(2026年)一级建造师建设工程项目管理重点总结

(2026年)一级建造师建设工程项目管理重点总结项目管理基础概念建设工程项目管理的内涵建设工程项目管理是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。从全寿命周期来看，它涵盖决策阶段、实施阶段和使用阶段。决策阶段主要是确定项目的定义，包括项目的目标、功能、规模等；实施阶段则是将决策阶段的设想付诸实践，涉及设计、施工、采购等环节；使用阶段是项目交付使用后的运营和维护。建设工程项目管理的核心任务是项目的目标控制，包括费用目标、进度目标和质量目标。对于业主方而言，费用目标是投资目标；对于施工方而言，费用目标是成本目标。进度目标是项目交付使用的时间目标，质量目标则包括满足相应的技术规范和标准要求以及满足业主方相应的质量要求。建设工程项目的全寿命周期管理全寿命周期管理集成了决策阶段的开发管理（DM）、实施阶段的项目管理（PM）和使用阶段的设施管理（FM）。开发管理主要关注项目的构思、规划和决策，为项目的实施奠定基础；项目管理侧重于项目实施过程中的各项管理工作，确保项目按计划顺利进行；设施管理则负责项目交付使用后的运营和维护，保障项目的正常运行。三者之间存在着紧密的联系，通过信息共享和协同工作，可以实现项目全寿命周期的高效管理。例如，在决策阶段充分考虑使用阶段的需求，可以避免后期改造带来的成本增加和使用不便；在实施阶段合理安排施工进度和质量控制，可以为使用阶段的设施管理提供良好的基础。项目组织组织论的基本内容组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系；组织分工包括工作任务分工和管理职能分工，工作任务分工明确了各项工作任务由哪个部门或个人负责，管理职能分工则规定了不同管理层次和部门在各项管理工作中的职责；工作流程组织则反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。常见的组织结构模式有职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。职能组织结构是一种传统的组织结构模式，每个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，容易造成多头领导；线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，避免了多头领导的问题，但可能导致信息传递路径过长；矩阵组织结构则结合了职能组织结构和线性组织结构的优点，适用于大型项目或复杂项目。项目管理的组织结构在建设工程项目中，业主方、设计方、施工方、供货方等都有各自的项目管理组织结构。业主方的项目管理组织结构通常根据项目的规模和复杂程度进行设置，一般包括项目决策层、项目管理层和项目执行层。设计方的项目管理组织结构主要围绕设计任务展开，包括设计策划、设计方案制定、设计图纸审核等环节。施工方的项目管理组织结构则侧重于施工过程的组织和管理，包括施工队伍的组建、施工进度的控制、施工质量的保证等。供货方的项目管理组织结构主要负责物资的采购、供应和管理。项目管理组织结构的设置应遵循目标一致、分工明确、权责对等、高效运作等原则。通过合理的组织结构设置，可以提高项目管理的效率和效果，确保项目目标的实现。工作任务分工和管理职能分工工作任务分工表明确了各项工作任务的主办、协办和配合部门或个人，它是项目管理中非常重要的文件之一。通过工作任务分工表，可以清晰地了解每个部门或个人的工作任务，避免工作的重复和遗漏。管理职能分工表则反映了项目管理中不同管理层次和部门在各项管理工作中的职责，如提出问题、筹划、决策、执行和检查等。通过管理职能分工表，可以明确每个部门或个人在管理工作中的角色和职责，提高管理工作的效率和质量。工作流程组织工作流程组织包括管理工作流程组织、信息处理工作流程组织和物质流程组织。管理工作流程组织如投资控制、进度控制、合同管理等流程；信息处理工作流程组织如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；物质流程组织如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等。