XX科技研发中心人才梯队建设方案

1、XX公司人才台阶的建设方案a、人才台阶队建设的重要性和必要性一、公司战略和发展需求公司的质量目标是“用一流的研发手段建立一流的研发中心，出口一流的产品和技术”。 最近，公司将建立国家级研发中心，实行市场化运营，对公司人力资源管理和开发提出更高的要求，配置一流、职业化、高效的人才队伍，支撑公司更高的发展战略。2、现有人才资源的现状需要加快人才阶段建设(1)学历结构从现阶段公司的研发战略来看，学历结构基本合理，硕士以上学历的比例很少，特别是公司还缺乏很多专业技术方向学科的领导，必须加快培养和引进。(2)作用结构公司的员工通常很年轻，很多员工以前在民营企业工作，很多员工不重视职务，因此公司中高级职务

2、还不到20%。 但是，这也反映了公司有必要加强员工队伍的培养。(3)管理者水平低公司现在管理者的管理水平很低，大部分管理人才都是技术出身，技术和管理相结合的复合型人才很少。 项目经理知道技术，具有管理知识、营销知识、成本意识的人才非常少。 技术型管理人才在技术本身方面也是单一的，知道发动机和整车的技术，知道工装技术和整车，发动机开发，在试验检测、机车开发和工装技术等方面不多。 公司有必要系统地加强复合型管理人才的培养。(4)人员流动2002年离职人数为99人，离职率为34.4%，超过高科技企业外部流动率的26% (其中离职人数的33.3%为员工退休)。 今年上半年公司职员半年的离职率为18.8

3、0%，离职率也非常高。 大部分员工离职，因为公司仍缺乏系统人才激励机制，缺乏完善的福利保障制度和物流服务体系，缺乏给员工带来安全感的离职。 因为员工流动率非常高，公司建立职业化的管理团队，加强人才台阶建设，制定人员连接计划，避免人员流失对企业长期发展的不良影响。(五)没有规范的人员培训系统公司非常重视训练，但在制度和操作水平上只进行浅水平的训练，没有系统的训练计划，没有完整的训练体系，没有正式的人才台阶建设计划，没有人员的能力开发和个人的发展指导，员工没有归属感和发展目标，人员流失的风险很大。3 .未来人才的需求和供给分析(1)需求： XX公司目前人员总量很大，但在质量上与国家级技术中心的标准

4、要求还有距离，特别是了解管理和技术，了解市场和制造的复合型管理人才，很多专业领域的学科领导、技术骨干非常不足。 再加上我们将来进行市场化运营，与国际研发机构合作后，对我们的人才资源提出了更高的要求，考虑到人员的流动性，最近和未来素质高的人才资源的差距很大。(2)供应：我司位于，但汽摩企业多，人才竞争异常激励，本地高中少，位于西部，再加上在可见期间与沿海部的人才竞争还很困难，应聘公司的是西部地区(主要是川减两地)的人员。 此外，公司内没有正式的人才台阶建设计划，储备人才非常少。 因此，优势人才供给不太多。公司要进行人才的职业化管理，加强人才培训，进行人才的阶段性建设，构建高素质高业绩的职业化队伍

5、。b、XX公司人才楼梯队伍建设体系1 .人才台阶队建设的目标(1)建立职业化标准体系和以公司职业化为目标的人才步骤建设体系(2)建立一个有效的职业化团队，支持公司国际化竞争，适应公司的研发战略和发展方向，保证各阶段团队各级都有优秀人才(包括职业经理、职业管理者、职业员工)。(3)根据岗位重要性、能力素质状况、业绩水平确定人才追踪对象(4)建立公司内部人才储备库，及时跟进能力的发挥、能力变化情况(五)设立外部人才储备库，跟踪已经审查和面试的可储备人才(6)建立完善的岗位、能力、业绩、需求、素质等重要因素变化情况的文件管理体系，及时跟进人才变化情况(七)建立人才梯队建设训练体系，制定跟踪人才培训、

