新QC七大手法PPT课件

1、20.06.2020,.,1,新QC七大手法,企划部 工业工程处,20.06.2020,.,2,第一部 新QC七大手法概述 第一章 前言 第二章 新QC七大手法概述 第二部 新QC七大手法介绍 第三章 亲和图法 第四章 关联图法 第五章 系统图法 第六章 矩阵图法 第七章 矩阵数据解析法 第八章 过程决策计划图法 第九章 箭头图法,目录,20.06.2020,.,3,当今世界发生了全球性金融危机，中国经济发展增速随之放缓，在此情况下，与钢铁业息息相关的房地产业、汽车业、家电业，机械制造等下游产业极不景气的现状严重影响了钢材市场；在煤炭，矿石等上游产业中，我国在国际定价方面又处于不利的位置；目前

2、钢铁业又存在产能过剩的问题，在此大环境下建龙集团该如何保证稳定及持续的成长,第一章 前言,开源 节流,改善为节流，即企业内部挖潜的重要形式,20.06.2020,.,4,1.改善的真正目的,建立发掘问题的体制,建立重视计划的体制,建立重视过程的体制,建立重视方针的体制,建立全员有体系指向的体制,20.06.2020,.,5,2. 改善的推进要素,全面质量管理推进的理念及着眼点：企业经营目标？改善着眼点？长期计划？企业的社会责任？,方针的确定与达成：理念如何达成？目标是否明确？达成度有多少？应该考虑的是否都有决定？,各种管理体系的整备：品质保证体系，成本管理体系等是否齐备？各体系是否能顺畅的依体

3、系运行,品质管控手法：是否活用QC七大手法及各种统计方法？品质管控所使用的工具是否认真研究过？,希望企业内全体人员，包括管理者，幕僚人员在内的人员能够养成“比现状更好的思考习惯” 思考的改善形式,20.06.2020,.,6,3.何谓思考的QC手法,必须可以整理语言数据,必须能引发思考,必须能充实计划,必须防止欠缺及遗漏,必须能有助于人员所有相关人员参与协力推进,必须能让相关人员一目了然,必须能踏实的叙述,20.06.2020,.,7,4.走向思考的改善的着眼点,实施多元化的评估,“防止再发生”不被容许,明确设定“优良状态”,真正的朝向重点指向前途,采取体系上的推进,积极地改变,预测的能力,2

4、0.06.2020,.,8,曾经有位经营者说过：“对员工的希望，不是要他们把身体带来，而是把头脑带来”,这意味着： 进一步推行改善，必须要走“思考的改善”,新QC七大手法就是思考的QC手法,20.06.2020,.,9,整理语言数据；引发思考；充实计划；防止缺欠及遗漏；有助于所有联系人员参与协力推动；让相关人员一目了然；踏实的叙述,第二章 新QC七大手法概述,20.06.2020,.,10,1.新QC七大手法的来源,1972年日本科技联盟整理出七个新手法 1977年在日本,开始在企业中推行实施 1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会，命名为“新QC七大手法” 1979年日本科技联盟正式

5、公布新QC七大手法。,20.06.2020,.,11,2.新QC七大手法的简介,亲和图法从复杂的语言资料中汲取资讯取讯息,关联图法理清复杂因素间的关系理关系,系统图法系统地寻求实现目标的手段找手段,矩阵图法多角度考察存在的问题,变数关系察问题,矩阵数据解析法多变数转化少变数资料分析转变量,PDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果测结果,箭头图法合理制定进度计划定计划,20.06.2020,.,12,3.新QC七大手法的特点,迅速的把握问题 而不是像无头苍蝇一样到处乱撞，不知道如何下手。 有效的解决过程 强调有效的解决问题，能够每次都踩到点子上。 始终在关注重点 而不幻想什么问题都解决，始终摆精

6、力关注在最重要的方面。 全员整体参与 强调全员参与的重要，进而产生认同感与成就感。,20.06.2020,.,13,4. 新旧手法区别及关系,a.区别,b.关系,并不取代QC七大手法 与QC七大手法相辅相成,20.06.2020,.,14,从混淆的状态中，将收集的语言和资料依亲和性加以整合，解决问题的明确方法,第三章 亲和图法,20.06.2020,.,15,v亲和图法又叫KJ法，是将未知的问题、未曾接触过领域的相关事实、意见或设想之类的语言文字资料收集起来，并利用其内在的相互关系作成归类合并图，以便从复杂的现象中整理出思路，抓住实质，找出解决问题的途径的一种方法。,1.定义,vKJ法的创始人

