公司人才培养方案

1、公司人才培养计划1、一般规则第一个项目的建立和完善公司的人才培养机制，制定有效的人才培养和开发计划，合理发掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立本公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供知识资本支持。第二条原则坚持“内部培养主要辅助外部培养”的培养原则，以“滚动和出局”的方式进行循环训练。第三个人培养目标。公司人才培养目标始终是坚持“专业培养和综合培养并行”的人才培养政策，公司培养专业水平的技术人才和综合管理人才。专业水平的技术人员是在特定业务领域内综合管理高技术水平人才的人员，是指在本部门或本部门业务领域具有综合知识的高管理水平人员。第4条人才培养组织体系公司将人力资源部作为公司的组织协调部

2、门，负责制定人员培训计划、人才选拔标准和程序、确定培训对象和培训计划的整体部署，具体执行人员培训对象初步选拔和人员培训计划，将“统一”人员培训系统职能部门和项目组作为公司的人员培训对象基地。第五条主要内容本管理方法从以下几个方面构成战略人才培养系统的构成、战略人才选择、战略人才培养模式、战略人才培养方法、战略人才剔除和晋升。2、构成战略人才培养系统的公司战略人才培养系统包括“小鹰派计划”、“小鹰派计划”、“小鹰派计划”和“小鹰派计划”四个部分。这四个部分构成了公司的战略人才库。第6条：“小鹰计划”第7条“飞鹰计划”第8条“鹰计划”第九条鹰计划通过这四个计划，逐步将培养对象培养为核心职位的继任者

3、和公司预备人员。主要职责主要是指公司根据当前或未来发展所需的一些重要的中级和高级职位。后备人才主要是指公司为应对未来发展变化而储备的具有部分中级和高级职位替代潜力的人才。3、战略人才选拔，通过科学的评价，慎重的选拔，选拔具有真正领导能力或专业性的后备人才，建立公司的就业及人才晋升理念。第十一条进入选拔条件、战略人力培养队的员工必须能够胜任现有职务，具有进取精神，具有某种训练潜力。第12条选择工具1，战略人才推荐表2，职业锚职业倾向自我评价测试问卷3，管理人员能力评价表4、职业满意度测试5，霍兰德职业倾向测验表第十三条选拔程序对公司的战略人才，首先由人事部根据选拔条件和选拔工具提出候选人名单，然

4、后由总经理确认战略人才池选拔人员名单。4、战略人才培养模式根据不同职位的需要，采用员工职业发展计划公司和战略人才培养两种模式第十四条对复合经营人才培养方式复合经营人才公司采用大口径教育方式。也就是说，循环工作，其他系统员额运动，其他部门新项目工作，继续教育，以各种教育方法的组合进行训练。第15条业务/管理专家培训模式业务/管理专家。在业务线和管理线的深度强调红色和特殊性。公司采用叉训练模式，即企业或专业领域内的循环项目事业、持续教育内部指导等多种教育方法进行培养。5、战略人才培养法旨在确保人才培养的正确成果效果。公司对战略人才培养计划中包括的各级人员采用不同的培训方式。第一部分，对于“雏鹰计划

5、”中包含的预备人员，可以通过内部指导、在职教育、外部教育等方式进行培训。第十六条内部指导者按照公司内部导师手册和公司内部导师管理制度培养雏鹰计划中包含的人员。公司“雏鹰计划”中包含的公司战略人员应根据公司培养积分管理制度完成必要的要点。在规定的时间内没有积累教育积分的人，作为公司的战略人力不受训练。第十八条外部教育可以根据公司培训管理制度参加本公司“雏鹰计划”中包含的战略人才缴纳公司负担金的外部长期短期培训，但必须与公司签订相应的教育合同。拒绝签订训练合同的公司不会作为公司的战略人员进行训练。第二部分，对鹰计划中包含的预备人员，可以通过内部指导、职业更换、在职教育、外部Pei等方法培养。具体内

6、容如下第十九条内部导师根据公司内部导师手册和公司内部导师管理制度培养飞行计划中包括的人员。第20条职业更换1、轮岗目的鹰派计划主要是为了培养中间管理者所需的职务循环，主要是为了熟悉部门内不同职位的主要职务和不同职务之间的协调情况。2、轮换前提条件轮换员工必须有资格做自己的工作。3、部门内不同职业之间的轮换范围。4、轮换周期轮换周期原则上分为3个月和6个月，具体轮换时间由各部队根据实际情况决定。5、循环审批部门内部人员的轮换工作需要部门经理批准公司的人力资源记录。6、流通员工的管理部门内部流通人员仍由部门经理管理日常工作。第二十一条公司“飞鹰计划”中包含的公司战略人才职员应按照公司培养积分管理制