6、培养计划(8)制定和鼓励员工根据职业深度进行职业规划的政策，员工根据自己的能力、职业爱好规划职业道路和公司的发展需求，引导公司的发展和员工的发展变得有利建立人才台阶队建设体系，完成基本框架建设制定中高层经理、项目经理储备库及其楼梯团队建设计划。初步建立所有楼梯队伍、各级骨干人才储备库和楼梯队伍建设计划完成职业化标准体系建设各楼梯队的人才储备队伍已经完善，基本上组成职业化队伍的人才楼梯队伍建设体系已经完善2008年2009年2010年2 .人才阶梯队的建设计划三、人才台阶队建设的构想-人才成长的台阶领导人经验丰富的专家中层管理者高级专家基层管理者专家有经验的人初学者职业发展培训推进。4 .人才台

7、阶队建设系统(1)管理类人才步骤建设系统(2)技术类人才台阶队建设系统(3)管理支援类人才台阶队建设系统(4)作业系人才步骤建设系统职业化人事小组管理层中层经理基层管理项目经理研究开发类检测出类别流程类。标准认证知识产权人才负载测试焊接管理人才的台阶队专业技术人才台阶队管理支持团队。工作人员楼梯队公司人才5、人才台阶队的建设方法公司的研发战略运营模式和组织体系结构职业化标准的制定职业化标准的制定人才资源评价创建人才储备库人才资源培训。人才楼梯队高绩效的职业化团队人才台阶队的建设6、职业化标准体系职业化是公司员工以职业化的方式开展业务，创造高业绩的一系列专业技能和行为要求的总和，公司的研发战略反

8、映了公司的研发能力、公司员工对成长和发展的内在需求。建立职业化标准体系是公司进行职业队伍管理的关键，是进行人才台阶建设的标准，是实施人才台阶建设的第一步，也是最复杂的部分。公司各级职业化资格的标准化主要包括必要知识、专业经验、专业技能、工作业绩等方面。 (下图)各职位的任职资格标准体系基本条件行动标准学历工作经验工作情况行为必要知识参考项目表演，表演素质品质公司经过战略分析、组织能力要求分析、等级定义、基准人物行为分析和技能分析，通过审查确立各职务的职业化标准，以规范格式汇总定稿，形成XX公司职业化标准词典。7、员工职业化水平评价体系员工职业化水平的评价是指员工是否达到相应职务等级的职务资格，

9、按照相应职业化行为标准开展工作的鉴定活动。 通过对员工职业化水平的评价，了解公司各专业岗位人才能力的现状和培训需求，持续促进员工职业化水平和业绩的改善。 通过对员工职业化水平的评价，准确地进行人才潜力开发和人才台阶建设。(一)职业资格等级的评定程序每年年末员工进行自我评价后，将学历、培训证书、工作成果、个人自我鉴定等资格评定证明资料交给部门主管，部门主管按照申报者申报的资格对照资格等级标准进行初步审查后，人事部再次进行审查。 人事部审查相关资料后，年末召开资格等级审查会议，由公司的资格审查小组决定审查等级。(2)职业资格等级评价的组织由人事部和各部门组织实施，由公司资格审查队进行审查的公司资格

10、审查队由公司相关领导、各部门主管、学科领导、人事部部长和评委组成。(3)审查周期：原则上每年一次，每年年初举行。(4)审查结果的应用：员工任职资格审查结果适合于人力资源配置、培训、报酬管理等方面的应用。8 .人才台阶队建设的训练体系建立以员工职业化为目标的分级人才楼梯队伍建设训练体系，最重要的是建立职业化课程体系和职业化训练体系。 (图)知识和技能点职业化标准知识技能要求培训课程。确定教师训练教材培训需求分析。培训的实施训练评价。评价后备人才。训练方法。人才楼梯队建设训练系统职业化课程体系培训管理系统。I、职业训练课程体系的构建(1)训练知识和技能要点：不同职务不同等级的职业化标准者有明确的知

