策略性人力资源管理绩效考核与平衡计分卡(PPT 83页).ppt

1、策略性人力资源管理绩效考核与平衡计分卡,策略性人力资源管理绩效管理,全球化,利害关系人,HRM措施HR策略与企业策略契合团队工作技能与成就付薪依工作需求而定的遴选制度员工态度调查持续性学习环境积极性的纪律管理客户满意与质量为绩效评核之内涵多元化劳动力受到重视,高绩效工作系统,善用人才资产,“人”是企业最重要的资产,充份发挥人才价值,人资管理的终极目的是提升组织能力以达成企业的经营目的与绩效有效的人才管理是预测企业长期成效的领先性指标优秀的人资主管必须了解企业的经营状况(外部)人资主管必须积极参与企业的策略规划，企业文化的塑造与企业变革管理以企业运作的模式来经营人资服务，不能有效支持企业经营目的

2、者将被淘汰蜕变的愿景是美丽的，但蜕变过程是很艰苦的加强快速应变的能力与容量：“先锋、领先响应者、跟随者、阻挡者、或恐龙”,人资管理与企业管理的关系,人力资源体系的目标和管理初衷来源和取决于企业的战略规划，人力资源管理是战略执行力在组织上的体现,组织结构职位设计职位说明书,行动计划,目标管理,薪酬体系,业绩管理职位评估,战略框架与目标,制度、业务流程及程序文件,战略规划,人力资源管理体系,聘用管理,长期激励股权收益,培训,最具有影响意义的绩效管理体系，有关键业绩指标、平衡计分卡和经济增加值三类,KPI关键管理流程市场管理指标供应链管理指标生产管理指标战略规划指标财务预算指标人力资源管理指标,BS

3、C财务指标内部管理流程指标客户指标学习增长指标,-关键业绩指标-,-平衡计分卡-,-经济增加值-,平衡计分卡：,公司目标及愿景,产业结构分析：五力分析,SWOT分析,竞争,策略,财务面,学习及成长面,顾客面,内部程序面,1.策略形成系统,2.策略具体行动化系统,公司价值链,研发,设计,生产,营销配送,顾客服务,作业管理及分析,成本管理信息构面,成本管理各项技术,作业流程合理化分析,4.成本管理系统,3.基础工程系统,5.价值创造系统,以平衡计分卡引导智慧资本,策略,平衡计分卡：,财务面,学习及成长面,顾客面,内部程序面,智慧资本：,顾客资本,流程创新资本,人力资本,1.公司目标及愿景,8.作业

4、流程合理化分析,5.平衡计分卡：,研发,7.作业管理及分析：(1)发展远景(2)明订作业(3)员工认知作业(4)建立跨功能作业之拥有及控制(5)规划及执行作业改进：附加价值VS无附加价值分析(6)建立作业基础之绩效评估制度(7)持续性作业管理,3.SWOT分析,顾客服务,营销配送,生产,设计,9.整合性策略成本管理信息构面,竞争,4.策略,(3)内部程序面:内部营运观点,(4)学习及成长面:员工观点,人力资源功能,6.价值链:公司全部功能,会计及财管功能,营销功能,2.产业结构分析：五力分析,(9)经济附加价值(EconomicValued-Added),(8)奖酬制度,产品收入、成本及获利分

5、析,顾客收入、成本及获利分析,弹性,品质,成本,产品多样化及组合分析,(5)质量成本,时间,循环时间,良好率等,其他,(1)作业制成本及管理制度,产品目标成本管理,(4)目标成本,产品及顾客生命周期成本管理,(2)产能成本及管理,设备及人员之产能成本及绩效管理,产品成本降低管理,(7)绩效评估制度,价值,(6)价值链分析,(1)财务面：股东观点,(2)顾客面：顾客观点,(3)生命周期成本,CareerPlanProcess,建组织,Buildorganization建组织,(Role)QualificationRequirement角色具备条件,PerformanceEvaluationPro

6、cess绩效考核作业,ProjectsRequest项目需求,Q,P,ManpowerDemandPlanning,D,R,M,C,选才,育才,用才,留才,Org.KPI,ProjectKPI,IndividualKPI,O,PM,CompensationLaborMarketBenchmark市场行情比较,B,OperationProcessDeployment作业流程展开,PD,CareerPlanProcess,作业流程展开,Buildorganization建组织,(Role)QualificationRequirement角色具备条件,PerformanceEvaluationPro

