国家开放大学电大专科《生产与运作管理》期末试题及答案

国家开放大学电大专科《生产与运作管理》期末试题及答案一、单项选择题（每小题2分，共20分。请把正确答案的序号填入括号内）1.生产与运作管理的研究对象是（）A.产品或服务的生产制造环节B.顾客的服务需求响应过程C.生产与运作系统的投入、转换、产出全过程及对应管理活动D.制造类企业的车间作业调度活动2.按照生产工艺特性划分，整车制造企业的汽车组装环节属于（）A.加工装配式生产B.流程式生产C.订货型生产D.备货型生产3.在产品生命周期的导入阶段，企业生产与运作管理的核心侧重点是（）A.成本控制与产能规模化扩张B.工艺稳定性优化与小批量柔性生产C.供应链效率提升与全渠道库存压降D.产品迭代优化与退市节奏安排4.下列设施选址影响因素中，属于长期运营成本导向因素的是（）A.地方政府提供的一次性落地补贴B.区域制造业劳动力平均工资水平C.周边社区对制造类项目的接纳程度D.目标市场的人均消费能力5.工业工程方法研究体系中，针对生产全过程开展宏观流程优化，消除不必要加工环节、合并重复作业、缩短流程链条的核心分析技术是（）A.动作分析B.程序分析C.作业测定D.工时抽样6.制造企业综合生产计划（年度生产计划）属于中期计划范畴，其核心决策内容不包括（）A.计划年度内分品种的总产出规模B.不同时段的产能调整策略（加班、外包、临时雇工等）C.单台生产设备的日常作业派工安排D.计划周期内的总体成品、零部件库存水平7.某机械制造企业对高价值、关键的A类轴承零部件采用定量订货法开展库存管控，当该零部件库存水平降至（）时，需要及时发出采购订单。A.经济订货批量水平B.设定的最高库存水平C.预先核算的订货点水平D.安全库存水平8.全面质量管理（TQM）提出的“三全一多样”管理要求中，“三全”的核心内涵不包括（）A.覆盖产品全生命周期的全过程质量管理B.企业各层级、各部门协同参与的全企业质量管理C.一线操作员工到高层管理者共同参与的全员质量管理D.所有质量指标全部量化考核的全维度质量管理9.设备全生命周期磨损规律显示，设备故障发生率最低、运行状态最稳定、生产效率最高的磨损阶段是（）A.初期磨损阶段B.正常磨损阶段C.剧烈磨损阶段D.老化报废阶段10.起源于丰田生产方式的精益生产模式，其核心管理目标是（）A.最大化产能规模，实现单位产品成本最低的规模经济效应B.彻底识别并消除生产过程中一切不创造客户价值的无效劳动和浪费C.提升生产过程自动化水平，最大限度减少人工操作的干预D.建立多层级的安全库存缓冲，保障生产连续性和交付及时性二、多项选择题（每小题3分，共15分。多选、少选、错选均不得分，请把正确答案的序号填入括号内）1.与化工、食品加工等流程式生产类型相比，汽车、机械装备等加工装配式生产的典型特征包括（）A.产品结构离散，由多个独立加工的零部件装配形成最终产品B.生产过程涉及多主体、多工序协作，生产计划与协同管控难度大C.生产过程连续度高，物料多通过管道、传送带实现自动化输送D.产品品种拓展空间大，可支撑更高程度的客户定制化需求E.产能扩张周期短、固定资产投入低，可快速响应市场需求增长2.制造企业生产车间的设施布置是生产组织的基础环节，典型的生产设施布置基本类型包括（）A.工艺专业化布置B.对象专业化布置C.混合式布置D.固定布置E.行政职能区布置3.单件小批量生产场景下，车间作业排序常用的优先规则包括（）A.最短加工时间优先规则（SPT）B.最早交货期优先规则（EDD）C.先来先服务规则（FCFS）D.固定节拍强制排序规则E.批量轮番生产排序规则4.制造企业库存管理中，与库存持有、采购相关的显性成本构成包括（）A.仓储场地租赁、货架设备及人工管理成本B.存储过程中物资锈蚀、过期、损耗产生的成本C.库存占用流动资金产生的利息成本D.缺货导致的客户流失、品牌声誉受损成本E.开展采购业务产生的谈判、下单、跟货等事务性成本5.生产现场5S管理是现场管理的基础工具，其核心内容包括（）A.整理B.整顿C.清扫D.清洁E.素养三、判断题（每小题1分，共10分。