人才测评的应用及注意的问题课件

1、人才测评的应用及注意的问题,人才测评的应用及注意的问题,2014-7-26,人才测评的应用及注意的问题,人才测评的应用及注意的问题,讲课提纲,人才测评的应用及注意的问题,一、人才测评的功能和主要作用,没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。PeterDrucker,人才测评的应用及注意的问题,一、人才测评的功能和主要作用,彼得原理是指，在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。（劳伦斯彼得）,不能因

2、某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。,人才测评的应用及注意的问题,一、人才测评的功能和主要作用,人才测评的应用及注意的问题,一、人才测评的功能和主要作用,人才测评的应用及注意的问题,一、人才测评的功能和主要作用,人才测评的应用及注意的问题,一、人才测评的功能和主要作用,人才测评的应用及注意的问题,一、人才测评的功能和主要作用,总之，人才测评的核心是确保人岗匹配，根本目的在于谋求“人”与“事”之间的恰当配合，并调整“人”与“事”之间的相互关系，以促使员工负起责任，激

3、发其对工作的兴趣，服从纪律，建立自信，真正做到人适其事，事得其人，人尽其才，才尽其用，由传统的人事管理体制向市场经济体制下的现代人力资源管理模式转换。,人才测评的应用及注意的问题,一、人才测评的功能和主要作用,案例分析：广州某机械集团因业务拓展需要，通过招聘让小陈担任开发工程师一职。考虑到他是应届毕业生，公司先让他到日本接受为期三个月的技术培训。培训期满，小陈如期上岗，参与项目开发工作。然而，一个月后人力资源部就接到用人部门的投诉：小陈在工作中的表现并不如人意，影响了整个项目的进度，项目经理要求重新招人。该公司hr很为难：小陈是根据用人部门的要求精心选拔的，不仅具备本岗位的专业知识结构，而且也

4、有一定的实习实践经历，在用人部门所设计的专业考试中轻松过关。重新招人浪费的不仅仅是招聘的时间与成本，还得搭上3个月的国外培训，况且项目进度也刻不容缓。而此时，小陈也提出调岗申请，希望能到市场部去。,人才测评的应用及注意的问题,一、人才测评的功能和主要作用,该公司hr左右为难，决定请人才测评中心对小陈进行评估后再作安排。测评报告显示，小陈属于社会型素质模型，有着强烈的与人沟通的欲望，尽管他技术上能胜任开发工程师一职，但不具备开发工程师所需要的“研究型”人才的素质：善于观察思考、分析、推理。小陈的外向型性格表现出来更多的是愿与人倾诉、交流，没有专注的研究习惯和探索精神。在与专家的交流中，小陈也承认

5、，他在办公室里经常“坐不住”。同时报告也显示他在组织协调、沟通、影响力方面确实有过人之处。测评中心专家指出，如果让小陈从事产品的服务销售工程师也许更能发挥他的长处。该公司权衡利弊，决定把小陈安排到市场部，并给他进行营销方面的培训。不到半年，小陈凭着出色的表现被提拔为销售主管。,人才测评的应用及注意的问题,一、人才测评的功能和主要作用,人才测评的应用及注意的问题,讲课提纲,人才测评的应用及注意的问题,二、人才素质测评的古典分析,人才测评的应用及注意的问题,二、人才素质测评的古典分析,人才测评的应用及注意的问题,二、人才素质测评的古典分析,人才测评的应用及注意的问题,二、人才素质测评的古典分析,人

6、才测评的应用及注意的问题,二、人才素质测评的古典分析,科举不仅是一种中国文化，从整个人类社会管理变迁过程来看，科举制度是一种社会智商、能力的培养、挑选、使用的社会性管理程序（方法步骤），他不变的操作步骤是：逐级培养筛选、一一对比淘汰。他为社会智商能力的挑选提供了可见、可比、可控、可重复、可验证的过程及依据，提高了社会成员能力智慧培养、挑选、使用的“专业性、系统性、精确度及效率”。,人才测评的应用及注意的问题,二、人才素质测评的古典分析,科举制度对社会成员“逐级培养筛选、一一对比淘汰”的程序性步骤，得到全世界各种文化的认可接受，成为现代公务员制度、中高考制度、技能职称评定制度、体育竞赛、科研程序

7、中的实验组/对照组的核心程序，是全世界普及度最高，使用度最广，支撑着整个人类社会存在、发展的“社会智商能力挑选”核心制度，也成为了全世界都复制拷贝执行的世界性文化。,人才测评的应用及注意的问题,二、人才素质测评的古典分析,人才测评的应用及注意的问题,二、人才素质测评的古典分析,人才测评的应用及注意的问题,二、人才素质测评的古典分析,人才测评的应用及注意的问题,二、人才素质测评的古典分析,人才测评的应用及注意的问题,二、人才素质测评的古典分析,案例分析：招聘中层管理者的困难：X机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇到了困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，有六个半自动制造部门。公司的高层管