7、cess绩效考核作业,ProjectsRequest项目需求,Q,P,ManpowerDemandPlanning,D,R,M,C,选才,育才,用才,留才,Org.KPI,ProjectKPI,IndividualKPI,O,PM,CompensationLaborMarketBenchmark市场行情比较,B,OperationProcessDeployment作业流程展开,PD,CareerPlanProcess,角色具备条件,Buildorganization建组织,(Role)QualificationRequirement角色具备条件,PerformanceEvaluationPro

8、cess绩效考核作业,ProjectsRequest项目需求,Q,P,ManpowerDemandPlanning,D,R,M,C,选才,育才,用才,留才,Org.KPI,ProjectKPI,IndividualKPI,O,PM,CompensationLaborMarketBenchmark市场行情比较,B,OperationProcessDeployment作业流程展开,PD,O,PD,PM,CareerPlanProcess,选才,Buildorganization建组织,(Role)QualificationRequirement角色具备条件,PerformanceEvaluatio

9、nProcess绩效考核作业,ProjectsRequest项目需求,Q,P,ManpowerDemandPlanning,D,R,M,C,选才,育才,用才,留才,Org.KPI,ProjectKPI,IndividualKPI,O,PM,CompensationLaborMarketBenchmark市场行情比较,B,OperationProcessDeployment作业流程展开,PD,(选才),Q,M,CareerPlanProcess,育才,(Role)QualificationRequirement角色具备条件,PerformanceEvaluationProcess绩效考核作业,P

10、,ManpowerDemandPlanning,D,R,M,C,选才,育才,用才,留才,Org.KPI,IndividualKPI,CompensationLaborMarketBenchmark市场行情比较,B,OperationProcessDeployment作业流程展开,Q,O,PM,PD,D-40GroupTrainingRequirement课程需求(课堂),D-20GapAnalysisforPersonalCapability资核图,D-30ActionPlanforPersonalImprovement能力改善计划,D,D-10PersonalData,D-50Persona

11、lOn-jobTraining项目实习需求,D-60TrainingProcess课程规划安排,(育才),Q,O,CareerPlanProcess,用才,Buildorganization建组织,(Role)QualificationRequirement角色具备条件,PerformanceEvaluationProcess绩效考核作业,ProjectsRequest项目需求,Q,P,ManpowerDemandPlanning,D,R,M,C,选才,育才,用才,留才,Org.KPI,ProjectKPI,IndividualKPI,O,PM,CompensationLaborMarketB

12、enchmark市场行情比较,B,OperationProcessDeployment作业流程展开,PD,(用才),O,PD,PM,CareerPlanProcess,留才,Buildorganization建组织,(Role)QualificationRequirement角色具备条件,PerformanceEvaluationProcess绩效考核作业,ProjectsRequest项目需求,Q,P,ManpowerDemandPlanning,D,R,M,C,选才,育才,用才,留才,Org.KPI,ProjectKPI,IndividualKPI,O,PM,CompensationLab

13、orMarketBenchmark市场行情比较,B,OperationProcessDeployment作业流程展开,PD,C-30PersonalCareerPlan个人职涯规划,C-10PersonalCharacteristic,C-40Per.KnowledgeUpgradePlanning个人进阶提升计划,(留才),C-20RoleCareerRoadmap角色升迁发展途径,O,Q,B,PM,O,P,(Role)QualificationRequirement角色具备条件,IndividualKPI,CareerPlanProcess,绩效考核,PerformanceEvaluati

14、onProcess绩效考核作业,P,ManpowerDemandPlanning,D,R,M,C,选才,育才,用才,留才,CompensationLaborMarketBenchmark市场行情比较,B,P-10Org/ProcessControl/KeyItem流程管理项目,P-30Org.KPI组织KPI,P-20Org.ActionPlan行动计划,P-40PersonalActionItem个人行动计划,P-50PersonalKPI个人KPI,P-60PerformanceReviewforPersonal个人绩效考核,PD,D-30,C-40,(绩效考核),P,策略性人力资源管理什

15、么是平衡计分卡？(BalancedScorecard),RobertS.Kaplan&DavidP.Norton原著：平衡计分卡信息时代的策略管理工具。脸谱出版社，1999年。RobertS.Kaplan&DavidP.Norton原著：策略核心组织以平衡计分卡有效执行企业策略。脸谱出版社，2001年。,平衡计分卡将策略转化成作业面之架构,愿景&策略,如何向股东呈现我们在财务方面的成绩?,我们要如何对顾客表现，以实现我们的愿景?,我们如何保有改变与持续改善的能力，以实现我们的愿景？,我们需加强那些业务流程，以满足股东与顾客的需求?,平衡计分卡,传统企业绩效评价系统主要以财务表现为决定性指标，但

