最新印度电厂项目管理

1、印度电厂项目管理印度火电建设分包商我见过自从我来印度参与东方公司开发部工程总承包项目的建设和管理至今已近三年，而与开发部两个工厂同时开工的国内四川广安2300兆瓦机组项目，已经投产一年了。在S/D项目中，印度D厂的1300兆瓦机组项目进展迅速，但仍处于点火和冲洗前夕，至少需要6个月才能达到生产条件。这两者之间有很大的距离，这是由许多因素造成的。然而，作为印度主要的建筑分包单位，它值得我们很好的理解和分析。基于国内成熟的施工管理经验，不可能对印度的施工分包商进行标准化。尤其是目前，中国几大电力制造集团和许多火电施工企业纷纷进入印度电力施工市场，以求站稳脚跟。因此，加强对这方面的认识是非常必要的。

2、我们必须有充分的思想准备。另外，山东电力建设公司在印度的贝克4135兆瓦机组项目的业主在移交给印度方面后，要求获得3000万美元。原因是工期延误，目前效果不明。有鉴于此，DEC的S/D项目也大大推迟了。这里的印度主人的态度真的很难预测！为了防止子孙后代重复同样的错误并做好前期准备，我现在介绍一下我接触过的印度建筑分包商的情况。市场调查东方电气集团公司(DEC)于2004年承包了印度S/D两个工厂的3300兆瓦机组的建设，这是DEC的第一次，甚至是印度最大的项目。有必要调查和了解印度的基本建设情况，以便有针对性地组织和管理项目建设。尤其是在施工分包商的投标文件发出后，这一点就更为重要了。基于这个

3、原因，我草拟了一份涵盖六个主要范畴的详细研究大纲。它主要涉及政府对火电建设行业的监管、建筑企业的内部管理和现场条件。当时，由山东电力建设公司承建的位于印度东部恰蒂斯加尔邦科尔巴镇的BALKO项目的4，135兆瓦机组正处于施工高峰期，这给我们提供了一个充分了解的机会。调查结果显示，印度对火电建设行业的监管和建筑企业的内部管理相当于20世纪60年代和70年代的中国。电力建设行业没有准入制度，完全市场化。只要公司可以注册，订单可以获得，电力建设项目就可以进行。体现国家行业管理的有两个机构：(1) IBR(印度锅检标准化局)检验员负责锅炉、消防、起重机械、焊接等。IECG(印度电工委员会)检察官，负责

4、电气方面。(3)安装过程和结果必须得到上述两位检查员的批准。没有代表政府的工程质量监督部门来监督企业的工程施工质量。工程质量管理仍然是企业自己的事情。当然，业主雇佣的咨询公司是另一回事。电焊工是行业管理和社会化。施工分包商应找到焊工协会派遣人员。焊接质量得到保证。监测的关节率为10%。简而言之，通过交流和现场调查给我们的建议是：(1)印度行业中有针对性的专业管理机构应加快与他们建立联系并尽快沟通。(2)印度分包团队专业简单，分工精细，缺乏诚信，增加了项目管理协调的难度。同时，分包商的水平差异很大，所以在经济范围内选择一个好的分包商是最好的政策。(3)由于印度的电力施工企业在设备配置和劳动力技能

5、方面与中国的电力施工企业有很大差距，因此为了进一步了解印度业主对电厂建设项目质量的总体要求，我们还参观和研究了由业主提供初步设计的示范电厂。该电厂位于南、北电厂之间，被称为电厂b。它是印度三大示范电厂之一。碰巧工厂也由三个单元组成，两个单元共用一个烟囱。一个单元是单个烟囱，只有210兆瓦的单元。这次访问给我们的印象是，印度电厂的整体技术水平相当于中国在20世纪80年代的水平，这与中国现在要求机组达到标准并投入生产的水平大相径庭，这使我们对做好S/D项目充满信心。投标我参与了S/D二厂主要施工分包商的投标全过程，包括投标文件的编制、答疑的澄清、开标和评标，以及合同技术条款的后续谈判。从阅读招标文

6、件到面对面的接触，我对印度电力建设团队有了初步的了解。印度的建筑团队一般是公司制(有限股份和有限责任)，有少量私人合伙企业，几乎没有国有建筑企业。建设水平两极分化严重。一方面，少数大公司有能力整合设计、咨询和施工，可以从事总承包工程(设计、供应和施工一体化)，具有强大的技术和管理能力，处于寡头垄断地位。这些公司擅长设计、咨询和管理，并擅长分包管理。他们是建筑业的巨头。另一方面，大多数中小型公司从事建筑分包或提供劳务。总体技术装备差，专业化程度低。他们类似于中国农民的劳务承包团队，缺乏像中国那样组织起来的专业化火电施工企业。这使得DEC招标工作几乎面临“高失败、低失败”的局面。一方面，少数大公司

