质量管理之统计过程质量控制

1、马春芳,质量管理QualityManagement,第四章统计过程质量控制,第一节质量控制过程第二节民航运输服务质量的测量与评价第三节常用的质量控制方法,再好的计划和目标，如果离开控制，也注定会成为一纸空文。,第一节质量控制过程,质量控制（Qualitycontrol）见ISO/FDIS9000:2000第3.2.10款质量管理的一部分，致力于满足质量要求。,控制过程,控制是为了确保活动能产生期望的结果而进行的活动。控制过程设立目标衡量绩效采取必要的纠正措施控制系统的目的在未来不会发生任何不愉快的意外,控制的必要性,环境条件的变化管理权力的分散工作能力的差异,控制的内容,时间进度控制经费成本控

2、制质量控制行为控制活动控制过程控制一切可以控制并需要控制的对象，都是控制的内容。,控制的要求,适时控制及时控制适度控制防止控制过多或控制不足处理好全面控制与重点控制的关系使花费一定费用的控制得到足够的控制收益,控制的类型,根据控制时点的不同可以将控制分为前馈控制、同期控制和反馈控制,什么时候需要控制？,Duringflight,Attheairport,Beforeflying,Checkin,PlanandBook,Frequentflyers,航空运输过程的控制包括哪些主要环节？,两种保持控制的方法,传统控制方法统计质量控制建立标准测量实际业绩并与标准相比较采取纠正措施基于责任感的控制通过

3、员工的责任感和自我控制实现质量控制使用信仰和价值观来培养自我控制通过建立责任感来培养自我控制,第二节民航运输服务质量的测量与评价,根据服务需求特征和要素建立服务质量标准是服务质量控制的前提根据建立的标准对服务质量进行测量和评价是控制服务质量的必要过程在测量和评价基础上发现问题并进行改进是控制服务质量的目的,测量和评价服务质量的常用方法,顾客感知服务质量模型（P127-130）为服务质量评价提供了基本的理论基础，包括：格罗鲁斯的顾客感知服务质量模型、服务质量的差距分析模型、顾客让渡价值理论等。顾客满意度指数模型和服务质量指数评价模型为评价服务质量提供的方法指导。,顾客感知服务质量模型,航空公司：

4、从订购机票的难易，飞机旅程的舒适程度到旅行后的总体感受的回顾,航空公司：长途旅行的食物提供、适当的活动空间,航空公司：安全、正点到达例：2010年8月河南航空公司的空难,服务质量的差距分析模式,口头交流,个人需求,过去体验,预期服务,感觉服务,服务传递（包括事前与事后联系）,感觉转化为服务质量规范,管理部门对顾客期望的感觉,与顾客的外部交流和沟通,差距2,差距3,差距4,差距1,差距5,顾客,服务提供者,服务质量管理,子目标,总目标,准确地了解顾客实际的期望,使制定的服务标准体现顾客的期望,使服务实绩达到服务标准,使服务承诺符合服务实绩,缩小服务质量差距使顾客获得最大满意度,服务质量管理目标体

5、系,了解顾客服务期望,要消除差距1，应该认真检讨和不断改进几下几点:(1)我们的顾客是谁?我们了解他们的期望吗?(2)我们推出的每一项服务都是顾客所期望的并且是重要的吗?(3)我们通过何种渠道收集顾客信息?我们奖励员工收集顾客信息吗?(4)我们做过定期的顾客满意度调查吗?它是哪个部门的职能?(5)我们真的欢迎顾客投诉吗?如何证明?(6)我们是否做到以顾客交易的便利性、信息传递的快速性来改进企业组织结构，保证消费者信息的快速获取和反应?,要消除差距2，应该认真检讨和不断改进几下几点:(1)公司的服务理念是什么?(2)公司的服务理念为大多数员工所接受吗?(3)各个工作岗位的服务操作有进行规范化和标

