毕博集团治理模式PPT课件

1、集团治理模式,2002年12月,.,目录,集团治理模式概述 集团治理模式案例 确定集团治理模式的方法,.,业务单元A,业务单元B,业务单元C,各业务单元合计,集团总部的费用,集团总部的价值增加,集团总部的价值消耗,公司总体的价值,各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）,集团总部的影响,集团总部必需确保 X(Y+Z),X,Y,Z,选择集团治理模式实际上是确定集团总部的角色。成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升,.,公司总部应只集中从事对整个企业产生有效增值的业务。 公司治理 - 公司总部的明确功能 领导 - 这一功能随着业务多元化程度的加深和变化的加快而显得日益重要 控制 - 对公司实施整体

2、管理必须保留一些控制功能 共享的服务 - 主要集中于具有规模效应（成本、经验和专业知识）、要求关键量的或应保持一致性的项目。 集团公司的关键挑战是了解公司总部、各业务公司的正确角色和运作方式。 根据公司整体业务的性质 和这些业务间的内在联系,因此，集团公司总部应侧重于主要的增值活动,.,集团总部可通过六个基本的职能来创造价值,.,描述,例子,I. 集团总部的举措 II. 对成员单位的管理 III. 对协同效应的管理 IV. 总部的共享职能和服务,总部通过改变公司的业务组合来创造价值 总部鼓励各业务部门的独立发展 总部鼓励各业务部门的协同效应的创造 总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务,买

3、/卖业务 内部创造新的业务 通过投机创造新的业务 通过整合或拆分重新定义业务 批准或否决业务部门战略规划 设定绩效考核指标并积极监测 审批主要的资产花费 雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选 公司决策程序和架构 政策和指导方针 内部交易价机制 个人影响力 提供职能上的专业技能 提供更有效的服务开发和供给 协助各业务管理层实施独立的或关联 服务,可以进一步把这六个方面整合为四类公司总部增加价值的途径,.,集团总部扮演的角色与子公司业务的关键成功要素切合时，集团总部才能为整个公司带来增值,是,否,类型/风格 战略开发者 战略控制者 财务控制者,管理重点 / 集团公司的能力 业务组合管理 业务单元的管理

4、 / 运作 协同性的创建,集团总部,集团公司拥有的技能及资源,子公司,用来管理/改善子公司的的技能及资源,定义,公司中心管理,定义,对于单个业务的 关键成功要素,环境,影响,行业 （吸引力，机会）,影响,来源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander, 集团总部与子公司的“切合度” ,集团公司主要 能力与子公司需 求之间的最佳切合,成功,失败,.,对于不同业务的子公司，集团总部应扮演不同的角色，才能达成这一“切合”,业务单元评估, 公司中心角色定义 ,人员管理,改进项目,跨业务的协作性,功能指导,共享服务,财务控制,战

5、略设计,战略控制,运营者,同一业务系统,运营者,战略控制,战略设计,财务控制,运作层面,战略计划,战略指导,财务方面,单独,共享技能,共享业务系统,干预控制的决定因素,相互作用/ 整合的程度,决策制定的重要性/ 风险/时间跨度 机构成熟度 业务表现 行业动态,业务组合 组织架构 协同绩效规模,.,把低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈 只在例外的时候干预确保达到目标 在适当的时间和价格出售业务 制定和发展战略框架，让各个业务在此框架内发展 主要是检查业务进展并建议进一步的行动 承担高级职能以支持业务部门 参与协调各部门关系，获得协同效应 倡导并领导大部分投资和改进项目 每月检查财务和运营指标，

6、做关键的决定,财务控制 战略设计 战略控制 运营者,描述 (例子),角色, 总部角色模型 ,主要有四种总部的角色在组织中起着重要的作用,.,四种不同的集团总部角色在创造价值的方法上内涵也不尽相同,.,目录,集团治理模式概述 集团治理模式案例 确定集团治理模式的方法,.,财务控制型案例Thermo Electron的组织架构,Thermo Electron,Thermo Trex,Thermedics,Thermo Trek,Thermo Ttrraech,Thermo Fibertek,Thermo Ecotek,Thermo Spectra,Metrika,Thermo Quest,Ther

7、mo Optek,Thermo 电力,Thermo Bio,Thermo Eurotech,Thermo Cardio,Thermo Voltek,Thermedics Detection,Thermo Sentron,Trex Medical,Thermo Lase,Thermo Remediation,Thermo Fibergen,Thermo Lyte,公司,业务集团,业务单元,.,财务控制型案例Thermo Electron各组织的关键角色和责任,提供小公司无法获取的资本渠道 为想找“大型合作伙伴”的客户提供了保证 协调不同分支机构之间的交流（例如，专业研讨会，岗位轮换） 保持The

8、rmo Electron的文化特性,以向外部市场分拆为原则,某些集团系根据所有权结构组成的 非正式的协调机制促进了知识共享 岗位轮换促进了协调 单元主管参与其他单元的董事会以增进协调,根据章程有高度的自治性，并为自己的业绩负责 独立的董事会负责公司的战略 由于公司上市，具有高透明度和高能动性 多层分拆：从大公司中派生出小型业务,由激励机制推动的合作（例如，由个人及集团业绩决定的奖金）及多重角色（如总裁/首席执行官参与其他公司的董事会）,在业务单元与核公司总部间没有业务群结构,角色及责任,评注,公司,业务集团,业务单元,.,战略设计型案例HP的组织架构,公司,业务集团,业务单元,董事长 总裁 首