7、度完成必要的要点。在规定的时间内没有积累教育积分的人，作为公司的战略人力不受培训。第二十二条外部教育可以根据公司培训管理制度参加公司“飞鹰计划”中包含的战略人才支付公司费用的外部长期短期培训，但必须与公司签订相应的培训合同。拒绝签订教育合同的公司不会作为公司的战略人员进行培训。第三部分，对正希望日志程序中包含的人员，正希望日志程序中包含的预备人员，可以通过内部导师、职务更替、在职教育、外景培等方法进行培养。具体内容如下第二十三条内部导师根据公司内部导师手册和公司内部导师管理制度培养飞行计划中包括的人员。第24条职业轮换1、转职目的飞鹰计划主要是培养中层管理人员和技术最高人才，销售最高人才，其职

8、业轮换目的主要是让您熟悉公司不同部门的主要责任及不同部门之间的合作情况。2、轮换前提条件轮换员工必须有资格做自己的工作。3、部门内不同职业之间的轮换范围。4、轮换周期轮换周期原则上分为3个月和6个月，具体轮换时间由各部队根据实际情况决定。5、循环审批部门内部人员的轮换工作需要部门经理批准公司的人力资源记录。6、扶轮员工的管理部门内部轮岗仍由新在职部门的负责人管理日常工作。第二十五条内部教练为了满足公司高层职位需要的沟通能力、表达能力及知识的自主积累总结能力公司征购计划中包括的公司战略人才按照公司内部培训师管理制度。注册内部讲师并完成相应的任务。未注册内部讲师或未完成内部培训师管理制度规定业务的

9、人将不再被培养为公司战略人才。第二十六条内部教育公司征购计划中包括的公司战略人才应按照公司培训积分管理制度完成强制性积分。在规定的时间内没有积累教育积分的人不再被培养成公司的战略人才。第二十七条外部培训根据公司培训管理制度，包括在公司“郑希望罗格列姆”中的战略人才可以参加支付公司费用的场外短期栽培级，但必须与公司签订相应的培训合同。拒绝签订合同的公司不再培养成公司的战略人才。第四部分“鹰计划”中包含的人员，包括“鹰计划”中的预备人员，可以通过职业更换、内部教练、在职教育、外部教育等方式接受训练。具体内容如下第28条职业轮换1、润江目的鹰主要为公司培养分公司总经理级或副总经理公司运营副总经理、营

10、销副总经理、工程副总经理，因此职务循环的目的主要是让公司熟悉不同部门的主要职务和不同部门之间的配合。运营部经理的财务部门、综合部门、建设部门、成本中心和市场营销部门经理将根据这些管辖区域进行不同的对象培训。2、轮换前提条件轮换员工必须有资格做自己的工作。3、循环公司其他部门之间的旋转。轮盘赌周期原则上是3个月、6个月、1年的3个具体轮盘时间由各个单元根据实际情况决定。4、尹江审批部门之间的交替，应由负责副总裁审批公司人事部负责。5、轮番要员的管理部门之间，轮番职员由新任部门的负责人管理日常工作。第二十九条内部教练为了满足公司高层职位要求的沟通能力、表达能力和知识自主积累汇总能力，公司“鹰计划”

11、中包括的公司战略人才应根据公司内部培训师管理制度向内部教练登记并完成相应的工作。未注册内部讲师或未完成内部培训师管理制度规定业务的人将不再被培养为公司战略人才。第30条公司“鹰计划”中包含的培养公司战略人才的员工必须按照公司培训积分管理制度完成必要的要点。在规定的时间内没有积累教育积分的人不再被培养成公司的战略人才。第三十一条外部教育服从公司培训管理制度。公司“鹰计划”中包含的战略人才可以参加公司负担金的外部长期短期培训，但必须与公司签订适当的培训合同。拒绝签订合同的公司不再接受作为公司战略人员的培训。6、消除和晋升战略管理人才为了确保公司战略人才培养计划的有效实施，第三十二项将实施公司战略人才积极进取的精神和公司战略人才动态的管理。每6个月与公司的其他管理系统相结合，调整一次，消除不合适的人，吸收新的优秀人才。第三十三条退出业绩审查，不能胜任现有职务的主管领导建议确认人力资源部没有进一步培养潜力的人不再培养为公司的战略人才。凡在清除过程中，本制度未达到第18条。第22、28和32条与公司签订培训合同。或者，没有达到该制度第26条及第30条规定的内部讲师登记的人力资源部确认，不再培养为公司的战略人力。淘汰公司战略人才培养计划的人还有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次淘汰的人将再次失去进入公司战略人才培养计划的资格。公司将以培