16、平衡计分卡指出财务指标的滞后特性，建议企业应同时注意包括财务、满足顾客、内部流程及持续成長（见图）等四个互有关连的企业表现范畴。平衡计分卡强调四个范畴之间的因果关系，使企业不单对目前的绩效有所了解，同时亦能对将来的绩效有所准备。,平衡计分卡是由RobertKaplan(HarvardUniversity)及DavidNorton(NolanNortonInstitute)于1990年提出。Kaplan及Norton三部曲平衡计分卡-将策略转换为行动(1996)策略核心组织(2001)策略地图：将无形资产转换为有形成果(2004)为何称为平衡?外部衡量与内部衡量之平衡结果面衡量（过去行动）及未来

17、面之平衡主观面衡量与客观面衡量之平衡,平衡计分卡的功能,1.厘清策略并达成共识2.在组织中沟通策略3.将部门及个人目标与年度预算相链接4.将策略及长期目标与年度预算链接5.辨别并连结策略计划6.执行定期性、系统性的策略性绩效评估7.从复核中回馈与学习并修正策略,财务,顾客,资本运用报酬率,顾客忠诚,如期交货,流程质量,流程周期,员工技术,企业内部流程,学习与成长,1.策略性议题,2.策略性目标,3.策略性衡量指标,4.策略性衡量指针之目标值,5.策略性行动方案,目的,手段,有无达到目的？,6.策略性预算,7.策略性奖酬,1.策略系统,2.衡量系统,3.执行系统,使命,愿景,策略(strateg

18、y),策略形成系统,4.沟通系统,（解决愿景及管理障碍）,（解决人力及资源障碍）,藉由员工发展，高质量之产品与服务，及员工、股东、顾客之满意度提升，成为世界级公司,财务面,顾客面,内部流程面,学习与成长面,股东价值,顾客满意,流程效率/效果,员工满意,创造股东价值,营收成长,改善获利,提升整体服务质量提升顾客满意,缩短服务时间,改善供货商关系,生产力与效率,员工技能发展,达成员工满意,供货商/企业伙伴满意度成功作业遵行要求百分比,每位员工收益,外部顾客满意度账单相关抱怨百分比抱怨次数顾客,满足顾客需求之周期时间,市场占有率营收成长,股价EPS,利润率/毛利率资本报酬率,员工满意,技术能力,平衡

19、计分卡四构面因果关系图,KPI,目标值,实际值,差异,行动方案,财务面EPS营收成长利润率/毛利率股价资本报酬率非交易来源收入百分比市场占有率,内部流程面供货商企业伙伴满意度每位员工收益成功作业遵行要求百分比,学习与成长面员工满意技术能力,顾客面外部顾客满意度满足顾客需求之周期时间账单相关抱怨百分比抱怨次数顾客,KPI,目标值,实际值,差异,行动方案,KPI,目标值,实际值,差异,行动方案,KPI,目标值,实际值,差异,行动方案,用表列方式呈现的平衡计分卡,BSC四大构面的SWOT分析问题集表,各构面之关键绩效指标,KPI:KeyPerformanceIndicatorsCSF:Critica

20、lSuccessFactors,财务性经营绩效指标,流动性分析（如现金比率等）资本结构分析（如杠杆比率分析）资产活动力分析（应收帐款周转率）获利力分析（如净值报酬率）,顾客满意度的绩效驱动因素,时间对顾客要求的响应时间质量有形货物及无形劳务之可接受性价格同时考虑采购及使用成本,内部流程构面,创新辨别市场创造产品和服务营运生产产品和服务递交产品和服务售后服务服务顾客,衡量流程的质量,良品率重做率(如蛀牙填补)退货率(如健保申报资料剔退)每百万产品不良率(6：3.4/M),衡量流程时间,衡量JIT生产流程尺度为制造周期效能(ManufacturingCycleEffectiveness,MCE)M

21、CE加工时间产出时间产出时间加工时间检验时间移动时间等候或储存时间MCE越接近1越好例如：健康检查的流程是否有可以缩短之处？某种手术的流程是否可以再缩短？,学习与成长构面,员工的能力信息系统的能力激励、授权与配合度,策略型组织的原则图,按部就班地将策略链接至预算图,将策略性绩效指针展开至组织各层级,各层级单位之绩效指针应以全公司之策略性绩效指标(Corporate-levelKPI)为基础，随着组织层级与权责划分展开之。,运用BSC软件之呈现画面（例）,案例,大都会银行的策略,案例：大都会银行的平衡计分卡,询问董事长,公布栏,每月刊物,教育训练,倡导短片,商业通讯,每月管理会议,企业内部网络,