正确的在题后括号内打√，错误的打×）1.与制造类产品相比，服务类生产的产出具有无形性、不可存储性特征，且服务的生产过程与消费过程通常同步发生，服务质量的感知主观性更强。（）2.与订货型生产（MTO）相比，备货型生产（MTS）的客户个性化需求满足能力更强、产品交付周期更长。（）3.产品开发中的并行工程模式，核心是打破部门壁垒，在产品设计阶段就同步吸纳工艺、生产、采购、质量等部门人员参与，提前考虑产品全生命周期的所有环节因素，缩短产品开发周期、减少后期设计变更。（）4.作业测定中的预定时间标准法（PTS），不需要到作业现场开展秒表测时，只需将作业拆解为标准动作单元，即可根据预先制定的动作时间标准核算标准作业时间。（）5.生产计划编制中的滚动计划法，核心特点是“近细远粗”，即近期计划编制详细具体，远期计划编制相对粗略，定期根据前期计划执行情况和环境变化调整后续计划，提升计划的弹性和适配性。（）6.项目进度计划管理中的关键路线，是指网络图中从起点节点到终点节点的所有路线中，作业总持续时间最短的路线，直接决定项目的最短完工周期。（）7.ABC库存分类管理法中，C类物资的品种数量占比最高、库存资金占用额占比最低，适合采用相对宽松的管控策略，可适当加大订货批量、减少订货频次，降低管理成本。（）8.六西格玛管理对应的质量水平，是指生产过程中每百万次操作机会中出现的缺陷数不超过6个。（）9.设备维护体系中的事后维修策略，是指在设备出现故障停机后再开展维修活动，这种策略适合价值低、有备用设备的非关键设备，核心追求维修成本最低。（）10.大规模定制生产模式的核心是通过产品模块化设计、柔性制造系统应用、供应链协同，在保持大规模生产的成本、效率优势的基础上，满足客户多样化、个性化的定制需求。（）四、简答题（每小题10分，共40分）1.简述生产与运作战略的基本框架及核心决策内容。2.简述制造企业合理组织生产过程需要满足的五项基本要求。3.简述全面质量管理中PDCA循环的核心阶段划分及实施特点。4.简述精益生产模式界定的七大核心浪费类型，以及消除浪费的主要工具方法。五、计算题（共15分）某小型家电制造企业拟新建一条电热水壶装配流水线，根据市场需求预测，该流水线设计年产能为90000台。已知企业年制度工作日为250天，每天采用两班制生产，每班扣除休息、设备调整等停工时间后的有效工作时间为7.2小时。经工艺部门拆解分析，该电热水壶装配过程共包含7个作业单元，各作业单元的单件作业时间、紧前作业关系如下表所示：作业单元编号单件作业时间（分钟）紧前作业单元A1.0无B1.2AC1.0AD2.2BE0.8CF1.5D、EG0.9F（1）计算该装配流水线的计划节拍。（5分）（2）计算满足设计产能要求的最少理论工作地数量。（4分）（3）按照作业顺序和紧前关系约束开展作业分配，划分作业工作地，并计算该流水线的总负荷率，评价设计方案的合理性。（6分）参考答案一、单项选择题（每小题2分，共20分）1.C2.A3.B4.B5.B6.C7.C8.D9.B10.B二、多项选择题（每小题3分，共15分，多选、少选、错选不得分）1.ABD2.ABCD3.ABC4.ABCE5.ABCDE三、判断题（每小题1分，共10分）1.√2.×3.√4.√5.√6.×7.√8.×9.√10.√（判断题解析：第2题错误，备货型生产以标准化产品提前备货为特征，个性化需求满足能力弱、交付周期短；第6题错误，关键路线是网络图中总持续时间最长的路线，决定项目最短完工期；第8题错误，考虑1.5σ的长期过程漂移，六西格玛质量水平对应每百万次机会缺陷数为3.4个。）四、简答题（每小题10分，共40分）1.生产与运作战略是企业总体战略框架下的核心职能战略，主要通过对生产运作系统的长期、系统规划，支撑企业总体竞争目标落地，其基本框架及核心决策内容包含三个层级：（1）生产运作系统的竞争力定位决策（3分）：该层级需要紧密匹配企业的总体竞争战略（成本领先、差异化、集中化），明确生产运作系统需要打造的核心能力维度，通常包含成本、质量、交付可靠性与速度、生产柔性、服务支撑五个核心维度。