知名房地产公司成本部年度工作总结

1、工作总结 二零一一年十二月十二日,目 录,第一部分、2011年阶段性工作总结 第二部分、2012年总体工作计划,（一）管理层面 （二）客户层面 （三）流程层面 （四）学习与成长,2011年阶段性工作总结,第一部分、2011年阶段性工作总结,（一）财务层面 1、成品房样板间成本差异分析 2、部门管理费用差异分析,2004年阶段性工作总结,（一）财务层面成品房成本差异对照表,2004年阶段性工作总结,2004年阶段性工作总结,（一）财务层面成品房成本差异对照表,2004年阶段性工作总结,（一）财务层面成品房成本差异对照表,2004年阶段性工作总结,（一）财务层面成品房成本差异对照表,2004年阶段

2、性工作总结,（一）财务层面成品房成本差异对照表,2004年阶段性工作总结,（一）财务层面成品房成本差异对照表,阶段性工作总结,（一）财务层面成品房成本差异对照表,2004年阶段性工作总结,（一）财务层面成品房成本差异对照表,2004年阶段性工作总结,（一）财务层面成品房成本差异对照表,2004年阶段性工作总结,（一）财务层面成品房成本差异分析,2004年阶段性工作总结,（一）财务层面管理费用差异分析,2004年阶段性工作总结,（一）财务层面管理费用差异分析,差异分析： 1、从图表中看出，8月份、10月份实际发生的差旅费和招待费(含误餐费)较多，主要因为8月份刚成立部门，外出考察多家施工单位、材

3、料供应商，看其他样板间、材料展厅；10月份主要是为采购游泳馆软装和两套小高样板间的软装。 2、手机费和交通费的实际发生额仍主要集中在8、9、10三个月，但总体趋势是逐渐下降的。 8月份由于外出考察，且大部分考察单位均在上海等其他城市；9月份关注工地现场，经常往返于公司和工地之间，并经常与施工单位、材料供应商等相关人员联系；10月份主要是到上海采购软装。,2004年阶段性工作总结,（一）财务层面管理费用差异分析,措施： 1、科学、合理制定部门费用预算，紧密结合部门整体工作安排； 2、严格执行公司财务制度，自觉有效地控制成本； 3、认真执行部门工作计划、合理费用支出；,2004年阶段性工作总结,（

4、一）财务层面管理费用差异分析,（二）客户层面,材料供应商的选择 设计单位的选择、合作 施工单位的选择,2004年阶段性工作总结,1、材料商的选择 （1） 集团运营中心提供战略合作伙伴 （2）行业内知名品牌的考察、筛选,（二）、客户层面,2004年阶段性工作总结,材料供应商的评价,2004年阶段性工作总结,（二）客户层面材料商的选择,（一）售楼处和游泳馆室内设计 由台湾著名建筑装潢企业上海上企建筑装潢有限公司，同时联合台湾著名设计师胡硕峰共同完成。 由于和集团有过合作，前期工作能够积极认真地配合，设计出图能够满足我公司快速操作的要求，整体合作下来基本满足甲方成本控制及整体效果的要求。 （二）成品

5、房样板间设计 由上海大隐室内设计有限公司完成，由台湾著名设计大师吴政道主持方案设计。 由于和集团有过合作，因此对于公司的操作能够积极主动配合，在完成全部发案设计的同时，积极配合公司做好前期的产品营销推广工作 ，整体发案设计、出图速度及现场配合、软装布置均达到公司要求。,2004年阶段性工作总结,（二）客户层面设计单位的选择、合作,存在问题与措施： （1）问题： 从配合速度上看，与我们公司的办事效率存在差距，这一点与台湾公司工作习惯有关。 措施：主动积极联系，给以相应处罚。 （2）问题： 游泳馆内材料考虑的不当。设计方案考虑的时间比较短；使之用的材料防水性不好。另外试用时的通风跟温度控制的不好、