工作流程组织的设计应根据项目的特点和要求进行，确保各项工作能够按照合理的顺序和逻辑进行，提高工作效率和质量。项目策划项目策划的概念和目的项目策划是指在项目前期，通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的决策和实施，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。项目策划的目的是为项目的决策和实施提供科学依据，优化项目的目标和方案，提高项目的经济效益和社会效益。项目决策阶段策划的工作内容项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。其工作内容包括项目环境和条件的调查与分析、项目定义和项目目标论证、组织策划、管理策划、合同策划、经济策划和技术策划等。项目环境和条件的调查与分析主要包括自然环境、宏观经济环境、政策环境、市场环境等方面的调查与分析；项目定义和项目目标论证主要确定项目的功能、规模、质量标准等目标；组织策划主要包括项目管理的组织结构、任务分工和管理职能分工等；管理策划主要涉及项目实施期的管理总体方案、项目风险管理策略等；合同策划主要包括合同结构方案、合同文本等；经济策划主要包括项目总投资估算、资金筹措方案等；技术策划主要包括技术方案、关键技术分析和论证等。项目实施阶段策划的工作内容项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。其工作内容包括项目实施的环境和条件的调查与分析、项目目标的分析和再论证、项目实施的组织策划、项目实施的管理策划、项目实施的合同策划、项目实施的经济策划和项目实施的技术策划等。项目实施的环境和条件的调查与分析主要针对项目实施过程中的具体环境和条件进行调查和分析；项目目标的分析和再论证是在项目决策阶段目标的基础上，结合项目实施的实际情况进行进一步的分析和论证；项目实施的组织策划主要包括项目管理的工作流程、项目管理的任务分工和管理职能分工等的调整和优化；项目实施的管理策划主要涉及项目实施期的进度管理、质量管理、成本管理等方面的策划；项目实施的合同策划主要包括合同结构调整、合同条款的细化等；项目实施的经济策划主要包括资金需求计划、成本控制方案等；项目实施的技术策划主要包括施工技术方案的选择、新技术的应用等。项目采购管理采购的模式建设工程项目采购的模式主要有业主自行采购、与承包商约定某些物资为指定供货商、承包商采购等。业主自行采购可以对物资的质量和价格进行直接控制，但需要投入较多的人力和精力；与承包商约定某些物资为指定供货商可以在一定程度上保证物资的质量，但可能会限制承包商的选择；承包商采购则可以充分发挥承包商的专业优势，提高采购效率，但业主对物资的控制相对较弱。工程总承包的模式工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包的主要方式有设计-采购-施工（EPC）/交钥匙总承包和设计-施工总承包（D-B）等。设计-采购-施工（EPC）/交钥匙总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责；设计-施工总承包（D-B）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。施工分包管理施工分包是指施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程或劳务作业发包给其他具有相应资质的分包企业完成的活动。施工分包管理包括对分包商的选择、分包合同的签订、分包工程的质量控制、进度控制、安全管理等方面。在选择分包商时，应综合考虑分包商的资质、业绩、信誉等因素；在签订分包合同时，应明确双方的权利和义务，特别是关于工程质量、进度、安全等方面的要求；在分包工程的实施过程中，应加强对分包商的管理和监督，确保分包工程的质量和进度符合要求。项目进度管理项目进度控制的目标和任务项目进度控制的目标是通过控制以实现工程的进度目标。业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制设计准备阶段的工作进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度以及项目动用前准备阶段的工作进度。