间进行传递和沟通的过程。

16.非正式组织：企业成员在共同的工作过程中，相互之间必定产生共同的情感、看法和倾向形成共同的行为准则和惯例，

这就是构成一个体系，成为非正式组织。非正式组织以它独特的情感、规范和倾向，左右着成员的行为

17.预算：是指企业或个人将来的肯定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体支配。它将各种经济

活动用货币的形式表现出来。每一个责任中心都有一个预算，它是为执行本中心的任务和完成财务目标所需各种资财的财

务支配。

18.限制：是管理工作的最最终职能之一。它是企业支配与时间作业动态相适应的管理职能。

19.前馈限制：是指通过视察状况、收集整理信息、驾驭规律、预料趋势，正确预料将来可能出现的问题，提前实行措施，

将可能发生的偏差消退在萌芽状态中，为避开在将来不同发展阶段可能出现的问题而事先实行的措施。

二、选择题。

1.管理机制中最基本的机制是（运行机制）。

2.管理创新的内容是（目标创新、制度创新、组织创新、技术创新

3.管理学产生的标记是（《科学管理原理》）的出现.

4.“社会人”的概念是由（梅奥）提出的。

5.组织文化的内容包括（精神文化层、规范文化层、行为文化层）。

6.古典管理理论的代表人物是（泰罗、法约尔、韦伯）o

7.组织图中的工作关系包括（直线关系、横向关系、参谋关系、职能关系）。

8.管理系统中最重要的构成要素是（管理目标、管理主体、管理对象、管理机制）。

9.部门划分应遵循（优化原则、分工原则、制度原则）原则。

10.组织职权包括（直线职权、参谋职权、职能职权、管理职权）。

11.衡量集权与分权的标记是（决策的数量、决策的审核、决策的重要性、决策的影响面）。

12.组织制度包括（基本制度、管理制度、个人行为规范、业务与技术规范）。

13.团队的类型包括（工作团队、项目团队、管理团队）

14.团队发展的阶段包括（初始、过渡、成长、成熟）。

15.预算是（部门）的支配。

16.目标的作用（执行作用、激励作用、考核作用）。

17.没有实行管理分工的组织结构类型是（直线制）。

18.分权制的组织结构类型是（职能制、事业部制）。

19.提出“合理性”决策标准的是（西蒙

20.可供组织选择的基本战略有（成本事先战略、特色优势战略、目标聚焦战略、多元化战略）。

21.组织总体战略环境包括（政治法律环境、经济环境、自然文化环境、技术环境）

22.领导的基础是（影响力、职位、权利）。

23.领导行为理论包括（管理方格理论、情景领导理论、领导四分图理论、领导连续统一体理论）。

24.菲得勒认为，影响领导有效性的情景因素主要有（上下级关系、任务结构、职位权利）。

25.激励的核心要素是（外部刺激）。

26.马斯洛认为人的须要分为（生理须要、平安须要、敬重须要、自我实现须要）等几个层次。

27.期望理论的提出这事（弗鲁姆）。

28.沟通的目的是（促进变革、联络、实现FI标、管理）。

29.沟通的障碍主要来自于（发送过程、发送者、接受者、反馈过程）。

30.正式沟通的主要形态（链式、轮式和丫式、环式、全通道式）。

31.反馈限制工作包括（财务报告分析、成本报告分析、质量限制分析•、工作人员工作绩效的考评）。

32.限制工作的程序包括（确定标准、衡量成效、订正偏差）。

三、推断并改错。

1、管理的载体是“组织”，不是“整体效应二

2、系统观念强调管理的整体效应。是对的。

3、创新是管理的永恒主题。是对的。

4、被后人称为“科学管理之父”是费雷德里克?泰勒，不是“西蒙”。

5、规范文化层是组织文化的核心。是对的。

7、有效性原理强调的是组织工作中要讲求效果。是对的。

8、人员是组织内部的核心要素。是对的。

9、组织产生的条件是“指人们为着实现肯定的目标，相互协作结合而成的集体或团体”，不是“两个或两个以上的人的协

调劳动”。

10.最基本的信息沟通就是通过“职权”来实现的。而不是“层次”。

11.领导制度的中心问题是解决领导层的职权划分问题。是对的。

12.管理幅度是管理者管理员工的人数。是对的。

13.非正式组织以自发形式成为基础。是对的。

14.授权者对被授权者的授权运用“应担当相应的责任”而不是“不担当责任”。

15.组织冲突对组织有“肯定的”消极影响，但是冲突也可以激发人们找寻能够产生更好结果的改进方法。冲突赐予人们以

活力，使他们更有创建力，不断地试验新的想法。同时还可以使曾经隐藏的问题被公开了，人们能面对并解决它。

16.支配工作与其它管理职能居于同等重要的地位。是对的。

17.好的目标应体现先进可行的特点。是对的。

18.领导的本质是人际影响是对的。

19.提出“合理性”决策标准的是“西蒙”，不是“孔茨二

20.决策的本质是选择,是对的八

21.按决策过程信息的完备程度分类，可以将决策分为确定型决策、不确定型决策和风险型决策。是对的。

22.行业环境是组织面临的最关键的环境。是对的。

23.领导的本质”就是通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义无反顾地追随他前进”不是“选择”。

24.领导艺术不是“要求严格依据惯例规律办事”，而是以人为本，“富有创建性的领导方法的体现”，“既有助于亲密上下级

关系，有有助于提高工作的有效性，从而促进组织的发展”。

25.管理方格理论的代表人物是“布莱克”，不是“利克特二

26.动机是激励的“核心”而不是“起点和基础”。

27.监督属于实现目标的“保证因素”而不是“保健因素”。

28.组织制度具有权威性、科学性、系统性、强制性、稳定性的特点。

29.权变理论的核心思想是，认为不存在一成不变的、无条件适用于一切组织的最好的管理方法。强调在管理中要依据组织

所在的内外环境的改变而改变。针对不同于状况找寻不同的方案和方法.对的。

30.目标管理重视过程考核。对的。

31.强化理论是由“斯金纳”提出的，不是“海德”