6、准化的规定吗?这些规定科学吗?(4)公司的服务设计是从顾客角度来进行的还是从企业角度进行的?(5)设计的服务规范是否与顾客期望和服务理念一致?它们会相互矛盾吗?(6)每一个岗位都有科学的服务规范和要求吗?信息与流程畅通吗?,制定服务标准,缩小差距2的服务管理,服务标准的导向,领导层因素,服务设计,不适合的有形证据,使制定的服务标准体现顾客的期望,执行服务,要消除差距3，应该认真检讨和不断改进几下几点:(1)避免服务标准过于复杂或苛刻。(2)避免服务理念过于抽象的表达，以致于员工难以理解或产生歧义。(3)重视员工培训，增强员工服务的技能水平。(4)对服务执行工作进行全面的实时监控，发现问题立即解

7、决。(5)建立先进的信息技术管理系统，保证管理的高效性。(6)建立以顾客为导向的企业文化。,管理对外的沟通活动,要消除差距4，应该认真检讨和不断改进几下几点:(1)保持营销传播(沟通)与服务生产的一致性。(2)加强营销活动与服务生产的协作和内部沟通。(3)避免承诺过高或承诺太多，避免承诺的随意性。,案例艾克公司,艾克（Accor）推出Formule1新型经营模式是价值创新的一个范例。这家公司的前身是由PaulDubrule和GerardPelisson于1967年在法国创办的SEIH公司，公司于同年开设了自己的第一家旅店，并以并购的方式实现了快速扩张。1982年SEIH公司与JacquesBo

8、rel公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；该公司1985年提出的旅店业的新概念Formule1经济型旅店，获得了巨大成功。目前，Accor已经成为在88个国家拥有3488家旅店的世界第三大旅馆集团，旗下拥有15星级的所有类型旅店，并有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns和Ibis等多种品牌，公司的经营范围还广及汽车租赁、餐饮业等领域。,Formule1新的服务方式,法国的经济型旅店主要由一星级和二星级旅店组成。这些旅馆有着固定的但却是传统的服务标准。艾克公司推出的新服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了二星级旅店，但在房间大小

9、、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅馆相近的水平。创新的主轴让旅客以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。从下面的图形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。,旅店业的创新价值曲线,饮食建筑美感大堂房间大小服务员的水平房间设备和舒适度床的质量卫生房间的安静程度价格,Formule.1计划,以西南航空公司为例,市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查标准的737班机不设高级服务仓,西南航空公司活动体系,战略主题,活动,SERQU

10、AL评价量表,顾客满意度指数模型,服务质量指数模型,影响航空公司旅客满意度的主要因素,一般情况下，影响顾客满意度的因素主要有：产品和服务质量、价格、服务提供的及时程度等。,还包括：航空公司的品牌顾客让渡价值差异化和个性化的服务不正常情况下的补救服务服务承诺,对下述影响航空公司旅客满意度的指标进行评价的结果,评价结果分析,服务利润链,第三节质量控制常用方法,主要内容常用的两图一表方法：即排列图、因果图和对策表，以及统计表、直方图、散布图等统计过程控制方法：控制图及其应用、过程能力和过程能力指数、6管理、流程图,1、调查统计表,调查表是为了调查客观事物、产品和工作质量，或为了分层收集数据而设计的图

11、表。不良项目调查表缺陷位置调查表频数调查表等等所收集的数据从不同的角度进行合理的分类，划分为不同的组叫做“分层”，在分层的基础上进行对调查的数据进行统计，称为统计表。,航班不正常原因调查表,缺陷位置调查表,工序分布调查表,1、调查统计表,调查表是为了调查客观事物、产品和工作质量，或为了分层收集数据而设计的图表。不良项目调查表缺陷位置调查表频数调查表等等所收集的数据从不同的角度进行合理的分类，划分为不同的组叫做“分层”，在分层的基础上进行对调查的数据进行统计，称为统计表。,例：旅客抱怨分类统计表,例：在分层统计表基础上做排列图,A类因素（主要因素）：累计频率在0-80%之间的因素。B类因素（次要