22、每季大型讲堂会议,领导者利用多媒体传达公司愿景及策略,沟通，沟通，再沟通,人力资源架构转换为策略资产的程序,人力资源作业效率评量指标,绩效考核,1.绩效考核的目的2.绩效考核的指导原则3.绩效考核的依据4.绩效考核主要工具5.绩效考核四大构面6.绩效考核建置主导7.绩效考核实施内容,一、绩效考核的目的,引导团队人力资源来确保组织目标之达成周期性地汇集全方位的实际个人工作表现加以公平客观的评比了解每一员工在个人岗位上对公司的目标达成有多大的贡献，依此决定该得到什么样的奖或惩，对未来有那些项目可有何种改进与主管建立共识以一种管理机制有效的提供员工奖惩考核之依据,一、绩效考核的目的,使员工在现任岗位

23、上发挥专长，并对其职业生涯发展有正面的期望绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间，同时涵盖目标管理、职业生涯规划等随时改进管理方法及相关作业流程做为人才未来潜力发展的基础,二、绩效考核的指导原则-1,1.能针对组织目标策略及工作性质来设置及调整项目及权重2.绩核项目必须是全方位结果导向:涵盖各项目的成绩来自与员工作上在该项目的表现有关联或者影响者3.够资格参与评分及提供信息的须符合管理、业务、客戶等构面4.选/育/用/留相关项目及表现必须由人资/训练单位在日常运作中即能汇总实际表现的信息5.财务及内控相关的项目实际表现由经管在日常运作中即能提供实际表现信息,二、绩效考核的指导原则-2,

24、6.其他须经由考评人评分的项目(必须是业务相关及工作表现对他有影响的)就必须是同质受评人以Group及两两对比(PeertoPeer)之方式来评比7.由直接主管/间接主管/人资主管会同做复核及合理化8.评分结果必须是常态分配,且尽量可量化9.必须依据评分及结果之常态分配,做评等排序,绩效评估与发展的规划,目标的制定如何制定个人目标才能使考核有意义？首先确定组织的目标，将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人的目标，即能确定组织目标的达成。由于每位员工有不同的工作任务，应依据年度目标列明每个岗位与本身职务切合的工作目标。在工作目标订出后，主管应与员工对制定的工作

25、目标做双向的沟通，以确定未来一年的目标标准。此外，主管与员工还需共同努力找出方法，以达到工作再简化的目的。并且在年度当中，为了确保目标的达成，必須依工作周期安排期中面谈，确定是否与原先规划的进度有不符合的地方，并讨论差异的原因，采取必要的措施。,绩效评估与发展的规划,发展阶段经由目标设定，依据为达成目标所需的专长能力，及员工职涯发展的目标，来评估目前员工所欠缺的技能，主管即可针对实际可行方式、考虑公司的资源多寡、公司未来发展趋势等，订定出一套最适当、对员工最有帮助的职涯发展，及教育训练计h划。惟有使员工能在组织内获得充分的学习与发展，组织才能有永续发展的远景,绩效评估与发展的规划,成果评估在各

26、阶段的面谈中确定各阶段所达成的工作表现，到了期末作绩效评估时，首先透过员工自评及上两级主管的绩效评定后，以确定员工在年度期间内，实际完成的工作事项。再评估员工的意愿配合度与员工的工作技能,作为员工职业生涯规划的参考依据.,三、绩效考核的依据,透过组织及个人的KPI设定值,定期考核与目标KPI值的达成有关项目的实际表现和个人用心努力付出的程度以全方位的汇总评估组织及受评个人业务相关及受影响工作项目的表现,绩效考核标准的设定,绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作职责明确了该做的事情，绩效标准说明其必须达到的程度。两样合起来才算是把对员工的要求解释清楚有效的绩效标准乃是根据工作而

27、来，因此工作说明書的内容就是绩效考核的要项，而考核的标准应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。部属应参与制订他们自己的绩效考核标准,如此,标准才能订得恰当:部属也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准.如意见不能协调一致.主管应做最后之决定.,绩效考核标准的设定,引导员工的行为达成既定的工作标准。国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆士L.海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事；因為大多人都会想做好工作使上司能接受奠定公平考核员工的基准除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径,绩效考核标准的设定,绩效考核标准是通过对组织内部流程的输入端