7、以高价竞标，显示出放弃其他公司的趋势。另一方面，中小企业虽然价格低廉，但实力太弱，无法成为项目的主要建设单位。DEC已经决定多次与乐观的大公司讨论竞标事宜。毕竟，这些大公司代表了印度当前的电力建设水平，被视为国家队。DEC第一次在印度进行如此大规模的电力项目必然会引起关注，不应该掉以轻心！最终，S厂安装工程#1机组的投标段为塔塔公司，#2机组的投标段为LT公司，主厂房土建工程的投标段为单纯形公司。D厂主厂房单元安装及土建工程标段为LT公司。此后，S厂的机械塔和D厂的冷却塔以工程总承包的形式承包给了印度两家主要的专业土木工程公司，一家声称西孟加拉邦60%的机械塔是他设计和建造的，另一家声称印度6

8、0%的冷却塔也是他设计和建造的。考虑到烟囱是电厂的标志性建筑，印度的投标单位都不能保证满足点火的时间限制，因此决定由国内专业的烟囱团队进行施工。汽轮机也是发电厂的心脏。印度没有300兆瓦的机组(印度的主要机组分别是600兆瓦、500兆瓦和210兆瓦)。因此，汽轮机本体的安装从安装标段中剔除，由国内电力建设专业队伍进行安装。塔塔公司是印度最大的著名大型家族公司。它是一家涵盖钢铁、汽车、制造、电力等行业的集团公司。他们是崇尚名誉的东方公司。他们希望与DEC合作安装中国飞机，以扩大他们在整个印度的市场份额，提高公司的知名度。因此，他们可以以较低的价格中标。单纯形公司是一家实力雄厚的桩基公司。与中国人

9、合作是他的荣幸。在早期，桩基已经在S厂建造。我期待着有机会进入电厂的工业建设并扩大规模东方公司的高层决策是正确的。实践证明，小公司不能胜任这个项目。他们负担不起与咨询公司NTPC(印度国家电力公司)、西孟邦电力部和全印度电力部项目检查委员会的来回费用。然而，选择一家大公司并不一定意味着项目会做得很好。我们还不知道他们的实际能力。它们是否与招标中引入的相同只能从实践中看出。见证现实当我在项目的早期到达施工队的入口处时，我在工厂工作了11个月。从工程建设的高峰期到单位分部的投产，我又在D厂工作了。因此，联系得最多的是LT公司。我现在有一本2005-2006年LT公司业绩的小册子和一张公司简介的光盘

10、。其电力建设隶属于印度电力公司，后者是印度最大的建筑组织。按照中国的惯例，工程承包公司应该是一家工程建设公司。它只是LT公司的六大板块之一，年产值超过150亿人民币，足迹遍布全球。印度电力建设市场发展潜力巨大。印度的总装机容量高达3000万千瓦，而国内需求只能满足1000万千瓦。因此，需要大量进口设备。我们从资本收集中得知，早在20世纪80年代，印度就已经引进了500兆瓦和600兆瓦的机组。从这个角度来看，印度电力建设团队应该有安装大型机组的经验。在投标中，我还特意要求他们提供过去五年内300兆瓦机组的施工业绩，同时注明合同期限和实际竣工日期。结果，所有投标公司的业绩毫无例外地被推迟了至少六个

11、月。仅此一点就引起了我的警惕。未来如何组织施工以减少延误？下面重点介绍LT公司的工程项目部，该工程项目部正在D工厂施工。LT公司总部位于印度南部沿海城市金迈。这是它第一次进入西孟加拉邦进行建设。为了开拓西孟邦的市场，他们聘请了当地的土木工程团队，联合投标。因此，项目部由三个相对独立的团队组成(土木工程、机械工程和电气，包括热控)。只有安装团队是ECC部门。这种构成增加了中国施工调度的协调工作量。事实上，这三个分包商，即使他们属于ECC总部，也是独立工作，不能进行内部和外部沟通。这在家里是不可能的。看他们的内部结构很简单，完全不是我们国内电力建设团队进入的组织体系，也没有职能部门和技术系统的设置

12、。例如，维护项目部比较正式，只有两个大办公室，一个由工程师共同管理，另一个是计划员办公室。项目经理苏雷什巴布老师有两个助理经理，一个是总工程师，另一个是调度员。根据巴布的说法，顶峰时期有35名工程师，其中10名是高级工程师，15名是助理工程师。事实上，有时在正常情况下，整个现场只有四名工程师。一名工程师负责整个管道安装，一名工程师负责整个旋转机械安装，另外两名工程师负责锅炉尾部和保温等。锅炉和汽轮机专业没有区别。经常有这样一种现象，几个中国建筑管理专家同时在找一个人，他们的工程师同时负责技术和承包商。因此，我们的专业工人后来成为他们的团队技术人员，即他们必须进行技术交底，去仓库帮助他们收集材料