设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度，并尽可能使设计工作的进度与招标、施工和物资采购等工作进度相协调。施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度，这是施工方履行合同的义务。供货方进度控制的任务是依据供货合同对供货的要求控制供货进度，这是供货方履行合同的义务。项目进度计划系统的建立项目进度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成的系统，它是项目进度控制的依据。项目进度计划系统的建立是一个逐步完善的过程，它随着项目的进展而不断调整和优化。项目进度计划系统可以分为不同的类型，如不同深度的进度计划系统、不同功能的进度计划系统、不同项目参与方的进度计划系统和不同周期的进度计划系统等。项目进度计划的编制方法常见的项目进度计划编制方法有横道图法、工程网络计划法等。横道图是一种传统的进度计划表达方式，它直观易懂，能够清晰地显示各项工作的开始时间、结束时间和持续时间，但它不能明确反映各项工作之间的逻辑关系。工程网络计划法是一种科学的进度计划编制方法，它能够明确反映各项工作之间的逻辑关系，通过计算可以找出关键工作和关键线路，从而对项目进度进行有效的控制。工程网络计划法包括双代号网络计划、单代号网络计划、双代号时标网络计划等。项目进度控制的措施项目进度控制的措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施等。组织措施是指建立健全项目进度控制的组织体系，明确各部门和人员的职责和分工，建立进度协调会议制度等；管理措施是指采用先进的项目管理理念和方法，如动态控制原理、风险管理等，对项目进度进行有效的管理；经济措施是指通过经济手段激励各方加快项目进度，如制定奖励制度、支付进度款等；技术措施是指采用先进的施工技术和工艺，提高施工效率，加快项目进度。项目质量管理项目质量控制的目标和任务项目质量控制的目标是实现项目的质量目标，满足业主方的质量要求。项目质量控制的任务是对项目的各个阶段和环节进行质量控制，包括决策阶段的质量控制、设计阶段的质量控制、施工阶段的质量控制和竣工验收阶段的质量控制等。决策阶段的质量控制主要是确定项目的质量目标和质量要求；设计阶段的质量控制主要是保证设计文件的质量，满足相关标准和规范的要求；施工阶段的质量控制是项目质量控制的关键环节，主要包括对施工人员、施工材料、施工机械、施工方法和施工环境等方面的控制；竣工验收阶段的质量控制主要是对项目的质量进行全面检查和评估，确保项目符合质量要求。项目质量计划的编制项目质量计划是质量管理的重要文件，它是项目质量控制的依据。项目质量计划的编制应根据项目的特点和要求，结合相关标准和规范，明确项目的质量目标、质量控制的流程和方法、质量检验和验收的标准等。项目质量计划应包括质量计划的编制依据、质量目标、质量控制的组织机构和人员职责、质量控制的流程和方法、质量检验和验收的标准等内容。项目质量控制的方法项目质量控制的方法包括数理统计方法、因果分析图法、排列图法、直方图法等。数理统计方法是通过对质量数据的收集、整理和分析，找出质量问题的规律和趋势，从而采取相应的措施进行质量控制；因果分析图法是通过分析质量问题产生的原因，找出问题的根源，从而采取针对性的措施进行质量改进；排列图法是通过对质量问题的分类和排序，找出影响质量的主要因素，从而采取重点控制的措施；直方图法是通过对质量数据的分布情况进行分析，判断质量是否稳定，是否符合质量标准的要求。项目质量验收项目质量验收包括施工过程的质量验收和竣工验收。施工过程的质量验收是对施工过程中的各个分项工程、分部工程进行质量验收，确保每一个分项工程、分部工程的质量符合要求。竣工验收是对整个项目进行全面的质量检查和评估，确保项目符合质量要求，能够交付使用。项目质量验收应按照相关标准和规范的要求进行，严格执行验收程序，确保验收结果的真实性和可靠性。项目成本管理项目成本管理的任务和程序项目成本管理的任务是在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。