二沟通客体策略PPT课件

1、.,1,管理沟通,.,2,成功沟通的三要素:, 良好的沟通意愿 建立信任 换位思考,.,3,黄金法则： 你希望别人怎么对待你， 你就怎么对待他。,白金法则： 别人希望你怎么对待他， 你就怎么对待他， 他也就怎么对待你。,人际沟通法则,.,4,第2讲 沟通客体策略,.,5,本讲内容,一、客体导向沟通的意义 二、沟通对象的特点分析 三、激发受众兴趣 四、受众类型分析和策略选择 五、受众分析专题 与下属的沟通 与上司的沟通,.,6,引导案例 “拉郎配” 的故事 在美国一个农村，住着一个老头，他有三个儿子。大儿子、 二儿子都在城里工作，小儿子和他在一起，父子俩相依为命。 突然有一天，一个人找到老头，对

2、他说：“尊敬的老人家，我 想把你的小儿子带到城里去工作。”老头气愤地说：“不行，绝 对不行，你滚出去吧！“ 这个人又说：如果我在城里给你的儿 子找个对象，可以吗？” 老头摇摇头：“不行，快滚出去吧！ 这 个人又说：“如果我给你儿子找的对象，也就是你未来的儿媳妇 是洛克菲勒的女儿呢？”老头想了又想，让儿子当上洛克非勒的 女婿这件事终于打动了他。,.,7,过了几天，这个人找到了美国首富、石油大王洛克 菲勒，对他说：尊敬的洛克菲勒先生，我想给你的女 儿找个对象。”洛克菲勒说：“快滚出去吧！”这人又说： “如果我给你女儿找的对象，也就是你未来女婿是世界 银行的副总裁，可以吗？” 洛克菲勒同意了。 又过

3、了几天，这个人找到了世界银行总裁，对他说： “尊敬的总裁先生，你应该马上任命一个副总裁！” 总裁先生摇头说：“不可能，这里这么多副总裁，我为什么还要任命一个副总裁呢？而且必须马上？” 这个人说：“如果你任命的副总裁是洛克菲勒的女婿，可以吗”总裁先生当然同意了。 思考：故事中的沟通主体，为什么能分别说服农村老 头、石油大王和银行总裁？,.,8,一、客体导向沟通的意义, 客体导向的沟通 成功的管理沟通就是客体导向的沟通。 客体就是沟通对象，也称受众。,.,9, 客体导向的沟通就是沟通者能站在对方的立场思考问题，能根据对方的需要和特点组织信息、传递信息，实现有效沟通。 根据受众的需求和特点组织沟通信

4、息、调整沟通方式，可以使受众更好地理解沟通内容，从而达到预期的沟通目的。 明白为什么传销那么火？ 商场为什么搞促销活动？ 如何和我成功沟通？,.,10, 沟通客体策略应分析三个问题： 受众是谁？ 受众了解什么？ 受众感觉如何？,.,11,二、沟通对象的特点分析,1、 他们是谁? 分析他们是谁的目的在于解决“以谁为中心进行沟通”的问题。 当沟通对象超过一人时，就应当根据其中对沟通目标影响最大的人或团体来调整沟通内容。,.,12,某公司销售部的员工手册： 中国人记性奇好，所以对客户的承诺一定要兑现，否则，成交机会永远不会青睐你 中国人爱美，所以销售人员给人的第一印象很重要 中国人喜欢牵交情，所以你

5、也要和你的客户牵交情 中国人爱面子，所以你要给足你客户的面子 中国人不轻易相信别人，但是对于已经相信别人的却深信不疑，所以，销售最重要的是获得客户的信任 中国人不爱“马上”，怕做第一，知而不行，所以，你要在合适时机给你的客户做决定。 中国人不会赞美别人，但喜欢被赞美，所以，你要学会永远赞美别人。,.,13,你会和谁沟通？,刘宇是一家食品公司销售分公司的经理。前几天，公司销售部经理升任公司营销副总，于是销售部经理的位置出现了空缺，公司决策层决定在公司内部选拔。考虑再三，刘宇认为自己有能力做好销售部经理的位子，决定提出申请。于是，他开始准备沟通事宜。如果你是刘宇，你会和谁沟通？ 前任销售部经理、销