13、，并在现场进行实际指导。没有我们的专业工人，他们不会工作。项目的进展是不可能的。让我们看看电气项目部，项目经理R.sethu raman，他的核心是三名高级工程师。根据桑德拉曼老师的说法，顶峰时期有19名工程师。这很简单，任何问题都必须由项目经理迅速解决。至于下面的施工队，真正熟练的工人很少。一方面，他们受到西孟邦劳工引进政策的限制，不能成批进入。他们必须使用本地劳动力。另一方面，这也是自身市场经济的需要，所有这些都是分包工程。工程师们一个接一个都是承包商。他们招募自己的士兵，没有专业技能可谈。最现实的例子是在蒸汽房安装一辆140吨的卡车。施工人员电气部分不懂原理图，也不知道如何调试。为了赶上

14、最后期限，中国建筑管理专家不得不亲自参加这项工作。他前后忙了两个月。当缺陷消除项目的检查和验收被提出时，印度人直接把缺陷消除清单交给中国专家。技术水平低是显而易见的。当然，这两个年轻人应该是优秀的项目经理。巴布先生今年37岁，18岁。他大学毕业，主修机械工程，一毕业就在LT公司工作。在过去，它是一个干式锅炉，这个装置第一次包括了蒸汽轮机。桑德拉曼也在18岁大学毕业后来到了LT公司。她今年只有34岁。他们的工程师基本上都很年轻。施工强度首先，看看建筑机械。我们经常用我们有多少建筑机械来衡量一个建筑单位的实力。印度的情况并非如此。通常大型建筑机械是租用的。LT公司有点实力，有75T履带式起重机和4

15、0T平板车。如中国提到的350吨、250吨、150吨履带式起重机和3000吨塔式起重机，都需要从机械租赁公司租赁，而40吨和60吨龙门起重机在印度很少有大跨度。其他中小型机器和工具也过时了，这与中国的电力建设企业大不相同。但是，现场有很多柴油发电机，可以随时解决用电问题，不管是民用建筑还是安装。这是印度的特色。因为当我第一次来到印度时，我被告知印度的发电厂是用柴油发电机建造的。起初我不太明白它，但现在我明白它的意思了。只有一种8T起重机值得我们借鉴。我们称之为“海上起重机”，类似于国内的汽车起重机，但结构简单灵活。这是一种液压起重机臂，可以举起重物旋转和行走，无需支撑。正因为这种市场运作，很多

16、建筑方案都要考虑一次完工的可能性。例如锅炉钢架的吊装，他们租用的400吨履带吊只有4个月的租赁期，所以设备和其他插入吊装的部件必须提前安排到货，否则租赁期一到吊车就会离开现场。另一个例子是安装四条主要管道。他们是一个分包项目，包括租用高压电焊机，这是不可能完成的。必须系统地改进它们，包括热测量点等。此外，IBR督察坚持认为，四条主要管道需要液压测试。因此，在中国不可能灵活地部署这样的工人，也不可能无所事事地继续进行其他项目。一般来说，对印度建筑机械的投资很少，除了必要的以外，其他的都是由人们自己承担的。最突出的例子是安装了四个大型变压器，所有这些都是手动添加和倒置的。主变压器的安装花了半个月时

17、间。再看看技术力量，从两个层面介绍它。根据工程师的说法，个人能力因人而异，但一个人所管理的技术工作实际上与中国一个大班长的技术工作完全一样，有着广泛的工作领域和各种各样的项目。这在中国根本不是一个专业的分工程序。它完全依赖于绘画和专业的中国作品，一点主动性都没有。因此，从工程项目部的角度来看，他们缺乏对项目的整体认识和协调，特别是在进入单元分部试运行阶段时，这个问题更加突出。目前还不清楚建设单位是否应该在单次试运行期间区分自己的工作从基层施工队伍的角度来看，除了少数熟练的技术人员外，全部是民工。甚至中国的农民劳动合同队也是劣等的。国内劳动合同团队至少有一些基本工具。不懂技术的农民工可以进行短期

18、现场培训，基本上可以独立操作，队伍相对稳定。然而，这些工人不能由地方工会直接招聘，而是由地方工会严格分配。他们都失业了，每三个月换一次。能想象这个项目能快速进行吗？经常可以看到一个人在现场工作，周围站着六七个人。即使中国专家教给这些工人一些基本技能，他们也必须每三个月重新开始一次。因此，中国专家将不得不当场进行十次技术披露，否则他们不会再这样做了。如果我们能听听中国专家的解释，并按要求工作，那就太好了。碰巧印第安人固执己见。当系统处于压力测试和部分试运行时，大量介质到处泄漏。原因是垫圈是错误的，有偏差的，法兰是紧的，有偏差的。他们都不遵守规则，认为他们在工作是理所当然的。中国人专门纠正他们，不听。结果，公司领导半开玩笑地说，lt公司就是泄密公司，到处都是漏洞，不是小漏洞，而是大漏洞，不注重文明施工，到处都是工业垃圾。灯光测试开始组织30名工人拉出88辆垃圾车。印度老板的声明更糟糕。LT公司的起重队伍(起重运输)实力雄厚。一方面，锅炉的吊装与中国的总体方案完全不同。它们从锅炉的后部，从左到