11、识技能要求，公司参照职业化标准，根据各职务各等级的知识技能要求提取该职务要求的知识和技能点。(2)训练方式培训类别。训练方法。说明在职训练岗位轮换根据培训者的能力特征和没能提高岗位知识技能，对有关岗位进行培训。OJT (现任指导/实习)训练员由现在的上司直接进行在职指导公司内部课程培训选择参加公司组织的内部课程培训。行动学习让听讲者分析和解决工作中的实际问题的训练技术。. .职场外研修案例分析法公司内部开发以公司为据点，进行实际练习，进一步提高工作技能的方法参加小组培训，参加管理班培训和讨论。培训班和大学教育项目对先进企业进行沟通和访问. .(3)培训课程菜单根据不同地位不同级别的知识点和技能

12、点，确定合适的训练课程，形成训练课程菜单训练对象培训课程名称(4)训练教材根据职业化标准的要求确定不同班级的课程菜单后，召集和组织有关专家编制培训教材。训练教材课程概述幻灯片上课课盒子参考资料包括课程名称、对象、培训时间、培训内容的概要、培训方法等(五)培训教师a .外部教师库教育机构培训类型培训课程。培训机构或培训讲师的介绍联系方式备注b .内部教师库培养讲师培训课程。2 .人才楼梯队建设训练管理系统(1)确定训练需求：根据员工的职业化评价，按照职业化标准找到改进之处，提出训练建议，形成其职业能力开发计划表(样品表如下)。XX公司员工职业能力发展计划表姓名张三部门人事部部门负责人李四提高个人

13、能力的承诺：在2002年的一年里，提高听取和获得正确信息的能力，提高组织和计划能力，以独立承担新的动力训练所、新的经理训练所这样的大的训练项目为目标。测量标准行动计划完成时间效果评价1、年末审查时，经理不再认为交流是我取得好工作业绩的主要障碍。2、独立组织了大的培训项目，学生对教务和组织工作满意度很高。1、参加公司内部培训课程有效沟通已经参加了2 .参加公司内部培训课程人际交往心理常识已经参加了3、协助同事王五组织二期第一组、第二组新动力训练从工作来看，只安排第二次组织的工作，基本上很满意5、找个亲和型的同事，(目标赵大)让他多告诉我，特别注意我错了的时候6 .访问优秀企业，了解他们组织大规模

14、训练的经验访问XXX公司，调查报告提出了几个新想法年末的评价经过一年的发展，张三已经能独立承担大型训练项目，提供正确信息的能力还没有增强。 (请参见。)(2)开展培训：根据培训需要，进行适当的培训。(3)训练评价：参加了相应的职业训练后，立即或定期组织相应的评价，将评价结果填写员工的职业化发展文件。c、管理者楼梯的建设计划(一)管理者楼梯的建设范围管理员楼梯建设计划包括目前各级管理员和各级备份团队楼梯建设计划(本楼梯建设计划不包括项目经理楼梯建设计划，项目经理楼梯建设计划稍后见)。(2)备份管理团队的评价和选拔一、审查和选拔的根据：审查和选拔标准必须全面客观，根据各管理人员的任职资格标准全面评

15、定审查和选拔的后备人员。2、中高级后备管理人员审查和选拔组织：采用分层等级管理原则，进行审查和组织选拔。(1)高级管理人员的继任人由人事部协助社长的具体组织进行。(2)中层管理人员由人事部领导，各部门主管由具体组织实施。(3)基层主管由各部门具体组织，由人事部审查，结果报人事部。3、审查和选拔期间：原则上每年一次，每年年初进行。(3)管理者的继任计划管理层继任计划的目标是通过确保获得适当的管理人才来填补因提拔、离职、调动等原因而产生的职务空缺，保证候选人能有效地担任未来的新任命。原则上各管理层需要一个以上的备用人员，四大中心需要两个以上的备用人员，形成公司高层管理人员的备用人才池。 (请参见。)管理职位继任流程表现任社长和董事储备人才(可能的接班人)姓名部门