7、是东京工人教授、人文学家川喜田二郎，KJ是他的姓名的英文缩写。亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的。,20.06.2020,.,16,2.基本构成,框线,待研究之问题点,归纳后的局部原因,影响因素,20.06.2020,.,17,3.适用范围,在改善活动中，亲和图法是寻找质量问题的重要工具 制订推行改善活动的方针和目标。 制订发展新产品的方针、目标和计划。 用于产品市场和用户的质量调查。 促进质量管理小组活动的开展。 协调各部门的意见，共同推进全面质量管理。 调查协作厂的质量保证活动状况。,亲和图法的应用范围很广，常用于以下生产管理活动中：

8、 迅速掌握未知领域的实际情况，找出解决问题的途径。 对于难以理出头绪的事情进行归纳整理，提出明确的方针和见解。 通过管理者和员工的一起讨论和研究，有效地贯彻和落实企业的方针政策。 成员间互相启发，相互了解，促进了为共同的目的的有效合作。,20.06.2020,.,18,v从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题 v打破现状，产生新思想 v掌握问题本质，让有关人员明确认识 v团队活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识 v结合脑力激荡、分类法、归纳法 v解决问题过程可以促进团队学习，开拓视野，突破部门隔阂，并获得整体的观点，有助于减轻内部矛盾 v需要较有经验的主管引导，才能有效的促

9、成坦诚与开放的态度，并在分类与归纳过程，能形成合理的答案,4. 特点,20.06.2020,.,19,5. KJ法与统计方法、SQC法,20.06.2020,.,20,5. KJ法与统计方法、SQC法（续）,20.06.2020,.,21,如何开设一家受欢迎的速食店,6.实例,20.06.2020,.,22,某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言资料：1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料储存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、1

10、4人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。,7.思考题,20.06.2020,.,23,参考,20.06.2020,.,24,专家的话,收集语言资料的时候，可以利用脑力激荡法进行集体思考，利用共同参与，互相激荡的方式，对于一个问题提供不同意见或构想。进行时，宜延缓判断或避免批评，应鼓励不同的想法，在寻求观念上的整合或修正，如此一来不但可以提高决策的创造力与品质，还可能出现意想不到的解决方法,20.06.2020,.,25,碰到复杂的，要因互相纠缠的问题时，整理出明确的因果关系，然后找寻适当解决对策的方法,第四章 关联图法,20.06.2020,.,

11、26,v就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素的方法。,1. 定义,v 所谓关联图法，就是针对 原因结果，目的手段等相互纠缠的复杂问题进行分析。,将所有要因全部列出 用自由发言的方式表现出简明的要因 将这些因果关系以理论的原则用箭头连接 抓出全貌 进一步梳理出重点项目,20.06.2020,.,27,箭头只进不出是问题 箭头只出不进是主因 箭头有进有出是中间因素 出多于进的中间因素是关键中间因素,2. 关联图的基本构成,将表示原因或手段的短文或词语用 或 圈起来 将表示问题或目标的短文或词语用 或 圈起来 将相关项目用箭头 连接起来，箭头方向

12、为原因（手段）指向问题点（目标）,20.06.2020,.,28,按问题数量分为 多目的型 （两个以上目的） 单目的型 （单一目的）,3. 类型,20.06.2020,.,29,4. 类型,按形式分为 中央集中型（向外扩散） 单向汇集型（单向顺延）,20.06.2020,.,30,应用型（与系统图、矩阵图等联用）,4. 类型,20.06.2020,.,31,用于纷繁复杂的因果关系分析 用于现场问题的掌握 用于市场调查及抱怨分析 用于方针管理的展开 用于小集团活动的推进与展开,5. 适用范围,20.06.2020,.,32,适合整理原因非常复杂的问题 容易取得成员的一致意见 可准确掌握重点项目

13、从计划阶段就可以用广阔的视野透视问题 其形式自由，不受图形的限制，自由书写 打破先入为主的观念,6. 特点,20.06.2020,.,33,某车间照明耗电量大,改善小组针对此情况运用关联图进行原因分析。,照明耗电大,管理不严,乱 盖 房,乱 接 灯,用一亮八,灯 头 多,光 线 暗,厂 房 低,开关集中控制,检 查 差,节电意识差,长 明 灯,缺乏节电教育,责任不明,7. 案例,20.06.2020,.,34,XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长”为题目。,8.思考题,20.06.2020,.,35,20.06