8、理层要求部门经理必须要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司一贯严格地从内部选拔人员。但不久就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的技能。公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。他们录用了一些有良好训练的工商管理专业毕业生，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做好准备。不料在两年之内，所有这些人都离开了该公司。公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到了过去素质欠佳的问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将要退休了，他们的空缺急待称职的后继者。,人才测评的应用及注意的问题,讲课提纲,人才测评的应用及注意的

9、问题,三、人才测评的主要应用,人才招聘选拔体系建设-把好人才入口质量关,人才测评的应用及注意的问题,三、人才测评的主要应用,企业现有人员素质测评与管理-把好内部晋升激励关,内部人才晋升评估：创造客观、公平的人才竞争环境,根据员工的不同特点采取不同的管理与激励方式,人才测评的应用及注意的问题,三、人才测评的主要应用,了解员工、理解员工,帮助员工了解自己、认识自己,企业员工潜能开发与职业生涯规划-把好识人识己关,人才测评的应用及注意的问题,三、人才测评的主要应用,构建企业员工岗位胜任力模型-建立清晰明确的能力标准,人才测评的应用及注意的问题,三、人才测评的主要应用,后备人才培养与选拔-维护企业发展

10、的引擎,人才测评的应用及注意的问题,三、人才测评的主要应用,搭建高效和谐的企业团队-企业团队匹配,人才测评的应用及注意的问题,三、人才测评的主要应用,搭建高效和谐的企业团队-企业团队匹配,人才测评的应用及注意的问题,讲课提纲,人才测评的应用及注意的问题,四、人才测评应用应注意的问题,人才测评的应用及注意的问题,四、人才测评应用应注意的问题,人才测评的应用及注意的问题,四、人才测评应用应注意的问题,人才测评的应用及注意的问题,四、人才测评应用应注意的问题,人才测评的应用及注意的问题,四、人才测评应用应注意的问题,人才测评的应用及注意的问题,关键是构建岗位能力素质模,选定研究职位,甄选访谈对象,进

11、行行为事件访谈,信息整理与分类编码,建立素质模型,素质模型的修整与应用,战略修整,标杆企业研究,专家团评估,四、人才测评应用应注意的问题,人才测评的应用及注意的问题,系统性独立性决策能力风险精神处理冲突的能力民主性说服能力,责任心主动性常规性坚韧性团队精神情绪稳定性敏感性秩序性,高级管理人员,行政主管,特定职位的岗位能力素质模（例）,四、人才测评应用应注意的问题,人才测评的应用及注意的问题,四、人才测评应用应注意的问题,人才测评的应用及注意的问题,四、人才测评应用应注意的问题,现代人才测评实例：领导能力测评测评说明：下面20题可以测定您的领导能力，请用“是”或“否”回答这些问题。（1）别人拜托

12、您帮忙，您很少拒绝吗？（2）为了避免与人发生争执，即使您是对的，您也不愿意发表意见吗？（3）您遵守一般的法规吗？（4）您经常向别人说抱歉吗？（5）如果有人笑您身上的衣服，您会再穿它一遍吗？,人才测评的应用及注意的问题,四、人才测评应用应注意的问题,（6）您永远走在时髦的前列吗？（7）您曾经穿那种好看却不舒服的衣服吗？（8）开车或坐车时，您经常咒骂别的驾驶者吗？（9）您对反应较慢的人没有耐心吗？（10）您经常对人发誓吗？（11）您经常让对方觉得不如您或比您差劲吗？（12）您曾经大力批评电视上的言论吗？（13）如果请的工人没有做好，您的反应会非常强烈吗？,人才测评的应用及注意的问题,四、人才测评应

13、用应注意的问题,（14）您惯于坦白自己的想法，而不考虑后果吗？（15）您是个不轻易忍受别人的人吗？（16）与人争论时，您总爱争赢吗？（17）您总是让别人替您做重要的事吗？（18）您喜欢将钱投资在生钱方面，而不愿意投资在个人成长方面吗？（19）您故意在穿着上吸引他人的注意吗？（20）您不喜欢标新立异吗？,人才测评的应用及注意的问题,四、人才测评应用应注意的问题,领导能力测评的计分方法和评价标准（1）计分方法：选择“是”加1分，计算出总分。（2）评价标准：根据得分结果，可以大致判断您的领导能力水平。1420分：您的领导能力需要提高了。喜欢被动地听人指挥，不太适合领导别人。在紧急的情况下，多半不会主动出头