日化行业企业绩效考核与传统人事考核(ppt 36页).ppt

1、绩效考核与传统人事考核,绩效考核与传统人事考核的区别,绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。传统的人事考核更关注于考核本身。绩效考核着眼于未来绩效的提高。传统的人事考核侧重于过去工作表现的评价。强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。传统考核更强调考核者的职权，被考核者处于被动地位。,绩效考核与传统人事考核的区别,传统人事考核绩效考核判断式注重计划评价表关注过程寻找错处解决问题结果结果与行为人力资源程序管理程序威慑性牵引性,绩效目标,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效考核,市场,产品,服务,公司战略目标,绩效管理与公司战略目标,管理结构的重要性,战略目标,驱动,客户,

2、愿景,使命,价值观,战略定位,管理结构与流程,绩效管理与公司战略目标,战略管理是绩效管理流程的起点！,设立年度业绩目标；签定业绩合同,个人业绩目标与激励机制挂钩,监控业绩的达成,战略规划程序,战略计划/预算程序,绩效管理程序,业务单位经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同,信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持,对管理层有重大影响并且可行的激励机制,资料来源:麦肯锡分析,输入,输出,目标制定流程,战略分析工具,以往客户,当前客户,潜在客户,竞争对手分析,供应商,7S分析,Back分析,SWOT分析,内部分析,规划策略,紧急策略,竞争市场分析,波特分析模型,现有竞争者之间的竞争,客户的能力,

3、供应商能力,新进入者的威胁,进入市场的障碍,替代产品的威胁,波特的基本战略对比分析,企业内部分析,结构,策略,技巧,人员,类型,体系,共享观念,7S分析模型,业务部门的综合分析,业绩分析-资产-回报-利润-成本结构-现金流-增长战略分析主要事项分析,分析和基于事实的目标设立,市场分析,对竞争对手的分析,比较分析-贷款规模-回报-营业利润-成本利润率-现金流,公司分析,行业分析-需求-供给客户分析-市场细分的增长-需求-讨价还价的能力外部因素-政府政策-技术-经济,人事战略分析举例,企业发展阶段面临挑战对应战略期望结果,大量、迅速招聘管理简单实施扩张把业务战略和人员管理流程结合如何保留核心员工G

4、lobalworkforce,引入薪酬结构设计组织架构明确岗位职责设定远景目标进行绩效管理明确价值构成分析人员变动HRservicedeliveryandinfrastructureassessment,初创期成长期转型期稳定期Re-invention,保持待遇的竞争力保持政策一致性容量扩张，但防止缺损和重复明确绩效目标，确保与业务目标相一致努力成为最佳雇主Capacityforglobalexpansionandculturalintegration,Sony公司案例-建立业务部门的战略,运用SWOT分析确定索尼公司台式立体声音响系统1。优势/劣势分析2。机会/威胁分析3。根据分析，制定公司

5、战略,绩效管理的目标设计原则,描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，与其它管理程序紧密相连如战略规划、预算计划及人力资源管理等将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果,设计原则以价值为驱动业绩指标透明性系统化/机构化以激励为导向,目标：建立有效的以业绩为驱动的经营和管理,资料来源:麦肯锡分析,目标设定依据,1、价值树分解2、岗位职责3、客户4、企业成长,指标来源,营销收入营销成本会计报告及时性设备完好率客户满意度市场份额新产品收益率劳动生产率,举例,通过价值树分解所得的指标有助

6、于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性体现以客户(内部客户和外部客户)为中心的经营理念不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展能力,说明,目标设定依据,指标来源,举例,说明,5、流程6、短期重点指标7、集体指标8、防范性指标,确保流程的正常运行为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度,协调开通及时率市场响应及时率话务量增长用户数增长净营运资产

7、贡献率重大故障网络安全重大投诉安全生产,目标设计的思路,1、外部导向法标杆基准法,2.内部导向法成功关键法,目标设计的思路,第一层关键绩效指标,集团客户部,公司贡献（准利润）公司收入增长,公司,营销部门,运营部门,其他部门,其他部门,集团客户部贡献集团客户收入增长,公司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率,第二层关键绩效指标,第三层关键绩效指标,商业客户部,员工,员工,第四层关键业绩指标,行业客户贡献行业客户收入增长,价值树-关键绩效指标自上而下地分解,关键绩效指标,总目标,部门目标,关键成功领域KRA,部门任务,正确的事,正确衡量,关键区域KeyResultArea,加强客户管理力度,关键指