6、售部员工、公司总经理和其他副总 这些听众又该如何区分？主要对象、次要对象、决策者,.,14,最初对象 看门人 主要对象 次要对象 意见领袖 6。关键决策者,听众分析,1、受众是谁？,1）哪些人属于受众范畴？,.,15,最初对象 看门人 主要对象 次要对象 意见领袖 6。关键决策者,听众分析,他们最先收到信息，有时这些文件就是这些最初对象要求你提供的。,.,16,最初对象 看门人 主要对象 次要对象 意见领袖 6。关键决策者,听众分析,桥梁受众”,他们有权阻止你的信息传递给其他的对象,.,17,最初对象 看门人 主要对象 次要对象 意见领袖 6。关键决策者,听众分析,他们可以决定是否接受你的建议

7、，是否按你的提议行动。,.,18,最初对象 看门人 主要对象 次要对象 意见领袖 6。关键决策者,听众分析,他们可能会对你的建议发表意见或在你的提议得到批准后负责具体实施。,.,19,最初对象 看门人 主要对象 次要对象 意见领袖 6关键决策者,听众分析,在听众中具有强大的、非正式的影响力的人物，往往会左右人们对信息的理解和态度。,.,20,最初对象 看门人 主要对象 次要对象 意见领袖 6关键决策者,听众分析,在听众中具有强大的、非正式的影响力的人物，往往会左右人们对信息的理解和态度。可以影响整个沟通结果的沟通对象。可能是决策者，也可能不是，但对决策产生重要影响,.,21,最初对象 看门人

8、主要对象 次要对象 意见领袖 6关键决策者,听众分析,可以影响整个沟通结果的沟通对象。可能是决策者，也可能不是，但对决策产生重要影响,.,22,案例： 李刚是一家广告公司的营销经理的助理。他的老板让他起草一份关于客户新推出的一个产品市场营销策划书。,为了成功起草这份报告，他认为，该报告的主要对象是客户公司的执行机构，因为由他们决定是否采用他的策划书。次要受众是客户公司的市场营销人员，他们会提出建议，其他次要受众还包括广告策划艺术人员、文案写作者和发布广告的媒体，这些人会在方案获得批准后负责细节的落实。在他的策划书交给客户之前，他的老板先得批准，所以他的上司既是最初对象，又是守门人。,.,23,

9、分析,李刚是一家广告公司的策划部经理助理。他的老板让他起草一份针对客户新推出的一个产品的市场营销策划书。 思考题： 请帮他思考一下，他的受众都有哪些？,.,24,主要听众：客户公司的执行机构 次要听众：客户公司的市场营销人员、广告策划艺术人员、文案写作者和发布广告的媒体 守门人：李刚的上司,.,25,2、怎样了解受众？ 分析个体受众： 教育程度、专业能力、年龄、性别、兴趣爱好、意见、态度等。 分析受众整体。 受众的群体特征、立场、价值观等。,.,26,他们对背景资料了解的程度？（主题已了解多少？哪些专门术语是能够理解的） 需求高一定要准确地定义陌生的术语和行动，将新信息与他们已掌握的信息结合在

10、一起，并给出非常清晰的结构 需求低不需要浪费时间在背景资料介绍或专门术语上 需求不一致可利于“简单回顾”之类的开场白重温背景知识或将其列入单独的附录中,.,27,他们需要知道什么新的知识？ 需求高提供足够的例证、统计资料、数据及其他资料 需求低要从受众需要多少出发，而不是取决于沟通者能提供多少信息 需求不一致在某些情况下，可将更多的细节材料列入单独的附录或讲义中,.,28,他们的期望和偏爱是什么？ 风格偏好正式与非正式？互动与非互动？ 直接与间接？ 渠道偏好书面与电子？小组讨论与个人交谈？ 口头与笔头？ 标准态度与格式文件报告的标准态度与格式？,.,29,3、 他们感觉如何？ 所提供的沟通信息

11、如果对受众的财务状况、组织地位、人生目标等能产生较大影响，他们就会对信息产生较大的兴趣。 对于所接受的信息，受众可能出现正面、负面或中立三种意见倾向。,.,30, 若估计受众会表现出正面或中立的意见倾向，沟通者只需强调信息中的利益部分以加强他们的信念。 若估计受众会出现反面意见，则需要运用以下技巧： 将预期的反对意见在开始时就提出来，并做出反应； 先列出受众可能同意的几个观点，如果他们同意，那么接受整体思想的可能性就比较大。,.,31,若估计你所要求的行动对于受众过于难，则要采取以下对策： 1）将行动细化为更小的要求 2）尽可能简化步骤 3）提供可供遵循的程序清单,.,32,卡伍先生与供货商

