骨干员工培养方案

人才培养计划骨干员工培养方案制作：人资总监目录01确定培养骨干02高层经理培养计划03七大骨干培养计划04骨干员工技能评价确定培养骨干培养路径说明培养路径说明通过培训提高个人能力，再通过知识管理增加组织能力。培训提高个人能力知识管理增加组织能力确定培养骨干骨干员工画像6类形象大使型与顾客直接面对面的打交道或通过打电话与客户进行各种业务洽谈，可称之为公司“形象大使”或“形象代言人”的员工核心业务型从事与企业生存休戚相关的核心业务员工专业诀窍型具有专业诀窍的核心员工广泛关系型具有广泛外部关系的核心员工人格魅力型具有人格魅力的核心员工创新精神型具有创新精神的核心员工确定培养骨干骨干员工选拔条件5项标准职业道德忠于企业，有企业归属感。工作态度事业心强，工作积极主动、尽职尽责，不怕困难，勤奋敬业。团队精神强，善于沟通，具有维持良好的工作关系，建立相互合作及高效运作的工作团队意识。工作能力在相应的专业领域，具备与之相适用的专业知识和技能，工作效率高，与其他部门的协调性强，并受到其他部门的好评。管理能力在相应的管理领域，具备独特的管理方法，并受到本部员工的认同。自我约束力自觉性高，即使在无人监督的情况下，也能坚持原则，使行动达到既定目的。确定培养骨干工作业绩能够灵活利用各种资源，勇于创新，善于突破现状，创造有效的工作方式方法和改善方案，讲究工作效率和工作质量，业绩突出。发展潜力具有敢于创新、善于创新的精神，乐观向上，不畏坚难，面向未来，充满信心。学习能力积极上进，学习主动，善于思考，学以致用。确定培养骨干骨干员工的选拔及分类七大部门选拔来源按照公司现有的组织框架分类要求，公司骨干员工可从销售部、市场部、拓展部、供应链、人力资源部、财务部、研发部等七大部门中进行选拔。销售部市场部拓展部供应链人力资源部财务部研发部确定培养骨干确定范围包括现职的骨干人才，在后备骨干人才中选拔骨干员工培养体系建设管理干部员工骨干：通过知识管理输出工作标准与岗位能力要求，通过师徒指导下沉到实践环节合格员工：通过能力考核实现基于能力的晋升，成为管理干部或员工骨干新员工：先参与内部入职基础培训，再通过实践锻炼完成能力积累，过程中可参与部门级岗位胜任培训与公司级通用培训目录01确定培养骨干02高层经理培养计划03七大骨干培养计划04骨干员工技能评价高层经理培养计划01任职资格高层管理者任职资格不明晰，缺乏培训、培养意识，发现不了培训培养的需求。02年龄结构高层管理者年龄结构偏老龄化（除市场部、销售部等），公司及员工个人培训欲望不强烈。03绩效考核绩效考核标准模糊化，执行力度不够，不能明确公司发展对员工能力要求。04职业发展员工个人职业发展定位不清晰，易于接受现状，缺乏主动性及积极性。高层经理培养计划培养的必要性01为了让中高层管理者真正懂得管理的含义，在心理上，真正实现从优秀员工、业务骨干向管理者的过渡。02掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何安排。03提升上下级和各部门之间的协调沟通能力，学会组织管理，团队建设，合理利用本部门人力资源，优化配置。04提高目标，计划，时间，执行，控制等能力，从而提高团队的整体效率。05提高培育员工的能力，让员工人尽其才，物尽其用，充分发挥团队资源。06提高有效授权的能力，让员工和管理者一同动起来，共同完成任务。07提高个人领导力，拥有团队之外的影响力，激发团队，支持公司整体目标的实现。高层经理培养计划人才培养路径高层经理培养计划高层经理A38领导力的八项修炼C02如何创建学习型组织C13战略决定成败C09企业文化建设A20A中国式管理--管理VS领导C06培育核心竞争力的成功模式A27成功总裁的三大法宝中层经理A32提升语言表达艺术B09如何提升执行力A28管理思维D07组织结构设计与部门职能划分A36问题分析与决策B26中层管理者完成目标的五步十九法E02非财务人员的财务管理基层主管B03成功的项目管理A21A中国式管理—分层授权A33管理者如何进行沟通与激励D01如何选、育、用、留人才D16基于胜任力的面试技术D13问题员工管理储备干部A42时间管理A08双赢谈判D05目标管理D03绩效管理实务A13如何做一名优秀的部门经理A07有效沟通技巧A23管理者如何做好角色定位A09高效会议管理技巧B14如何当好一线主管A30从专业人才走向管理D04招聘与面试技巧A25职业生涯规划与自我管理D12员工关系管理A39提升人际交往能力的五把钥匙D11职责管理高层经理培养计划公司内部培训5模块培训对象重点岗位培训内容企业通用培训·部门通用培训·重点岗位主要培训培训形式以师带徒、自助学习培训形式为主培训评估学习考核培训制度制定年度计划·计划完成情况与绩效挂钩公司外部培训5模块培训对象企业全部岗位培训内容基于岗位胜任的课程体系培训形式以面授、E-learning自助学习培训形式为主培训评估行为考核（三级评估）培训制度建立岗位认证体系·实行持证上岗·实现企业内人才储备企业大学阶段5模块培训对象企业内部和外部（经销商、供应商、社会）培训内容建立基于战略发展的课程体系，培训扩展到整个价值链，成为组织变革的推动力量(全价值链)培训形式混合式培训为主导，向企业外发展培训评估加强与绩效考核培训制度企业内外建立岗位认证体系提高关联企业员工素质·实现企业外人才储备目录01确定培养骨干02高层经理培养计划03七大骨干培养计划04骨干员工技能评价七大骨干培养计划第①环起点公司内部培训·体系公司内部培训体系通过知识管理形成公司内部培训资源第②环知识管理形成公司内部培训资源公司内部培训体系通过知识管理形成公司内部培训资源第③环培训资源结合内外部培训资源结合公司内外部培训资源，开展岗位胜任考核与培训第④环考核·培训岗位胜任考核与培训结合公司内外部培训资源，开展岗位胜任考核与培训第⑤环激励学习配套培养计划激励员工学习配套培养计划激励员工学习，系统培养合格员工反哺内部培训体系第⑥环闭环形成完整知识循环系统培养合格员工反哺内部培训体系，形成完整知识循环七大骨干培养计划七大部门骨干人员培养内容目录01确定培养骨干02高层经理培养计划03七大骨干培养计划04骨干员工技能评价骨干员工技能评价岗位任职资格任职要求明确岗位职责与任职标准，为评价提供基准范围资格清单梳理岗位所需硬性资格与技能门槛，筛选参评人员测评指标选择指标维度结合岗位职责选定评价维度，覆盖知识、技能与态度权重配置依据岗位重要度分配指标权重，突出核心能力评价测评方法实施测评方式采用多元化测评，综合笔试、实操与行为观察结果应用汇总评价结果，形成技能画像并反馈培养改进骨干员工技能评价·岗位说明书骨干员工技能评价·岗位说明书完整表格骨干员工技能评价·测评指标的选择根据