8、标KeyPerformanceIndicators,按时交付率,目标Target,95%,KRA与KPI,KPI在管理循环中的作用,KPI在管理循环中的作用,KPI提供了行动的基础：流程职务描述组织架构,KPI有助于：尽早识别潜在问题监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈,KPI有助于建立基于：愿景战略业务发展计划财务预算的绩效目标,精心设计并建立客户数据库最大限度地留住客户达到最高的客户满意程度,稳定目前的经营状况,提高客户质量能力,提高获利能力,不断提高服务能力,建立核心能力后台运作风险管理,管理多种渠道组合,保持服务水平，稳住目前已有的客户留住顶尖人才，使营业部保

9、持稳定积极争取新客户树立新品牌,提高各营业部的利润率严格控制运营成本,不断改进各营业部的服务工作提供增值服务，满足客户需求,建立网上交易能力，抓住机遇为各个分行建立并管理最有效、最高效的销售渠道组合,在大陆各地及香港建立一体化后台建立系统化的风险管理结构与流程,最高管理层和业务单位之间,业务单位和经理之间,短期成效,核心技能,长远成效,从组织及其下属单位的业绩树形图中挑选管理的重点领域,某投资银行举例,运用价值树与KPI建立,目标设定-关键指标与价值树分解示例,事业投资资本回报率,各事业部息税前利润,事业部平均占用营运资本,事业部息税前利润,其它事业部息税前利润,事业部流动资金,其它事业部流动

10、资金,事业本部固定资产,平均应付帐款,平均存货,平均应收帐款,费用,毛利率,销售收入,销量,价格,市场费用,销售管理费用,仓储运输费,其它,扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量优化产品组合厂商关系,产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利,策划市场费用的使用,市场费用占销售收入比例,使用销售管理费用,销售管理费用占收入比例,优化物流调度减少转储次数,单台产的平均直接营运费转储次数,加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息,应收帐款周转率营运信息准确及时性,加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品,存货周转率存货周转

11、率存货周转率,KRA,对应KPI,X,X,+,+,+,+,+,+,+,KRA,STRATEGY,KPI指标举例采用相关联的指标,采用原因,指标定义,考核期,投资资本回报率自由现金流,有效利用资本创造回报的能力创造现金流入的能力,息税前利润X(1-所得税率)固定资产净值+营运资本税前利润X(1-所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量,纳税额相当于总收入的比例,衡量纳税额是否合理,新业务销售额占总销售额的比例,衡量业务的成长能力,新业务销售额总销售额,新产品销售额占总销售额比例,衡量新产品对公司整体的贡献,新产品销售收入总销售收入,纳税额总收入,季度年（财务部）,季度年（财务部）,年（财

12、务部）,季度年（财务部）,季度年（财务部）,KPI绩效指标设计原则,KPI指标含义KPI法符合管理原理-“二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,KPI的设计原则,设计原则,2)时间跨度,3)业绩可衡量性,推荐方案,确保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标,衡量个人业绩，也衡量个人对集团成果的贡献,以保证一致性,4)权重,使用不同的权重，以保证把重点放在最重要的指标上面,5)挑战性,朝着更高的挑战性目标努力，以驱动组织的业绩改善,1)

13、指标类型,对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩,建议位置,可选范围,短期,长期,个人,公司,业务单元,平等对待,区别对待,可达到的,挑战性的,定量,定性,确定KPI权重的最准确方法是敏感性分析,各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化,大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数,大客户流失率引起公司效益的较大比例的变化,营销部门总经理举例,KPI的设计原则,权重的设置要考虑工作的性质和内容，扣分指标没有权重。,财务/效益类,服务/经营类,学习成长类,总经理,营销部门,运营部门,职能部门*,*各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化,KPI的设计

14、原则,需要再次确认的问题,重大影响,操作性,平衡性,性质,对价值的驱动力相关性有重点，优先排序,可控制可计算公正、公平,整体性平衡取舍支持各个职能,说明,问题,是否经过平衡，避免过多强调业绩的单个方面？是否会误导追求短期成果，而非对成长的投资？是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？是否与各个职能和业务单元的目标一致？,测量是否与经济价值的创造相连？KPI是否反映了业务的最重要的领域？KPI是否鼓励了所期望的行为？,通过努力是否会影响关键业绩指标？KPI否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩业绩是否可以轻易地造假或歪曲？,关键成功领域-KRA筛选原则为每个KRA开发的KPI不超过三个。KRA是定性概念，用语句描述如何计测目标。不是定量的(如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”)。KRA不叙述某价值结果的方向应该怎样(如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”)。关键绩效指标KPI筛选原则Specific清楚地說明要达成的成果以及实現的程Measurable可进行量的衡量Achievable具有挑战性但能实现Relevant部门的KRA相联系Timeframed达