6、有漏水现象所造成的。 措施：通过给设计公司发函，请有关专业人员到现场来实地解决问题，经过双方的沟通，在游泳馆里加封通透处和更换一些表面材料来处理水气问题。正确操作通风控温系统，对镂空处进行封闭。,2004年阶段性工作总结,（二）客户层面设计单位的选择、合作,2004年阶段性工作总结,（二）客户层面施工单位的选择、合作,1、 前期考察 由于材料供应全部采用甲供方式，因此对施工单位重点考察其施工现场管理能力、施工工艺、人工质量及工费、管理费取费标准。 主要考虑了本地施工资源，有选择的接触有实力、有经验的施工单位，主要有：无锡精工、东易日盛、无锡喜鹊、南京锦华、东方新格、锡山三建以及江大建筑装饰等。

7、随机考察其已建工地、在建工地，实地了解真实情况。从总体效果到细部做工都详细考察，并且拍照片回来集体讨论。 经过考察，发现江大建筑装饰为挂靠性质，而东易日盛造价明显高于我们原先预测的成品房成本，所以没有纳入招标范围。,2004年阶段性工作总结,（二）客户层面施工单位的选择、合作,2、单位的选择 在设计完成后由事务所审计工程量，我们再根据之前各材料供应商的价格，将成本分为材料和施工两部分，然后根据成本预算招标。经过设计单位图纸交底、招投标，综合考虑各家单位实力及报价，确定了样板间的两家施工单位：无锡精工建筑装饰工程有限公司、无锡市锡山三建实业有限公司。,2004年阶段性工作总结,（二）客户层面施工

8、单位的选择、合作,2004年阶段性工作总结,（二）客户层面施工单位的选择、合作,3、问题与措施 （1）问题：由于公司调整样板间位置，致使设计单位设计的图 纸与实际现场土建局部不符。 解决措施：设计师到现场根据实际情况变更调整。 （2）问题：施工单位的选择上，无锡地区可供选择单位不多， 而满足我们成本预算的施工单位更少，中标的施工 单位中锡山三建虽然报价满足我们的成本预算，可 是就样板间施工情况来看施工质量比我们的与其效 果还是有差距的。 解决措施：明年成品房的装修施工，我们将考察的更多的施工 单位，在满足成本的前提下确保良好的施工质量和设计效 果。,（二）客户层面施工单位的选择、合作,2004

9、年阶段性工作总结,（三）流程层面成品房操作流程,委托设计单位,方案设计：,出图,事务所出清单,成本分析,材料成本,施工成本,材料选择：,考察,成本控制,根据设计单位封样,招标,确定材料,签订购销协议,供货,材料进场时间节点,现场施工：,考察,筛选有实力的单位,设计单位图纸交底,招标,成本控制,确定施工单位,进场,现场图纸交底与变更,甲供材进场时间节点,施工 甲供材进场,设计单位全程指导,甲方、监理全程质量与进度监控,竣工验收,软装进场布置,展示,2004年阶段性工作总结,1、部门内部 前期考察施工单位、材料供应商等； 在工程进行中，具体分工与设计单位、施工单位沟通，保证 在控制成本的基础上满足

10、设计效果和施工质量 2、部门之间 工程部：施工进场前，由工程部协调临水、临电等施工必备条件，由工程部提供各项土建配套设施节点表，根据这些节点要求施工单位调整施工进度表，以确保按时完成； 运营部：制定成本控制目标，确定材料的价格范围；共同与材料商洽谈，进行招投标、开标、议标。,2004年阶段性工作总结,（三）流程层面各专业之间的沟通,2004年阶段性工作总结,（三）流程层面各专业之间的沟通,（1）设计单位： 设计公司的配合速度相对较慢；态度较好。 根据现场情况作相应设计变更的速度相对较慢； 图纸标注不统一。,3、合作伙伴,2004年阶段性工作总结,（三）流程层面各专业之间的沟通,3、合作伙伴,（