32.管理学中的沟通“不是”特指人与人的沟通，而是包括组织、信息和个人。

33.管理系统中最核心、最关键的要素是“管理主体即管理者”，不是管理对象。

34.传统组织内最主要的沟通流向是“下向沟通”而不是“上向沟通”。

35.管理限制的主要目的不是“是维持现状”，而是“管理限制活动不仅要维持系统活动的平衡，而且还力求使组织活动有

所前进、有所创新，使组织活动达到新的高度和状态，或者实现更高的目标”。

36.前馈限制的重点是防止运用的资源在只和梁上出现偏差。是对的。

37.限制工作的关键步骤是衡量成效。是对的。

38.激励的方式与手段大致可以分为三类：物质利益激励、工作激励和社会心理激励。

四、主要问题：

1.管理机制的构成内容有哪些？

答：①组织功能与目标；②组织的基本构成方式；③组织结构；④环境结构。

2.建立组织文化的方法。

答：一是树“英雄”。其目的在于促进团队的发展与壮大，围绕培育岗位文明、增加岗位技能、提高岗位效益，造就一支

以岗位标兵为骨干的新世纪“四有”职工队伍。

二是环境法。此法主要是将单位团队理念，用种种形式设置在四周的环境中，比如办公室、生活区、工作场合等，这是•

种潜移默化的传递。

三是反复法。比如每天收看一次新闻；每周组织一次升国旗、宣誓仪式，一次政治学习，一次文娱活动；每月组织一次军

训I,一次岗位练兵，一次竞赛活动；每季度组织一次员工思想沟通会；每年开展一次十佳员工评比，组织一次评比活动。

通过这些循环往复的活动，广阔员工就会在组织文化的熏陶中潜移默化，从而努力实践“让社会更美妙”的企业理念。

3.影响组织结构的因素。

答：组织结构包含着三个方面，这就是，结构的困难性、正规性和集中叱。组织结构的困难性包括组织内的部门化和管理

的层次等；正规性是组织中依靠各种规章制度和管理职工的程度；集中化指的是组织中决策权所处的位置，管理幅度的大

小在很大程度上与集中化程度有关。这三方面事实上确定了组织的结构,从这三个方面看，影响组织结构的因素许多，例

如I,管理的层次、管理幅度、规章制度、管理决策方面的探讨和理论，这里主要探讨管理层次与幅度以及技术与环境。

4.管理创新及其内容

答：管理创新是指创建一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织FI标和责任的全

过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细微环节管理。

内容：1.目标创新：组织各个时期的具体运转目标须要适时地依据环境改变、社会需求的改变及改变趋势加以整合，每一

次调整与整合都是一次创新。2.技术创新：是管理创新的主要内容，组织中出现的大量创新活动都是有关技术方面的，主

要表现在要素创新、要素组合方法创新以及产品创新三个方面。3.制度创新：制度是组织运行方式的原则规定，包括产权

制度、经营制度和管理制度，所以制度创新的内容就是产权制度创新、经营制度创新和管理制度创新。4.组织机构和结构

的创新：组织系统的止常运行要求具有与之相适应的运行载体，即合理的组织形式，所以，组织制度创新必定要求组织的

形式发生变革和发展。5.环境创新：是指通过组织主动的创新活动去改造环境，引导环境朝着有利于组织运转的方向改变。

5.组织工作的原理

答：1.有效性原理：强调组织工作要讲求效果和效率，这是建立和完善组织的动身点和归宿。2.分工协调原理：是指组织

结构的设计和组织形式的选择越是能够反映组织目标所需的各项任务和工作的分工以及彼此之间的协调，委派的职务就越

能适合于担当这一职务的人的实力与动机，其组织结构和形式就越有效.3.统一指挥原理：是指组织的各级机构及人员必

需听从一个I•级的吩咐和指挥.这样才能保证吩咐和指挥的统一,避开多头领导和多头指挥,使组织中最高管理层的决策

得以贯彻执行。4.权责对等原则：是指职责与职权必需协调一样，要履行肯定的职责，就应当有相应的权力。5.管理幅度

原理：是指一个主管人员（或机构）有效地管辖其干脆下属的人数（或机构数）。6.集权与分权相结合原理：是指为了保证

有效的管理，必需实行集权与分权相结合的领导体制，将组织重要的权力集中起来，将该下放的权力分散下去，加强组织

的敏捷性与适应性。7.竞争优化原理是引入竞争机制，通过科学选聘、合理组合、有效激励，实现人员配备的最优化。

6.目标管理的特点及过程

答：特点：

①重视人的因素。