例如企业选择成本领先战略时，生产运作系统需聚焦标准化、规模化生产能力搭建，追求单位产出成本最低；若选择差异化定制战略，则需重点打造柔性生产、快速响应客户需求的能力。（2）生产运作系统的长期结构决策（3分）：这类决策属于生产运作领域的长期投资决策，一旦确定调整成本极高，直接决定生产运作系统的硬件基础，核心内容包括长期产能规划、设施选址与网络布局、生产设施布置模式、核心工艺流程选择、纵向一体化程度决策、核心供应链伙伴选择等。（3）生产运作系统的运行机制决策（4分）：这类决策属于日常运营层面的制度设计，决定生产运作系统的运行效率，支撑结构决策的效能充分发挥，核心内容包括生产计划与管控体系设计、质量管理体系与管控模式选择、库存管控策略制定、作业组织与人力资源管理模式、设备全生命周期维护体系搭建、全员持续改进机制建设等。2.生产过程组织是对原材料投入到成品产出全过程的作业环节、人员、设备、物料进行系统安排，确保生产活动高效有序开展，需要满足连续性、比例性、平行性、节奏性（均衡性）、适应性五项基本要求：（1）连续性（2分）：指产品在生产过程各阶段、各工序之间的流转尽可能保持顺畅，减少不必要的等待、停顿、跨区域迂回，缩短生产周期，降低在制品积压，提升资金周转效率。对于钢铁、化工等流程式生产行业，连续性要求尤为重要，一旦生产中断会造成能源大幅损耗、设备损坏等严重损失，连续性可通过优化设施布置、合理安排作业衔接、提升工序自动化水平实现。（2）比例性（2分）：指生产过程各工序、各环节的生产能力要与生产任务需求保持合理的比例匹配关系，各环节的设备数量、人员配置、生产效率要相互协调，避免出现局部产能瓶颈导致整体产能浪费或生产中断。比例性并非固定不变，需要企业根据产品结构变化、工艺升级、产能调整等动态优化各环节的能力配置。（3）平行性（2分）：指生产过程中的不同零部件加工、不同工序作业尽可能组织平行交叉作业，将原本顺序开展的作业调整为同步开展，大幅缩短产品生产周期。例如笔记本电脑生产中，主板、屏幕、外壳、键盘等零部件同步加工，再进入总装环节，相比所有零部件顺序加工的模式可将生产周期缩短60%以上。（4）节奏性（均衡性）（2分）：指生产过程各阶段在相等的时间间隔内，产出大致相等或稳定递增数量的产品，避免出现月初停工待料、月末突击加班赶工的情况，保障生产秩序稳定、设备负荷均衡、质量可控，减少安全隐患。节奏性可通过科学编制生产计划、合理分解生产任务、保障物料供应稳定实现。（5）适应性（2分）：指生产过程组织要具备足够的柔性，能够快速响应市场需求变化，灵活调整生产品种、生产批量，适配多品种、小批量的市场需求特征。适应性可通过采用柔性生产设备、培养多技能作业人员、推广成组生产技术等方式实现。3.PDCA循环是全面质量管理的核心工作方法，由质量管理专家戴明提出，又称“戴明环”，其核心阶段划分和实施特点如下：（1）核心阶段划分（4分）：PDCA循环包含四个首尾衔接的阶段：①计划（Plan）阶段：核心是分析质量现状识别现存问题、深入分析问题产生的成因、确定影响质量的核心关键因素、针对性制定质量改进目标和具体行动方案，常用工具包括排列图、因果图、5Why根因分析法等。②执行（Do）阶段：核心是按照既定方案落实资源、开展人员培训，稳步推进改进措施落地，做好执行过程的记录。③检查（Check）阶段：核心是基于客观数据对比计划目标，评估措施执行的效果，精准识别执行过程中存在的偏差和未解决的问题。④处理（Act）阶段：核心是总结改进过程中的成功经验，将其固化为作业标准、管理制度，实现质量水平的稳定提升；对本次循环未解决的遗留问题，梳理后转入下一个PDCA循环持续推进改进。（2）实施特点（6分）：①大环套小环、小环保大环，相互支撑促进。整个企业的质量管理是一个大的PDCA循环，各部门、各车间、各班组乃至每个员工的工作都对应各自层级的小PDCA循环，层层分解、层层嵌套，通过每个小循环的目标达成支撑企业大循环的整体质量目标实现。②不断循环、阶梯式上升。