14、.2020,.,36,专家的话,当问题发生时，个人力量是有限的，因此关联图法是需要通过由许多专业的干部或有共同联系者合作，以广泛，深入且有效的共同讨论模式，寻求问题的解决之道。使用关联图法拥有自由表达的特点，再加上没有图形制作上的限制，因此开放思考的转变以及应用对策的展开都变得很容易，可加速对品质管理上的改善活动运作。,20.06.2020,.,37,用最适当的手段作系统性的分析，已达成目的的方法,第五章 系统图法,20.06.2020,.,38,v系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。,1.定义,20.06.2

15、020,.,39,v系统图由方块和箭头构成，形状似树枝，又叫树枝系统图、家谱图、组织图等等，它是把价值工程中所用的机能系统图的手法应用到质量管理中来的一种图形方法。,2.基本构成,20.06.2020,.,40,v新产品研制过程中设计质量的展开 v制订质量保证计划,对质量活动进行展开 v可与因果图结合使用 v目标、方针、实施事项的展开 v明确部门职能、管理职能 v对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开,3. 适用范围,20.06.2020,.,41,v避免主观判断，容易达成共识并且有说服力 v层次清楚，思考具有逻辑性，不会偏离主题。 v有效的找到解决问题的手段,4. 特点,20.

16、06.2020,.,42,5. 实际运用,方针展开,20.06.2020,.,43,失效模式分析,20.06.2020,.,44,v两者在形式上可以相互转化,质量问题分析（系统图与特性要因图 ）,20.06.2020,.,45,v当遇到一下场合时，特性要因图将不便使用,同一水准的要因，需要相互比较检讨评价的时候 同一水准的要因，就要因对特性的影响程度，如果想要以数量的方式表达时 要因的水准数如果很多的时候 展开要因的最末端要因，如果需要表示出对策及实施项目，或标准书等的相关联的情形时,质量问题分析（系统图与特性要因图 ）,20.06.2020,.,46,决策分析（决策树）,自制升降机托架,向原

17、厂商洽谈,自研开发制作,询访国内同业,无此设计,费用较高,多项功能,成本较低,改善精神,标准较低,没有意愿,20.06.2020,.,47,专家的话,虽然在解决问题的步骤中，每个阶段都可以应用系统图法，但是最重要的是再拟定对策的阶段中，活用系统图法可以充分发掘问题的潜在原因，并且选定要解决目标之后，再将对策具体化的过程中，也可以运用其来协助我们拟定对策,20.06.2020,.,48,经由多元性的思考，明确指出问题点的方法,第六章 矩阵图法,20.06.2020,.,49,从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。,1.定义,

18、20.06.2020,.,50,把系列产品的硬件功能和软件功能相对应，并要从中找出研制新产品或改进老产品的切入点 明确应保证的产品质量特性及其与管理机构或保证部门的关系，使质量保证体制更可靠 明确产品的质量特性与试验测定项目、试验测定仪器之间的关系，力求强化质量评价体制或使之提高效率 当生产工序中存在多种不良现象，且它们具有若干个共同的原因时，希望搞清这些不良现象及其产生原因的相互关系，进而把这些不良现象一举消除 在进行多变量分析、研究从何处入手以及以什么方式收集数据。,2. 质量管理中可解决的问题,20.06.2020,.,51,v在短时间内获得有关构想和资料 v能使因素的关系明确化，掌握整

19、体的构成情形,3. 特点,20.06.2020,.,52,L 型矩阵图 是把一对现象用以矩阵的行和列排列的二元表的形式来表达的一种矩阵图，它适用于若干目的与手段的对应关系，或若干结果和原因之间的关系。 T型矩阵图 是A、B两因素的L型矩阵和A、C两因素的L型矩阵图的组合矩阵图，这种矩阵图可以用于分析质量问题中不良现象一原因一工序之间的关系，也可以用于分析探索材料新用途的材料成分一特性一用途之间的关系等,4. 类型,20.06.2020,.,53,Y 型矩阵图 是把A因素与B因素、B因素与C因素、C因素与A因素三个L型矩阵图组合在一起而形成的矩阵图 X 型矩阵图 是把A因素与B因素、B因素与C因

20、素、C因素与D因素、D因素与A因素四个L型矩阵图组合而形成的矩阵图，这种矩阵图表示A和 B、D，B和A、C，C和B、D，D和A、C这四对因素间的相互关系，如管理机能一管理项目一输入信息一输出信息就属于这种类型。,20.06.2020,.,54,原材料特性比较矩阵图（L型）,:最佳 :良好 :好 :稍差 :差,5. 实例应用,20.06.2020,.,55,表示有影响,某纺布工厂制程因素-专案-抱怨现象矩阵图（T型）,5. 实例应用,20.06.2020,.,56,系统图与矩形图活用,20.06.2020,.,57,专家的话,所谓矩阵图法就是利用多元的思考方式，分析现象、问题与原因三者之间的关联