目标管理是一种参加的、民主的、自我限制的管理制度，也是一种用个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这

一制度下，上级与下级的关系是同等、敬重、依靠、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

②建立目标锁链与目标体系。

FI标管理通过特地设计的过程，将组织的整体FI标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织FI标到经营单

位目标，再到部门目标，最终到个人目标。在目标分解过程中，权、货、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向

一样，环环相扣，相互协作，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成

的希望。

③重视成果

目标管理以制定目标为起点，以目标完成状况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标潴，也是人事考核和

奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标记。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在

目标管理制度下，监督的成分很少，而限制目标实现的实力却很强。

过程：

①建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门起先的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标

之间通常是i种“目的一一手段”的关系：某i级的目标，须要用肯定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，

按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。

②制定目标。制定目标的工作犹如全部其他支配工作一样，特别须要事先拟定和宣扬。这是一些指导方针，假如指导方针

不明确，就不行能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当实行协商的方式，应当激励下级主管人

员依据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每

个目标都有.人明确负责。然而，组织结构往往不是按组织在肯定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑绽开目标和按组织

结构绽开目标之间，时常会存在差异。其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部

门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标，这种状况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。从这个意

义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用。

③组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者

的自我限制，假如在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违反了目标管理的主旨，不能获得目

标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定FI标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、帮助、提出问

题、供应情报以及创建良好的工作环境方面。

④检查和评价。对各级目标的完成状况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可敏捷地采纳自检、互检和责成

特地的部门进行检查。检杳的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当依据目标进行评价，并依据评价结果进行奖

罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。

7.影响组织管理幅度的因素

答：①管理双方的实力。管理者综合素养高，劳动环境令人愉悦；被管理者实力强，不须要上级督查，也可以增大管理幅

度。②工作性质。管理者常常面对的是困难的问题或设计方向性、战略性的问题，处理的是困难的、事关全局的事务，干

脆管辖的是人数不宜过多。反之，管辖的人数可较多，管理幅度可以增大。③信息沟通。组织信息渠道畅通，沟通快捷便

利，可以扩大管理幅度。反之，则管理幅嗖可小些。④授权与标准化程度。适当的授权可削减主管的监督时间和精力，是

管理的人数增加。反之，则减小管理幅度。⑤地理位置。组织在空间地理位置上分布集中，可增大管理幅度。反之，则削

减管理幅度。⑥组织发展阶段。组织在初创阶段，管理幅度通常较小；当组织不断发展成熟，学问阅历都得到提高时，可

以适当扩大管理幅度。

8.驾驭授权的好处及步骤

答：好处：更有效的利用时间、帮助员工发展、提高团队效力、有助于员工驾驭决策技能、发挥创建力，增加员工解决问

题的实力和最佳利用人力资源。但在时间紧迫、没有合适的人选和付出过高代价时不宜授权。

①下达任务。要选好被授权者，他要有正确行使权力的实力，并能有效的完成任务；其次，要下达明确的任务，规定所要

实现的目标与标准以及相应要求和完成时限。②授予权利。要做到权责对等，并使尽责于肯定的利益挂钩。留意：明确权

利界限、充分的信任、全力支持、放手运用。③监控与考核。要以适当的方式与手段进行必要的监督与限制，以保证权力

的正确运用于组织目标的实现,布丁作任务完成后,要对授权效果、T作实绩进行考核与评价.

9.团队建设的技巧

答：①科学的设定目标。团队的目标既是团队设立的动身点与归宿，又是凝合团队成员、合作协调、团结奋战的纽带。②

打造团队文化。共同的价值观与文化是团队建设的灵魂。③促进跨部门整合与技能互补。④维持小规模的团队。⑤重新设

计信息系统。⑥重新设计酬劳系统。必需突破传统的奖酬理念与体系，实行一种以学问技能为中心的酬劳系统，把团队绩

效与整个团队的奖酬挂钩，利益与风险共担、荣辱与共，真正成为利益共同体。

10.领导与管理的区分。

答：领导与管理的联系与区分：(1)领导与管理的联系①领导是从管理中分化出来的。②领导和管理在社会活动的实践以

及社会科学的理论方面，都具有较强的相容性和交叉性。(2)领导与管理的区分：①管理侧重于处理困难的问题，优秀的

管理者通过制定具体的步骤或时辰表，及监督支配实施的结果而确保目标的达成。领导主要处理改变的问题，领导者开发

将来前景，发展出达到前景的改变战略，并与员工进行有效地沟通，激励他们克服困难实现目标。②管理的支配与预算强

调微观方面，覆盖的时间范围约为几个月到几年，希望降低甚至解除风险，追求合理性。领导留意宏观方面，着重于更长

的时间范围，不排斥带有肯定风险性的战略。③管理行为的从业人员强调专业化，领导行为的从业人员留意于综合素养和

整体实力。④领导与管理的根本区分体现在他们的功用上，管理行为通常具有很强的可预料性，以有效地维持秩序为目标；

领导行为则具有较大的可变性，能带来有益的变革。

领导是从管理中分化而来的，但是也具有管理所不具备的一些特点，主要体现在：

第一，领导具有战略性。领导侧重于重大方针的决策和对人、事的统御，强调通过与下属的沟通和激励实现组织目标：管

理则侧重于政策的执行，强调下属的听从和组织限制实现组织目标。领导追求组织乃至社会的整体效益；管理则着眼于某

项具体效益。

其次，领导具有超脱性。领导重在决策，管理重在执行。工作重点的不同，使领导不须要处理具体、琐碎的具体事务，主

要从根本上、宏观上把握组织活动。管理则必需投身于人、事、财、物、信息、时间等具体问题的调控与配置，通过事无

巨细的工作实现管理目标。

11.战略环境分析的内容。

答：①组织总体环境分析，包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、竞争对手环境、市场环境和组织内部环境等。