PDCA循环不是简单的周而复始原地转动，每完成一次完整循环就会解决一批质量问题，企业的质量管理水平、产品质量水平就会提升一个台阶，下一个循环在更高的管理起点上开展新的改进，实现持续的阶梯式进步。③处理阶段是循环的核心关键。PDCA循环的闭环价值主要通过处理阶段实现，只有及时将成功经验标准化、将遗留问题纳入后续改进计划，才能避免同类质量问题重复发生，真正实现质量改进的长效价值，若缺失处理环节，循环就会流于形式，无法实现持续提升。4.精益生产方式起源于日本丰田汽车公司的丰田生产方式，核心是通过全员参与的持续改进，彻底消除生产过程中一切不创造客户价值的无效活动（即浪费），以最低的成本、最快的速度为客户提供满足需求的产品，其核心内容如下：（1）七大核心浪费类型（3分）：精益生产界定的生产过程七大浪费具体包括：①过量生产浪费：指生产数量超过客户或下工序的实际需求，是所有浪费的根源，会衍生出库存、搬运、等待等次生浪费；②等待浪费：指人员、设备因等待物料、指令、上工序交付而处于空闲状态的损失；③搬运浪费：指不创造价值的长距离物料搬运、反复装卸、迂回转运等活动；④过度加工浪费：指超出客户实际需求的多余加工环节，如对客户无感知的内部部件开展过高精度的加工处理；⑤库存浪费：指过高的原材料、在制品、成品库存，这类库存会占用资金、掩盖生产过程中的设备故障、质量缺陷、效率低下等问题；⑥动作浪费：指作业过程中不必要的转身、弯腰、寻找工具、反复取放工件等多余动作，会降低作业效率、增加人员疲劳；⑦不良品浪费：指生产出不合格产品导致的返工、报废、材料损耗、人工损失。（2）消除浪费的核心工具方法（7分）：①拉动式准时化生产（JIT）：以客户实际需求为生产起点，采用看板管理工具实现后工序向前工序按需取货，上工序仅生产下工序需要的对应数量产品，从根源上消除过量生产和库存浪费，实现物料在生产过程的连续流转，减少等待时间。②标准化作业：对每个作业环节的作业顺序、标准作业时间、标准在制品存量制定明确规范，消除多余动作和过度加工浪费，保障作业效率和质量稳定。③全面生产维护（TPM）：建立全员参与的设备维护体系，通过日常点检、定期维护、预防性维修降低设备故障停机率，提升设备综合效率，减少因设备故障导致的生产中断和等待浪费。④自働化（人字边自动化）：赋予设备自动检测异常、自动停机的功能，一旦生产过程中出现不良品或异常状况立即停机排查，避免不良品流入下工序，从根源上减少不良品浪费。⑤5S与目视化管理：通过整理、整顿、清扫、清洁、素养五个步骤打造整洁有序的生产现场，减少寻找物料、工具的动作浪费和搬运浪费，通过目视化标识让生产现场的异常状态一目了然，提升问题响应速度。⑥全员持续改进（Kaizen）：建立鼓励一线员工参与的改进激励机制，引导员工从身边的小浪费、小问题入手开展点滴改进，通过长期积累持续消除浪费，不断提升生产效率。五、计算题（共15分）（1）流水线计划节拍计算（5分）首先核算计划期内的有效工作总时间：年制度工作日250天，每天2班，每班有效工作时间7.2小时，换算为分钟为：年有效工作时间=250天×2班/天×7.2小时/班×60分钟/小时=216000分钟（3分）流水线计划节拍r=计划期有效工作总时间/计划期年产能=216000分钟/90000台=2.4分钟/台，即流水线平均每2.4分钟需要产出1台合格电热水壶。（2分）（2）最少理论工作地数量计算（4分）首先核算单件产品的总装配作业时间，将所有作业单元的作业时间求和：T总=1.0+1.2+1.0+2.2+0.8+1.5+0.9=8.6分钟/台（2分）最少理论工作地数是指在无任何作业等待、时间完全利用的情况下需要的工作地数量，计算公式为Smin=⌈T总/r⌉（即总作业时间与节拍比值的向上取整值），代入数据得：Smin=⌈8.6/2.4⌉=⌈3.58⌉=4个，即理论上最少需要设置4个工作地才能满足产能要求。（2分）（3）作业分配与负荷率计算（6分）按照紧前作业约束、作业时间不超过节拍、尽可能压缩工作地空闲时间的原则开展作业分配：①工作地1：可优先分配无紧前约束的作业A（作业时间1.0分钟），分配后剩余时