11、2）施工单位 锡山三建施工现场比较乱，管理人员管理不适应我们的速度，在成品房及毛坯房样板间施工过程中有些进度未能按进度表完成工作，在我们的督促下加派人手，最后按时完成工程。 苏州金鼎在会所一的施工单位材料封样不到位；备料不及时。,3、合作伙伴,（三）流程层面各专业之间的沟通,2004年阶段性工作总结,3、合作伙伴,（三）流程层面各专业之间的沟通,2004年阶段性工作总结,（3）监理 大部分的工作还是到位的，但是不能适应我们抢工时长时间的工作，有时不能按时到现场，对有些问题未能及时发现并向甲方汇报。对甲方的工作还是很配合的。,3、合作伙伴,（三）流程层面各专业之间的沟通,2004年阶段性工作总结

12、,2004年阶段性工作总结,（三）流程层面差异和分析 1、时间节点对照分析表,会馆部分进度表,毛坯房样板间进度表,2004年阶段性工作总结,（三）流程层面差异和分析 1、时间节点对照分析表,成品房样板间进度表,2004年阶段性工作总结,（三）流程层面差异和分析 1、时间节点对照分析表,（四）学习与成长,（一）人员编制： 预算人员：1 名 工程人员：1 名 室内设计师：2 名 内勤人员：1 名 部门合计共5人 ，较开盘当时离职1人。 问题：人员编制不足，缺少专业经理及高级经理， 措施：（1）利用多种渠道，加大人员招聘力度，提高团 队的专业能力； （2）加大团队和领导人的培养力度。,2004年阶段

13、性工作总结,（二）能力提高 差 距：1、专业能力不高，缺乏项目的 高水平整体操作的经验； 2、各个专业之间缺乏紧密、高效的配合，工作组织欠缺高效流程； 3、对于公司目标缺乏高度的聚焦和偏执的执行。 措 施：1、加强专业知识的学习总结，加强与集团其他公司的专业交流， 确保高水平的项目操作能力； 2、加强对于行业市场的关注、学习，按照每月的学习交流计划， 关注行业市场的发展，为产品的市场领先提供保证； 3、加强对于企业核心价值观的学习讨论，提高项目组织管理能力 同时，培养高度聚焦操作目标、偏执执行项目任务的工作性格。,2004年阶段性工作总结,四、学习与成长,第二部分2005年总体工作计划,一、3

14、0层豪宅时间节点表 二、成品房工作计划 三、小高层大堂工作计划,（一）方案前期： （1）项目市场研究与考察： 12月下旬北京、天津时代奥城、上海世贸滨 江等项目考察。（10天） 12月香港项目考察。（4天） （2）项目定位 明确提出设计构想（设计理念、室内装修风格、特点等），明确成本控制。（销售、研发、运营等各部门开会讨论） 确定方案设计及施工图设计合作单位标准及合作模式，并指定相应时间计划。,2005年工作计划,一、30层豪宅时间节点表,（二）方案设计（20天） （1）考察并确定设计公司，确定与设计公司操作模式； （2）结合销售需要，设计成品房样板间施工图； （3）对户型进行优化调整； （4

15、）结合定位进行概念方案设计，提供平面图、 效果图、装修材料表、 材料样品、成本概算； （5）确定方案，形成交工标准，提供完整的平面、顶面、立面图以及水 暖、电图； （6）结合建筑、设备、结构专业，完成土建施工图。,一、30层豪宅时间节点表,2005年工作计划,（三）材料供货单位选择（两个月） （1）根据产品的定位确定的品牌和档次。 （2）考察并确定材料的供货单位、确定与供货单位的操作模式。 （四）施工图设计（10天） （1）组织室内设计与建筑设计对图纸进行审查。 （2）依据建筑图纸，结合样板间施工图纸，完成成品房施工图。 （3）图纸会审。 （五）施工单位选择（两周） （1）结合施工工期和施工质量，选择高品质的施工单位。 （2）考察并确定施工单位，确定与施工单位的操作模式。,一、30层豪宅时间节点表,2005年工作计划,（六）监理单位的选择（一周） 考察并确定监理单位，确定与监理单位的操作模式。 （七）施工阶段（两个月） （1）设计交底 （2）组织方案、施工图设计单位现场跟进把控材料及最终效 果；并结合施工变更进行施工图调整。 （八）施工验收（两周） 甲方、施工单位、监理、质检站对整个工程进行验收。 （九）交房