12、华克公司在费城承包建筑一座办公大厦，而且指定在某一 天必须竣工完成。这项工程，每一件事进行得都非常顺利，眼 看这座建筑就快要完成了。突然，承包外面铜工装饰的商人 说，他不能如期交货。什么？！整个建筑工事都要停顿下来！ 而不能如期完工，就要交付巨额的罚款！惨重的损失仅仅 是为了那个承包铜工装饰的商人。 长途电话，激烈的争辩，都没有半点用处，于是卡伍被派往 纽约，找那个人当面交涉。 卡伍走进经理的办公室，第一句话就这样说；“你该知道，你 的姓名在勃洛克林市中，是绝无仅有的？”经理听到这话，感到 惊讶、意外，他摇摇头说：“不，我不知道。” 卡伍说：“今晨我下了火车，查电话簿找你的地址，发现勃洛 克林

13、市里，只有你一个人叫这个名字。”,.,33,经理说：“我从来没有注意过。”于是他很感兴趣地把电话 簿拿来查看，果然一点也不错，真有这回事。那经理很自傲地 说：“是的，这是个不常见到的姓名，我的祖先原籍是荷兰， 搬来纽约已有200年了。”接着就谈论他的祖先和家世的情形。 卡伍见他把这件事谈完了，又找了个话题，赞美他拥有这样 一家规模庞大的工厂。卡伍说：“这是我所见过的铜器工厂中 最整洁、最完善的一家。” 经理说：“是的，我花去一生的精力经营这家工厂，我很引 以为荣，你愿意参观我的工厂吗？” 参观的时候，卡伍连连称赞工厂的组织系统，而且指出哪 一方面要比别家工厂优良，同时也赞许了几种特殊的机器。,

14、.,34,经理告诉卡伍，那几项机器是他自己发明的。他花了很长的 时间，说明这些机器的使用方法和它们的特殊功能。他坚持 请卡伍一起午餐！这一点你必须记住，直到现在，卡伍对于 他此次的来意还只字未提。 午餐后，经理说：“现在，言归正传。当然，我知道你来 这里的目的，可是我想不到，见面后，我们会谈得这样愉。” 他脸上带着笑容，接着说：“你可以先回费城，我保证你的订 货会准时运送到你们那里，即使牺牲了别家的生意，我也愿 意。” 卡伍并没有任何的要求，可是他的目的都很顺利地达到了。 那些材料，最后全部如期运到，而那座建筑也没有受到任何的 影响而如期完成。,.,35,三、激发受众兴趣 1、明确受众利益期望

15、 具体的好处， 即强调某一事物的价值或重要性（但不要夸张） 事业发展和完成任务过程中的利益 1）向受众展示沟通者所表达的信息对于他们目前的工作有何 益处 2）任务本身驱动 3）对个人事业的发展或声望的益处 全国最大万向节生产基地杭州万向节 铁匠铺改迹之迷 “想主人事，干主人活，尽主人责任，享主人乐。,.,36, 有时，沟通对象不知道自身的需要，或者对自己的需求模糊不清。这时，沟通者就要帮助对方识别他们的需求。 受众的期望利益，有时是比较容易识别的，有时则是不直接的，沟通者就需深入了解和发掘。,.,37, 发掘受众需求的技巧： 1）了解能引起受众需求动机的感受、恐惧和欲望； 2）找出产品的客观性

16、能中有助于实现以上感受的特点；,.,38,提供不同就餐者的产品性能（洛克）,.,39, 有时，仅强调特色未必能引起受众的购买欲望，把特色同受众的利益相结合，提供必要的细节，会更有效地吸引受众。 比如： 简单化：我们店备有拼图猜谜游戏。 具体化：您可以边等比萨饼，边让孩子玩拼 图猜谜游戏。如果他们没能猜出谜底食物就 来了，可以把谜语带回家下次再来时继续。,.,40,2、 通过可信度激发受众 通过构建与受众的“共同出发点”激发受众 以传递良好意愿与“互惠”激发受众 运用惩罚技巧激发受众，如斥责、减薪、降职乃至解职。,.,41,3、 利用信息内容的恰当安排增加说服力 先列举系列反对意见并立即加以驳斥