9、席执行官,总部职能部门,金融 咨询 内部审计 地区运营 会计 公司发展 信息技术,人力资源 财务 税务 房地产 HP实验室,商务计算,喷墨打印机产品,激光打印机产品,个人系统,商业系统,互联网企业网络服务,企业库存解决方案,高能系统,网络及应用系统,通讯行业,内部软件,企业会计,系统与技术,Verifone,喷墨打印机技术,家用解决方案,办公室解决方案,CPG运营,全球消费者销售与营销,个人激光打印机,商用激光打印机,打印文件解决方案服务,应用和扫描仪,商业渠道,信息存储,商用PC组织,家用产品,工作站系统,商业渠道,.,战略设计型案例HP各组织的关键角色和责任,资本分配 共同价值和品牌管理

10、战略关系 某些共用服务 主持公司研发 向“持股公司”模式演变,认识到业务集团间的低协同度，正逐渐减少参与制定子公司的战略,损益责任/业绩合同持有者 战略开发及业务单元规划 共享服务平台，研发/革新协调,损益责任 与客户/市场相联系,对下属的业务单元而言，是其“公司总部”,角色及责任,评注,公司,业务集团,业务单元,.,战略控制型案例GE的组织架构,董事长 副董事长 行政副总裁,业务单元,业务单元,业务单元, ,250个业务单元,飞机发动机,家用电器,金融服务,工业控制,照明,医疗系统,全球广播公司,塑料,电力分配,资讯服务,动力系统,运输系统,总部职能部门,全球领导开发,公司,业务集团,业务单

11、元,总部经理资源 经理培训 经理薪金 发展计划,咨询 对外关系 业务发展 金融 审计 人力资源,总部研发 航空交通 CIT经营 房地产 总部公共服务 投资公司,.,战略控制型案例GE各组织的关键角色和责任,制定进取的业务目标 战略指导 领导人才开发 对业务干预十分有限 明确形成并推广一系列重点高增值业务典范(例如，6个西格码）,人员精练 对业务单元透明,积极构建和重构业务单元，以实现业绩目标 通过专业研讨会及委员会推广最佳范例,损益责任 与客户/市场相联系 实现业绩,GE首要的业绩单元：“第一线”,高度自治,角色及责任,评注,公司,业务集团,业务单元,.,运营型案例联合利华的组织结构,董事长,

12、食品 家庭与个人保健,产品主管,财务 人力资源 战略与技术,职能主管,工业业务集团 Diversey Lever,成熟市场业务集团 食品和饮料（欧洲） 家庭个人护理（欧洲） 食品（北美） 家庭个人护理（北美）,新兴市场业务集团 非洲 中非及北中东 东南亚和澳大利亚 中欧与东欧 拉美,运营公司,运营公司,各国公司,公司,业务集团,业务单元,.,运营型案例联合利华各组织的关键角色和责任,制定综合性的公司目标 在公司内部就重点资源及分配达成一致 商定并监督业务集团的战略和计划 寻找并利用规模及范围所带来的机会 人才开发 领导产品管理/开发,公司总部内的董事长,全面的损益责任 制定未来的公司战略决策及

13、分配资源时考虑到当地市场的情况 执行公司战略 保留业绩合同,组织的核心组成部分 损益责任 客户/市场相互联系,高度自负盈亏,根据地理位置，产品和客户市场，划分业务集团,角色及责任,评注,公司,业务集团,业务单元,.,目录,集团治理模式概述 集团治理模式案例 确定集团治理模式的方法,.,确定集团整理模式的方法,整理集团现有业务单元清单 确定评估业务重要性和赢利能力的标准 收集各业务单元数据并对其进行评估 根据评估结果对业务进行分类,确定对各种类型下属公司的干预程度 确定不同业务的治理模式 与管理层讨论以确认,根据不同业务治理模式，确定集团总部的功能 对各种模式下集团总部功能的内容及实现程度进行描

14、述,.,重要性 与集团的使命、战略目标的一致性 对集团目前或/和潜在的利润贡献 .?,盈利能力 净资产收益率,标准,公司A,公司B,公司C,公司D,不重要,重要,不重要,重要,不重要,重要,不重要,重要,低,高,低,高,低,高,低,高,确定重要性及盈利能力的评价标准，并据此对各业务单元进行评估,对现有业务进行分类,根据不同业务确定不同的治理模式,确定集团总部在不同管理模式中的功能,1,2,3,示意,.,重组或建设以实现价值,按一定的目标里程碑来密切跟踪,观察但主要是放手让业务单元自己管理,寻找机会大力改善或彻底放弃,高,价值的行业横向比较值,低,很差,盈亏平衡,很好,目前利润水平（净资产收益率

15、）,业务单元对集团的重要性,房地产？,建材？,高科技？,金融？,贸易？,酒店？,新业务领域？,示意,A,B,C,D,对现有业务进行分类,根据不同业务确定不同的治理模式,确定集团总部在不同管理模式中的功能,1,2,3,集团总部根据下属公司业务的重要性及盈利能力确定分类,.,A,B,C,D,A：宜充分放权管理的公司 B：需设定目标并跟踪监控的公司 C：需密切控制的公司 D：寻找机会退出的公司,对不同类型的下属公司确定不同的干预程度,示意,.,集团控股的类型 不同控股方式,运营者,战略性控制型,运营方面,战略性计划,战略性导向,财务面,要求达到的集团干预的性质,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,决策的重要性/ 风险/时间限度 机构的成熟度 业务绩效 行业动态,业务类型组合 组织结构 协同绩效规模,A,C,B,D,财务控制型,战略设计型,对现有业务进行分