②组织行为环境分析。行业环境是组织面临的最关键的环境，对组织行业环境的分析主要是行业竞争结构的分析：现有竞

争对手的分析；潜在竞争者的分析；替代品生产商分析；买方的讨价还，介实力分析；供方的讨价还价实力分析。③竞争对

手环境分析。竞争对手长期目标和战略分析；技术经济实力和实力分析：经营状况和财务实力状况分析；领导者和管理背

景分析。④组织内部环境分析。

12.简述支配工作的作用

有了支配，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增加工作的主动性，削减盲目性，使工作有条

不紊地进行。同时，支配本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。所以支配对工作既有

指导作用，又有推动作用。

支配的特点：1.预见性:这是支配最明显的特点之一。支配不是对已经形成的事实和状况的描述，而是在行动之前对行

动的任务、目标、方法、措施所作出的预见性确认。但这种预想不是盲目的、空想的，而是以上级部门的规定和指示为指

导，以本单位的实际条件为基础，以过去的成果和问题为依据，对今后的发展趋势作出科学预料之后作出的。可以说，预

见是否精确，确定了支配写作的成败。2.针对性:支配一是依据党和国家的方针政策、上级部门的工作支配和指示精神

而定，二是针对本单位的工作任务、主客观条件和相应实力而定。总之，从实际动身制定出来的支配，才是有意义、有

价值的支配。3.可行性:可行性是和预见性、针对性紧密联系在一起的，预见精确、针对性强的支配，在现实中才真正可

行。假如目标定得过高、措施无力实施，这个支配就是空中楼阁；反过来说，目标定得过低，措施方法都没有创见性，实

现虽然很简洁，并不能因而取得有价值的成就，那也算不上有可行性。4.约束性:支配一经通过、批准或认定，在其所指

向的范围内就具有了约束作用，在这一范围内无论是集体还是个人都必需按支配的内容开展工作和活动，不得违反和拖延。

支配的性质：1、目标性组织是为了完成一种使命或是为达到某的而存在的，而支配工作的目的就是要促使组织去实现它

的目的和目标。支配帮助组织在它的行为过程中始终对准目标，统一协调地运转。2、普遍性有两方面的含义，一是支配

工作贯穿管理过程的始终，对其他管理职能也都必需加以支配。二是任何组织和任何管理层次的管理人员都必需在自己的

范围作支配。3、效益性支配将可能促进目标的实现，这样，支配对组织目标的贡献所带来的巨大效益有可能远远超过支

配工作本身的投入，这就是支配的效益性。

13.波斯顿矩阵分析法的步骤。

答：①高增长/低竞争地位的“问题业务”。这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，新创业的市场增长率高，企

业须要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，企业在对于“问题

业务”的进一步投资上须要进行分析，推断使其转移到“明星业务”所须要的投资量分析其将来盈利，探讨是否值得投资

等问题。

②高增长/强竞争地位的“明星、lk务"°这类、lk务处于快速增长的市•场,具有限大的市场份额.在企业的全部业务当中,“明

星业务”在增长和获利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，须要大量的投资，为爱护或扩展“明星

业务”在增长的市场中占主导地位，企业应在短期内优先供应它们所需的资源，支持它们接着发展。

③低增长/强竞争地位的“金牛业务”，这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不须要

投资，反而能为企业供应大量资金，用以支持其他业务的发展。

④低增长弱竞争地位的“瘦狗业务”。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。

假如这类经营业务还能自我维持，则应当缩小经营范围，加强内部管理.假如这类业务已经彻底失败，企业应及早实行措

施，清理.业务或退出经营。

波斯顿矩阵指出了每个经营业务竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金；

将企、也不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简洁明白的效果。

14.决策有效性的标准。

答：在管理学界，有三种代表性观点：一毡有科学管理的创始人泰罗首先提出来的，并未运筹学家和管理科学家们一贯坚

持的“最优”决策标准。一一准确知道要别人干什么，并留意他们用最好•、最经济的方法去干。“最优”，是有条件的，并

且是在有限的、极为严格的条件下达到的。

15.有效激励的要求。

答：①嘉奖组织期望的行为；②擅长发觉和利用差别；③驾驭好激励的时间和力度；④激励时要因人制宜；⑤系统设计激

励策略体系。

16.简述决策的特征

从管理学的观点看，决策的最古老和干脆的含义就是，在若干可供选择的行动方案中作出选择。在管理的五项职能中，几

乎都会遇到决策问题，也就是说，决策并不只限于支配工作。

狭义地说，决策是在几种行动方案中进行选择（也即上述最古老和干脆的含义）。广义地说，决策还包括在作出最终选择之

前必需进行的•切活动。所以，决策就是人们为了达到肯定目标，在驾驭充分的信息和对有关状况进行深刻分析的基础上,

用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。

决策也是一个过程。也就是说，决策是为达到肯定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析推断和选择

的过程。一般认为，决策过程可以划分为四个主要阶段，即（1）找出制定决策的理由；（2）找到可能的行动方案；（3）对

诸行动方案进行评价和选择；（4）对于付诸实施的选择进行评价。

决策事实上是一个“决策一实施一再决策一再实施”的连绵不断的循环过程，贯穿于全部管理活动的始终，贯穿于管理的

各种职能活动中，即贯穿于支配、组织、人员配备、指导与领导和限制活动之中。

17有效沟通的原则。

答：①明确沟通的目标；②具备科学的思维；③管理信息流；④选择恰当的沟通渠道与方式、方法；⑤讲究语言艺术；⑥

了解沟通对象，增加沟通的针对性；⑦刚好运用反馈。

18.怎样克服沟通障碍？

答：①沟通