21、性，组合要素间的各项关系，发展成为解决问题的策略，进而探索出问题的形态与内同，获得解决问题的对策,20.06.2020,.,58,矩阵图中排列的众多数据之预测整理方法,第七章 矩阵数据解析法,20.06.2020,.,59,矩阵图上各元素间的关系如果能用资料定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用资料表示的矩阵图法，叫做矩阵资料分析法。,1.定义,矩阵数据解析法是新QC七大手法中唯一进行数据分析的方法,20.06.2020,.,60,v资料矩阵分析法的主要方法为主成分分析法，利用此法可从原始资料获得许多有益的情报。 v主成分分析法是一种将多个变数化为少数综合变数的一种多元统计方法。,

22、2.主要方法,20.06.2020,.,61,v新产品开发的企划 v复杂的品质评价 v自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的品质,质量功能的开展 v从多量的资料中解析不良要因 牵涉到复杂性要因的工程解析,3.适用范围,20.06.2020,.,62,4. 实例,如有兴趣可参看AHP层次分析法,20.06.2020,.,63,专家的话,新QC七大手法中唯一采用数据解析的方法就是矩阵数据解析法，这个方法是将已知的资料，经过整理、计算、判断与解析后，利用电脑进行多变量分析，适用于复杂多变且需要解析的案例，是一种在品质管理专业领域中较为复杂的方法，使用的几率并不高，只要概略熟悉即可。 在使用矩阵数据解

23、析法时应注意： 1.正确判断所取得的资料是有效的。 2.如何确保有效处理收集的资料。,20.06.2020,.,64,随着形式的进展，对问题而言可设定出各种不同的结果，希望制定出能获得好结果的过程的方法,第八章 过程决策计划图法,20.06.2020,.,65,v为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法,被称为“过程决定计划图法(Process Decision Program Chart)”-PDPC图法。,1.定义,20.06.2020,.,66,在制定目标管理计划过程中，预测在实施过程中可能出现的各种困难

24、和问题，以及制定解决对策 制定科研项目的实施计划 针对整个系统可能产生重大事故进行预测 针对工序控制，制定相应措施 为处理纠纷，提供解决方案。 实际上PDPC法在哪里都可以应用，远远不止这五个。只要做事情，就可能有失败，如果能把可能失败的因素提前都找出来，制定出一系列的对策措施，就能够稳步地、轻松地到达目的地。,2.适用范围,20.06.2020,.,67,能从整体上掌握系统的动态并依此判断全局 具有动态管理的特点 具有可追踪性 能预测那些通常很少发生的重大事故，并在设计阶段预先考虑应付事故的措施,3. 特点,20.06.2020,.,68,顺向思维法 定好一个理想的目标，然后按顺序考虑实现目

25、标的手段和方法,这个目标可以是任何的东西，比如大的工程、一项具体的革新、一个技术改造方案等,为了能够稳步达到目标，需要设想很多条路线。,4.分类,20.06.2020,.,69,逆向思维法 当Z为理想状态（或非理想状态）时，从Z出发，逆向而上，从大量的观点中展开构思，使其和初始状态A0连接起来，详细研究其过程做出决策，这就是逆向思维法。如图所示：,4.分类,20.06.2020,.,70,防止产品搬运倒置,5.实例,20.06.2020,.,71,v随着新事实的发现或新情况的进展，必需随时改进图形。 v和系统图区别 v和网路图混淆 v错用关联图,6.注意事项,20.06.2020,.,72,某

26、维修改善小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作,7. 实例,20.06.2020,.,73,专家的话,过程决定计划图主要是针对相关环境或事态可能发生的各种变动，做各式各样的可能性预测，以求在实际遇到问题时，依旧可依原定计划进行，不至于耽搁既定进度，为达成既定目标，我们必须考量各种可能发生的情况，制作事情发生路线图，也就是过程决定计划图,20.06.2020,.,74,随着形式的进展，对问题而言可设定出各种不同的结果，希望制定出能获得好结果的过程的方法,第九章 箭头图法,20.06.2020,.,75,v透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使

27、其能顺利完成的一种手法。,1.定义,v1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。,20.06.2020,.,76,v用于新品开发计划和管理 v用于产品改进计划的制订和管理 v试生产阶段计划制订和管理 v量产阶段计划制订和管理 v工厂迁移计划及管理 v工程安装，修缮计划和管理 v各种事务的统筹.,2.适用范围,20.06.2020,.,77,v各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。 v若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。 v对计划的安排有条不紊。,3. 特点,20.06.2020,.,78,v日程计划与管理