12、因素）：累计频率在80-90%之间的因素。C类因素（一般因素）：累计频率在90-100%之间的因素。又称ABC分析法,排列图（帕累托图）分析的要点,因果图（又称为石川馨图、鱼刺图），是用于分析、寻找某种质量问题产生的各种原因和因果关系的图表。分析问题产生的原因一般可以从人员、机器设备、材料、方法、环境、组织管理等不同方面进行分析。,2、因果图,因果图的形式,因果图的绘制过程,步骤1：阐述问题,步骤2：绘制主要分支,因果图的绘制过程（续）,步骤3：思考可能的因素,步骤4：扫描和排序真正的原因可能性最大或最有可能解决的原因是什么？,步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，并由改进效果检查所确定的

13、主要原因是否正确。,因果图示例,分析患近视的原因,例：空中服务质量问题分析,质量问题应该具体明确。尽量召集所有有关人员参加分析会分析原因要具体，要深入细致分析会最好在现场召开用因果图分析原因后，可通过排列图寻找主要原因，制定措施后，还应再用排列图等检查效果。,运用因果图应该注意的事项,3、对策表：形式和内容,4、直方图,通过收集某一工序或生产岗位的某一质量特性的数据值，并将其分组，既可绘制每组数据分布的频数直方图。观察直方图的形状和位置，可判断工序或生产岗位是否处于稳定状态。,通过直方图可以分析数据分布的形态，以便对其总体的分布特征进行推断，并对产品或作业的质量水平及其均匀分布程度进行分析。,

14、直方图的绘制步骤,收集有关的数据（用变量x表示）。数据个数一般在50个以上，用n表示。求极差R，即数据的分布范围。数据的最大值与最小值之差。分组、求组距h。将数据分成k组，组距等于极差除以组数。一般可分为610组左右，一个计算组数的经验公式：k=1+3.31(lgn)。定组界，即确定每组数据的上下界限值。先把最小值放在第一组的中间位置上。第一组的组界为：第一组下限=最小值-1/2的最小测量单位，上限=第一组的下限+组距h；第二组的下限等于第一组的上限；依次类推。,直方图的绘制步骤（续）,计算各组的组中值(wi)：所谓组中值，就是处于各组中心位置的数值，又叫中心值。某组的中心值(wi)=(该组的

15、上限+该组的下限)/2作频数分布表计算特征值：平均值和标准差S。其简化计算公式为：,画出频数分布直方图,例：80个航班的旅客提取行李的平均等待时间的频数分布表,旅客提取行李等待时间频数分布直方图,直方图的观察与分析,对直方图的观察主要有两个方面的目的：一是分析直方图的形状，能够发现生产过程存在的质量问题；二是把直方图和质量标准比较，观察质量是否满足要求。,直方图的分布形状,直方图与标准界限比较,假设B为直方图的实际分布范围，T为设定的标准界限,统计分布符合标准的直方图,直方图与标准界限比较（续）,统计分布不符合标准的直方图,统计过程控制,优秀企业优秀的关键是：它拥有优秀的过程和对细节的关注。,

16、一、控制图及其应用,二、过程能力和过程能力指数,三、6管理,四、流程图及其应用,重点理解和掌握,控制图样式控制图界限控制图如何预防控制图的设计控制图的观察与分析,一、控制图及其应用,监控过程并预防过程问题的产生,控制图样式,控制图界限,若变量x服从正态分布N（,），则x控制图的中心线和上下控制界限分别为：中心线：CL=（或X的平均值）控制上限：UCL=+3（或X+3S）控制下限：LCL=-3（或X-3S）,控制图如何起到预防作用,应用控制图对过程不断监控，当异常因素一旦露出苗头，甚至在未造成不合格品之前就能及时发现，就采取了措施消除了异常因素，起到预防的作用。,控制图的设计,控制图的观察与分析

17、受控状态,当控制图同时满足下列两个条件时，可以认为生产过程处于控制状态或稳定状态。点子没有越出控制界限点子在控制界限内的排列没有缺陷（异常）：样本点均匀分布，位于中心线两侧的样本点约各占1/2；靠近中心线的样本点约占2/3；靠近控制界限的样本点极少。,受控状态图例,CL,LCL,UCL,典型的失控状态有以下几种：多点连续出现在中心线一侧出现7个点子连续上升或下降的倾向点子出现周期性变化点子在控制界限附近连续出现大部分点子在中心线附近出现,控制图的观察与分析失控状态,失控状态图例,失控状态图例,二、过程能力和过程能力指数,过程能力：是指过程在一定时间里，处于控制状态(稳定状态)的实际工作能力。过