项目成本管理的程序包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等环节。成本预测是对项目成本进行预先估计，为成本计划的编制提供依据；成本计划是根据成本预测的结果，制定项目的成本控制目标和成本控制措施；成本控制是在项目实施过程中，对成本进行实时监控和调整，确保成本控制在计划范围内；成本核算是对项目成本进行实际核算，反映项目的实际成本情况；成本分析是对成本核算的结果进行分析，找出成本偏差的原因，采取相应的措施进行成本改进；成本考核是对项目成本管理的绩效进行考核，激励相关人员提高成本管理水平。项目成本计划的编制项目成本计划是项目成本管理的重要文件，它是项目成本控制的依据。项目成本计划的编制应根据项目的特点和要求，结合相关标准和规范，明确项目的成本目标、成本控制的流程和方法、成本核算的标准等。项目成本计划应包括成本计划的编制依据、成本目标、成本控制的组织机构和人员职责、成本控制的流程和方法、成本核算的标准等内容。项目成本计划的编制方法有目标利润法、技术进步法、按实计算法、定率估算法等。项目成本控制的方法项目成本控制的方法包括挣值法、偏差分析方法等。挣值法是通过分析项目的实际完成情况与计划完成情况之间的差异，来判断项目成本和进度的执行情况。偏差分析方法是通过对成本偏差和进度偏差进行分析，找出偏差产生的原因，采取相应的措施进行成本控制和进度调整。项目成本控制还应加强对成本的动态监控，及时发现成本偏差，采取有效的措施进行纠正。项目成本核算项目成本核算应按照规定的成本核算对象和成本项目进行核算，确保成本核算的准确性和真实性。项目成本核算的方法有表格核算法和会计核算法等。表格核算法是通过编制成本核算表格，对项目成本进行核算；会计核算法是通过设置会计科目，运用会计凭证和账簿，对项目成本进行核算。项目成本核算应定期进行，及时反映项目的成本情况，为成本控制和成本分析提供依据。项目安全管理项目安全管理的目标和任务项目安全管理的目标是减少和消除生产过程中的事故，保证人员健康安全和财产免受损失。项目安全管理的任务是建立健全安全管理体系，制定安全管理制度和操作规程，加强安全教育培训，进行安全检查和隐患排查，采取有效的安全措施，确保项目施工过程中的安全。项目安全管理体系的建立项目安全管理体系应符合相关标准和规范的要求，包括职业健康安全管理体系和环境管理体系等。项目安全管理体系应包括安全管理的方针和目标、安全管理的组织机构和人员职责、安全管理制度和操作规程、安全培训和教育计划、安全检查和隐患排查制度、安全事故应急预案等内容。项目安全风险评估和控制项目安全风险评估是对项目施工过程中可能存在的安全风险进行识别、分析和评价，确定风险的等级和可能性。项目安全风险控制是根据风险评估的结果，采取相应的措施对风险进行控制，包括风险规避、风险减轻、风险转移和风险接受等。项目安全风险控制应贯穿于项目施工的全过程，确保项目施工过程中的安全。项目安全事故处理项目安全事故处理应遵循“四不放过”原则，即事故原因未查清不放过、事故责任人未受到处理不放过、事故责任人和广大群众没有受到教育不放过、事故没有制订切实可行的整改措施不放过。项目安全事故处理应及时、准确地报告事故情况，组织救援和调查，采取有效的措施进行整改，防止事故的再次发生。项目合同管理合同类型和选择建设工程合同的类型主要有总价合同、单价合同和成本加酬金合同等。总价合同是指根据合同规定的工程施工内容和有关条件，业主应付给承包商的款额是一个规定的金额，即明确的总价。总价合同又分为固定总价合同和变动总价合同。单价合同是指承包商按工程量报价单内分项工作内容填报单价，以实际完成工程量乘以所报单价确定结算价款的合同。成本加酬金合同是将工程项目的实际投资划分成直接成本费和承包商完成工作后应得酬金两部分。合同类型的选择应根据项目的特点、规模、复杂程度、工期要求等因素进行综合考虑。合同的订立和履行合同的订立应遵循平等、自愿、公平、诚实信用等原则。合同的内容应包括当事人的名称或者姓名和住所、标的、数量、质量、价款或者报酬、履行期限、地点和方式、违约责任、解决争议的方法等条款。合同的履行是指合同当事人按照合同的约定，全面履行自己的义务。在合同履行过程中，当事人应遵循诚实信用原则，根据合同的性质、目的和交易习惯履行通知、