28、方法，甘特图法是被运用最多的，然而甘特图并没有表示出各作业间的从属关系，所以有下列缺点 决定的细部计划不易建立 在计划阶段的专案修订不容易 进入实施阶段的状况变化，对计划的变更处置较困难 一个作业的延迟，导致整体计划的正确情报不能迅速得到 专案计划规模大一点，则不易掌握其全貌 追逐进度管理时，重点难以判断,4. 与甘特图的比较,20.06.2020,.,79,图9.1 甘特图与箭头图,20.06.2020,.,80,5. 画法,结合点：作业的起点和终点，与其他作业的结合点,结合点号码：用来表示各作业及各作业间的顺序关系,作业：须要时间的要素,虚线：表示作业的相互关系但其间不须用时间,图示记号及

29、名称,图9.2 图示记号及名称,20.06.2020,.,81,5. 画法,先行作业与后接作业,作业A与作业B之间，若如果A未完成则作业B不能开始的关系或作业A完成后作业B才能开始的时候 A是B的先行作业 B是A的后接作业,图9.3 先行作业与后接作业,20.06.2020,.,82,5. 画法,平行作业,作业A与作业B平行进行时，也有事先预定作业A与B同时并行的情形，就叫 A是B的平行作业,图9.4 平行作业,20.06.2020,.,83,5. 画法,虚线的使用方法,a.作业在一对结合点只能表示一种意义，例如作业A，必须能用作业（1，2）表示，因此如图9.5的表示方法，作业（1，2）到底是

30、A或B或C，不得而知。图9.6(a)(c)的任何一种画法都是正确答案 b.作业的相互关系，以作业要素无法体现时，使用虚线箭头表现,图9.5 不能如此表示,图9.6 虚线使用办法,20.06.2020,.,84,5. 画法,不能成为一个闭环,图9.7 有形成回路的箭头图,如图9.7，作业B,C,D所示的闭环是不允许的,20.06.2020,.,85,5. 画法,结合点号码的编发,图9.8 结合点编码,为了识别箭头图的各结合点，而记入结合点编号，这些编号使用整数，作业的起点使用比中重点小的数字，如图9.8 i j .,5,3,20.06.2020,.,86,6. 结合点日程及其计算,最快，最慢结合

31、点日程,图9.9 结合点日程的表示方法,最快结合点日程(earliest node time) 从结合点i开始的作业，不管如何，再快也需在这一天才能开始的日程，以tE表示 最慢结合点日程(latest node time) 在结合点i结束的作业，不管如何，最慢也必须在这一天完成的日程，以tL表示,i,i,tE,i,tL,20.06.2020,.,87,6. 结合点日程及其计算,最快结合点日程的计算,箭头图的出发点（结合点1）的最快结合点日程是为0， tE = 0 如果结合点 j 是作业i的后接作业的结合点时，其最快结合点日程 tE 以下式求解 tE = tE + Dij Dij 是作业（i，j

32、）的所需日程 如果结合点 j 是俩个以上作业的后接作业结合点时，其最快结合点日程tE 以下式求解 tE = max ( tE + Dij ),1,j,j,i,j,j,i,20.06.2020,.,88,6. 结合点日程及其计算,最慢结合点日程的计算,i,i,i,箭头图最终点（结合点n）的最慢结合点日程与其最快结束点日程同值 tL = tE 如果结合点 j 是作业i的后接作业的结合点时，其最慢结合点日程 tL 以下式求解 tL = tL - Dij Dij 是作业（i，j）的所需日程 如果结合点 j 是俩个以上作业的后接作业结合点时，其最快结合点日程tL 以下式求解 tL = max ( tL

33、- Dij ),n,j,j,i,j,i,j,n,20.06.2020,.,89,6. 结合点日程及其计算,tE 与 tL 的关系,在同一个结合点上，其最快结合点日程与最慢结合点日程之间的关系 tE tL,i,i,i,i,关键路径(critical path),关键路径就是从箭头图上的出发点到结束点之间最长的路径，用粗线表示 tE = tL,i,i,宽裕日程(slack),宽裕日程为最慢结合点日程与最快结合点日程之差 SL = tL - tE,i,i,i,20.06.2020,.,90,7. 作业日程与宽裕日数,作业日程及其计算,最快开始日程(earliest start time)以ESij表示， ESij在结合点i与最快结合点日程相同ESij = tE 最快完成日程(earliest finish time)以EFij表示，是作业( i,j )从最快开始日程开始ESij，经过Dij ，达成的日程 EFij = ESij