17、； 将行动细化为可能的最小要求，然后逐步得到更大的满足； 先提出一个过分的且极可能遭到拒绝的要求，然后再提出较适度的要求。,.,42,情景模拟,假设你是个新款家庭用高清投影仪的推销员，你如何确定你的推广对象？ 你如何了解他们对投影仪的了解情况？ 你如何向你的客户介绍你的产品，激发他们对你产品的兴趣？,.,43,四、受众类型分析和策略选择,.,44,四、受众类型分析和沟通策略,心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型 信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型 个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型 个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型,.,45,1、心理需求型分析和沟通

18、策略,.,46,2、根据个性气质来分： 分析型 规则型 实干型 同情型,.,47,分析型个体 特点：对待事物严肃认真，不断战胜自我，常常为了工作置婚姻于不顾，工作是生命的一部分。他们擅长于推理，善于逻辑思维。独自工作时效果最佳。 策略：只要告诉他们你想要的，并给予他们机会展开计划，给予评价的标准。而不要提供太多的细节、常规行为和实际事情。当你需要建设性意见时，可咨询他们的建议。,.,48,规则型个体 特点：信守信用、认真、忠诚、负责任，稳重、谨慎、实际，给人以安全感、不善变化。善于做具体的工作，在有计划和有组织的条件下工作效果最好。 策略：1）告诉他们行为的规则和做事的标准； 2）提供完成任务

19、的详细资料，肯定他们的贡献和努力，信任他们，不要怀疑他们。,.,49,实干型个体 特点：善于做技术性的、循序渐进的工作。富于实践，适应性强，善于调解纠纷，爱好刺激，性格开朗、宽容、灵活且善于处理变化。 策略：给予他们大量的自由和工作多样化，帮助其从机械的工作中走出来。帮助他们完善工作技巧，提高危机意识。要乐于与他们为伴。,.,50,同情型个体 特点：善于帮助、支持和鼓励他人。性情温和，有灵性，善于交流。他们最善于创造和谐的工作环境。 策略：赞赏他们的贡献，如果必须给予否定，要注意谨慎，不要使他们感觉到这是个人攻击。要给予他们自治权和学习的机会。,.,51,3、信息处理风格和沟通策略,.,52,

20、 在以上四类人中，实干型和规则型的人较多，约占70%80%。分析型和同情型的人约占20% 30%。 作为一个有效的管理者就是要通过不同的沟通技巧，发挥每一位下属的工作积极性，使他们积极配合，把工作做好。,.,53,五、受众分析专题,专题1：与下属的沟通 管理人员为了取得领导的重视与信任，会非常用心去设计沟通的策略和技巧，但往往忽略了与下属沟通的策略与技巧。,.,54,有一名厨师，他的拿手好菜是烤鸭，深受顾客的 喜爱，特别是他的老板，更是对其备加赏识。不过 这个老板从来没有给予过厨师任何鼓励，使得厨师 整天闷闷不乐。 有一天，老板有客从远方来，在家设宴招待贵 宾，点了数道菜，其中一道是老板最喜欢

21、吃的烤鸭。 厨师奉命行事。然而，当老板夹了一只鸭腿给客人 时，却找不到另一只鸭腿，他便问身后的厨师说： “另一条腿到哪里去了？”,.,55,厨师说：“老板，我们家里养的鸭子都只有一条 腿！” 老板感到诧异，但碍于客人在场，不便问个究 竟。 饭后，老板便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值 夜晚，鸭子正在睡觉，每只鸭子都只露出一条腿。 厨师指着鸭子说：“老板，你看，我们家的鸭子不 是全都是只有一条腿吗？” 老板听后，便大声拍掌，吵醒鸭子，鸭子当场被 惊醒，都站了起来。老板说：“鸭子不全是两条腿 吗？” 厨师说：对！对！不过，只有鼓掌拍手，才会有 两条腿呀！”,.,56,与下属沟通策略,策略1：根据能力