18、程能力可表示为：B=?(6)，因为过程质量特征值服从正态分布时，质量特征值落入均值附近3的概率为99.73%。传统上认为这一质量水平是可以接受的。,过程能力指数,过程能力指数是衡量过程是否满足质量要求的指标。过程能力指数=技术要求/过程能力Cp=T/B=T/6T公差（质量要求）总体标准差（或样本标准差S）,过程能力的评价和判断,三、6管理,通过不断地降低过程的变异水平，提高过程能力，降低不合格产品数，提高过程质量的战略。6管理的目标，过程质量达到6水平，实现过程的无缺陷。代表标准偏差，对于一个流程来说，值越小，流程越稳定，质量水平越高。6的狭义定义是百万机会缺陷率（DPMO)为3.4或合格率为

19、99.99966%。,DPMO和的对应关系：,6管理的目标,对公司而言：在利润最大的基础上向顾客提供高质量的产品或服务为公司带来最大的价值；对客户而言：以最低的代价来购买最优的产品或服务为客户提供最大的价值。基本理念：通过减少生产和交易流程中的缺陷来获得强大的竞争优势流程优化，减少波动和浪费。,6的管理哲学,不断追求卓越以事实为依据，科学地作出决策重视数据，围绕流程进行改进实现全员参与始终研究客户的需求，以客户为导向不断改进和提高产品/服务质量,6流程改进方法与人员准备,6流程改进方法：DMAIC定义顾客需求（Define）,测量当前状态（Measure）,分析问题原因（Analyze）,实施

20、改进（Improve）,进行控制（Control）。人员与组织：推进领导者，黑带大师，黑带，绿带,识别和决定问题顺序Brainstorming和Paleto,选择和定义问题Paleto图,识别工程工程流程图,决定数据收集方法数据收集,分析原因结构XY矩阵图和鱼骨刺图,讨论可疑的问题原因Brainstorming和鱼骨刺图,数据分析直方图、管理图、DOE,执行改善措施制造和工程决定,监控工程结果直方图和Paleto图,SIXSIGMA的显著特征是产生一个基础组织来确保改善活动开展所必要的资源。,Champions,MasterBlackBelt,BlackBelt,GreenBelt,Membe

21、r,up,down,发起人（1名）,黑带师MBB（1名）,黑带BB（10名）,绿带GB,成员层,Who?,6的实践与收益,摩托罗拉1987年开始实施6管理，主要目的是降低劣质产品的质量成本，提高公司利润，1987年1994年间，制造成本降低14亿美元，劳动生产率提高126%。GE1992年推行6战略，主要目的是改变公司的企业文化，在全公司范围内推行，利润率从1992的12%提高到1998年的16.7%，实现销售收入1300亿美元。资金周转次数1995年的5.6次提高到98年9.8次,四、流程图及其应用,Process：过程，流程过程是把输入转化为期望输出或结果的一系列活动。输入：如材料、行动、

22、方法、计划等输出：如产品、信息、服务等一系列活动：活动具有相互关系常见过程类型：项目；工作；批量生产；流水线；连续生产,过程的内在特性（特点）,所有过程都有内在的可重复性。在有限的重复中存在变异。在有限的重复中，存在稳定性。,过程变异的原因,偶然性原因chancecauseofvariation系统性原因assignablecauseofvariation,变异是多数质量问题的原因质量管理中强调所有的变异都应该有控制程序,过程流程图,定义过程的输入和输出并文件化：,过程名：过程责任者：过程的关键阶段：,输出的质量特征：输出质量特征,输入的质量特征：输入质量特征,供应者输入,输出顾客,流程图及其类型,使用目的不同，流程图不同几种流程图古典流程图工作流程图其他流程图,流程图类型古典流程图,指应用于计算机程序中的流程图，常用于描述过程。古典流程图中有标准的图形符号和严格的结构特征。,机器运转正常？