22、意愿特征选择策略,高能力、低意愿 和他一起规划他的职业生涯，给予充分激励，时刻关注其工作积极性，既要关注结果，也要关注过程。,低能力、低意愿 告诉他们按时上下班，该干什么，不要干什么，如果做不好就要扣奖金、扣工资。明确奖惩机制,低能力、高意愿 关注其工作全过程,采用事先指导事中询问、事后检查的方式多给予指导,高能力、高意愿 不过多指导或干涉 授权给他们,.,57,业务员小刘刚办完一个业务回到公司，就 被主管马林叫到了他的办公室。 “小刘呀，今天业务办得顺利吗？” “非常顺利，马主管。” 小刘兴奋地说，“我 花了很多时间向客户解释我们公司产品的性 能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使 用的，

23、并且在别家再也拿不到这么合理的价钱 了。因此很顺利就把公司的机器，推销出去一 百台。”,.,58,“不错，”马林赞许地说，“但是，你完全了 解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情 况呢？ 你知道我们部的业绩是和推销出的产 品数量密切相关，如果他们再把货退回来， 对于我们士气打击会很大，你对于那家公司 的情况真的完全调查清楚了吗？,.,59,“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而 代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需 要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况， 然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过 你批准才出去的呀！” “别激动嘛，小刘，“马林讪讪地说，“我只是出于 对

24、你的关心才多问几句的。” “关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！”。,.,60,策略2：主动有效地与员工沟通 要重视与员工的沟通，要有与员工沟通的意愿； 主动与员工沟通要注意了解员工的内部需求，并通过一定的方式满足这种需求，才能达到良好的沟通效果。,.,61,终于到了年终，小王兴冲冲来到会计部 经理宁静的办公室问道：“宁经理，你说过只 要我们部将今年的年终报表做好就可以加5 工资的，是吧？” “我是说过，小王，可是-”宁经理说 道，“可是你知道公司有自己的一套关于薪金、 晋升的规定和程序，并不是我可以随意更改 的事，嗯，我向总部申请看吧。”,.,62,“啊？宁经理，我们部的员工都是在你

25、这 句话的鼓动下才加班加点完成工作的呀，小 李还带病坚持工作呢，现在这个结果让我怎 么跟他们说呢-” “好吧，别不高兴，我一定会去向总部提出 申请，表彰你们辛苦工作的，一定会的，我 保证。” 但是小王还是带着失望的表情离开了宁经 理的办公室。,.,63,策略3：运用赞扬与批评的技巧 赞扬的态度要真诚 赞扬的内容要具体 注意赞扬的场合 适当运用间接赞美的技巧,批评要尊重客观事实 批评要对事不对人 不要伤害部下的自尊与自信 选择适当的场所 友好地结束批评 不直接批评,而要先称赞后批评,.,64,与下属沟通的要点,多说小話,少说大話. 不急着说,先听听看. 不說長短,免伤和气. 广开言路,接納意見.

26、 部属有錯,私下规劝 态度和蔼,与其亲切. 若有过失,过后熄灭.,.,65,正确下达命令的要点 你下达命令时，要正确地传达命令，不要经常变更命令； “5W2H” 不要下一些自己都不知道原由的命令； 不要下一些过于抽象的命令，让部下无法掌握命令的目标； 不要为了证明自己的权威而下命令。 态度和善，用词礼貌,.,66,根据5W2H方法将该案例进行划分，体会该方法所传递的重点。 Who(执行者)：_ What(做什么)：_ How(怎么做)： _ When(时间)：_ Where(地点)：_ Howmany(工作量)：_ Why(为什么)：_ 答案 Who: 张小姐 What: 调查报告 How:

27、复印品质好的副本 When: 下班前 Where: 总经理室 Howmany: 2份 Why: 要给客户参考,“张小姐，请你将这份调查报告复印2份，于下班前送到总经理室交给总经理；请留意复印的质量，总经理要带给客户参考。”,.,67,案例 汪大伟正和下属李明春谈话，这是对李明春迟到和缺席的第二次警告。李明春争辩道，在同事中，他的工作做得最多。汪大伟知道李明春是一名很好的员工，但不能容忍他违反公司的制度。,.,68,汪大伟：“小李，你知道今天早上为什么叫你来？上个月我们讨论过你的问题，我认为你正设法改进。但当我检查月度报告时，我发现你迟到了四次，并且多病休了两天。这说明你根本没把我们的谈话当回事

28、。小李，你的业绩很好，但态度不佳。我再也不能容忍这种行为了。”,.,69,李明春：“不错。我知道我们上个月谈过，我也努力准时上班，但是最近交通非常拥挤。工作的时候我是十分投入的，你应该多注意我的工作效率，与我们组的老王相比，我的工作量要大得多。”,.,70,汪大伟：“现在不谈老王的事，而是你。” 李明春：“不，应该谈老王和其他几个同事的事。我比大多同事做得好，而我却在这儿被批评，你不公平。” 汪大伟：“小李，我承认你的工作很出色，但公司的制度也很重要。你平均每个月迟4-5次，你不能总这样。我该怎样处置你呢？我真的不愿使用正式的警告，你知道那意味着什么。”,.,71,李明春：“是的，我了解正式警

29、告，我想我会更加注意，但我认为我比他人工作努力，应有所回报。” 汪大伟：“好的，小李。如果没有这些问题，你的出色业绩会得到回报的。如果你想挣更多的钱或被提升，你应按时上班，遵守公司的规章制度。” 李明春：“好的，我认为你是对的。但是，对于你这样的处理方式我仍持保留态度。” 汪大伟：“小李，随你选择。如果你下个月的记录仍不好，我将使用正式警告。” 李明春：“好的，但我还是认为不公平。”,.,72,思考： 1、汪大伟和李明春的谈话结果如何？为什么？ 2、假如你是汪大伟，你将如何做？,.,73,专题2：与上司的沟通 上司：沟通力就是影响力 上司管理风格类型划分： 伊查克爱迪斯,创新型 官僚型 整合型

30、 实干型,.,74,策略：要能够有效地识别领导的管理风格,.,75,与上司沟通策略,目标确定：取得上司认同，并以事件为导向； 不让上司给自己“穿小鞋”。 客体策略：上司的背景、偏好、思维方式等 主体策略：适当的自我定位 渠道策略：合适的沟通渠道 信息策略：传递信息的内容 环境策略：选择合适的沟通环境,.,76,与上级沟通的技巧,如何摆好自己的位置,当好副手. 若是意见相同,要热烈反应. 意见略有差异,要先表赞同. 持有相反意见,勿当场顶撞. 想要有些补充,要用引伸式. 如有他人在场,宜仔细顾虑. 心中存有上司,比较好沟通.,.,77, 沟通策略 创新型管理者 特征：有全局眼光、动作快、非结构化

31、风格。是往往意味着也许，不就是不。 策略：让他们参与到问题解决中来。在信息组织上，可以用“我建议-”“我一直在想-” “您怎么认为？-”。,.,78,有一次，某老师把他的学生叫到办公室里，对学 生说：“你最近安排一次到B厂去做个调查。我的意思 是，搞研究的人必须经常下到实践中掌握第一手材料。 不了解实际，怎么做研究呢？” 学生听了之后，马上答道：“好的，那么我先与 这个单位联系一下，安排好时间。” 于是，这位学生就开始与对方联系，安排包括住 宿、交通、时间进度、调查问题等在内的具体任务。 一个星期后，学生找到了他的老师：“老师，我准备明 天到B厂去调研，不知您是否还需要安排其他同学一 起去？”

32、,.,79,这位老师听了，大怒：“谁叫你现在下工厂去。 现在你要静下心来好好看看各方面的资料，要大量阅 读国内外的研究文献，认真扎实地打好专业理论基 础，只有这样，下去调查才有收获，才能在现场调查 中发现并解决问题。” 这位学生目瞪口呆，惴惴不安地咕哝一句：“是 您说-要我去工厂的。”于是，他不知下面该如何 处置。 “我只是说搞理论研究的人要到现场中去了解实 际，提醒你要注意思考、学习和研究方法。”,.,80, 官僚型管理者 特征：结构化风格、动作慢、关注过程与细节。是就是是，不往往指也许。 策略：必须使自己的风格适应他的风格。具体说就是要十分注重形式。如，有事找他，要先打电话预约，千万不要做不速之客。沟通时要放慢速度，控制自己的情绪。,.,81, 实干型管理者 特征：动作快、结构化风格、关注细节和结果。是就是是，不就是不。 策略：要注意主动性。在提出问题时，要直接从问题的结果出发，让他觉得这个事确实非办不可，不解决是一种潜在的危机。,.,82,某公司一位姓张的高工，负责新产品开发 的总体技术工作。由于产品不断更新换代，公 司决定开发换代新产品。于是公司总工程师找 到这位高工，要他负责这个产品开发的具体技 术工作。