第三章 供应链战略构建

1、第三章 供应链战略构建,本章要点,精益思想战略理念 供应链战略及其匹配 供应链战略评价指标,精益思想起源JIT,企业每天都在烧钱 各工序旁摆放的大量等待加工或己加工的零件、在制品； 仓库中存放可供使用23个月的料； 随时可以买到的普通包装箱半年前一次采购一大批，然后逐月慢慢使用； 等等,场所浪费 租金损失 流动资金占用 利息损失,精益思想起源JIT,准时生产（Just-in-Time，JIT ）,供应商,工序1,工序2,工序3,用户,拉动信号流向(看板),产品流向(物流),传统：基于预测的“推式”生产 现代：基于“拉式”的准时生产,自主、无止境改善,5S,均衡化同步同节拍生产,目视管理,多工序

2、操作,质量保证和 过程控制,准时化,标准作业,设备TPM管理,自动化,省人化,看板生产,快调工装,混线平准化,准时生产（Just-in-Time，JIT ）,什么是“5S”？,整理： 整理、分类，只留下必要的，去除不必要的物品 整顿： 使必要物品的放置标准化，易于识别、易于使用 清扫： 打扫和擦拭，使生产场地和设备干净 维护： 持续保持整理、整顿和清扫的效果 教养： 养成自觉遵守生产场地纪律和秩序的习惯,精益思想非成本主义,内涵：精益求精，杜绝浪费 七种浪费： 生产过剩浪费 等待浪费 不必要的运输浪费 过度处理或不正确的处理浪费 存货过剩浪费 不必要的移动搬运浪费 残次品浪费,未被使用的员工创

3、造力 管理浪费,重要的不是提高运输效率，而是尽量不让运输发生,无效的搬运,零乱的现场,传统情况下的库存,库存掩盖的问题,变动的需求 不准确的预测 不可靠的供应商 质量问题 瓶颈问题,对精益思想的拓展,创造价值+精益（消除浪费） 价值=以客户为中心，平衡各方利益 全方位的精益 从概念到投产的设计过程； 从订货到送货的信息过程； 从原材料到产品的转换过程； 全生命周期的支持和服务过程,将蛋糕做大,快速响应物流,快速响应运作模式 延迟运作 制造延迟 地点延迟 延迟策略 按订单销售（Sale-to-Order，STO） 按订单装配（Assemble-to-Order，ATO） 按订单制造（Make-t

4、o-Order，MTO） 按订单设计（Engineer-to-Order，ETO）,步骤： 销售采购生产/装配发货,在流程下游的某一点（差异点）之前，将不采用特定工艺使在制品转变成具体的产成品。,快速响应物流（举例）,服装 涂料 汽车,敏捷供应链的特点,以需求为导向而不是以预测为导向,以信息为基础而不是以库存为基础,供应链战略的概念,供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。 供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。 从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。,SCM功能的划分,供应链

5、管理战略规划的内容：,一、定义企业的目的,关注企业目标 典型的问题： 我想成为一个什么样的企业 我要做什么样的有意义的事情,二、明确企业的战略性竞争任务,战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有的能力和市场。 典型问题：谁是明天的行业领导者？将有什么样的技术会对市场产生重大影响？什么样的产品或服务组合可以赢得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联盟？企业的技能和变革性精神如何能被重塑，才能适应未来的新市场？,三、形成公司的核心运作策略,例如采取什么样的延迟策略,供应链战略与竞争战略匹配,竞争战略对自己的定位 戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号

6、的PC机中挑选产品。 供应链战略如何实现 第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。 第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅长于生产多品种的产品。,战略匹配的要点,1、理解顾客 2、理解供应链 3、获取战略匹配,1、理解顾客,顾客需要的表现 每客户包装中所需产品的数量 顾客愿意忍受的反馈时间 所需产品的种类 要求的服务水平 产品的价格 预期的产品创新周期 潜在需求不确定性 是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。,顾客需要对潜在需求不确定性的影响,边际收益高，需求预测非常不准确，产品脱销率高(如果产品经营成功)，产品销毁量大(如

7、果产品经营失败),边际收益低，需求预测准确，产品脱销率低，事实上不存在销毁情况,潜在需求不确定性图谱,低潜在需求不确定性,具有一定确定性的需求,具有一定不确定性的需求,高潜在需求不确定性,纯粹功能性产品,组装产品,既有产品的新式样,全新产品,汽油,佳洁士牙膏,福特的新车型,3G手机开发,2、理解供应链,供应链主要有两类功能 物理功能 能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点 市场中介功能 能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求 一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权衡,供应链

8、的反应能力,对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货期的要求 提供多种产品 生产具有高度创新性的产品 满足特别高的服务水平的要求,成本-反应能力盈利水平边界曲线,供应链反应能力-盈利水平图谱,高赢利水平,一定赢利水平,一定的反应能力,高反应能力,钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性,服装：传统的生产库存制造，生产提前时间为几个星期,多数汽车制造商：在2周内送达多种产品,戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货,3、获取战略匹配,不确定性-反应能力曲线 潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强,确保供应链的出色运营，与目标顾客的需求协调一致,战略匹配,战略匹配,Push-pul

9、l 战略,Push-pull 战略,根据需求 装配,Push-pull 边界设置,推动环节: 不确定性相对较低 经济规模很重要 提前期较长 供应链结构复杂 因此: 采用预测为主的管理方法 焦点是使成本最小化 通过资源的使用效率获得改进 供应链优化,Push-pull 边界设置,拉动环节: 不确定性高 供应链结构简单 提前期短 因此: 响应需求的速度很重要 焦点是服务水平 柔性和响应性的方法,Push-pull 战略,不同的战略举例,戴尔电脑，作为直销方式的典范，已经将供应链管理作为自身区别于竞争对手的独特优势，不仅迎合了部分消费者对于速度与便捷的追求，而且高效的供应链操作降低了营运成本，确保了

10、戴尔从电脑销售中获得利润。 耐克为了充分发挥设计和市场营销才能，将其供应链，特别是分销物流，完全交给第三方物流服务提供商和分销代理商管理。这一模式不仅集中了企业的资源，提高了耐克的创新能力，保证了产品的利润空间，同时也满足了时尚消费者的需求。,不同的战略举例,零售行业中的两大巨头沃尔玛和家乐福运用不同的供应链管理模式发挥了自身的长处。 沃尔玛通常先建立区域性分销中心，然后围绕中心建立门店，并主要由中心统一配送周围各个门店的货品，既保证了货源又加强了对存货的管理。 相反，将品类管理作为自身优势的家乐福，在中国没有设立一家区域性分销中心，所有门店由供应商直接送货上门，确保了家乐福各个门店商品品类的

11、灵活性和丰富性。,建立自身战略时,在建立战略性的供应链管理模式时，各个企业必须权衡考率三方面的因素： 企业自身能力 企业成本 客户服务水平 真正成功的供应链管理战略必须满足以下三点： 能够充分发挥企业优势 为企业带来利润 给客户提供高质量服务,供应链设计的评价指标,1、柔性 2、稳定 3、协调 4、简洁 5、集成,利益协调 管理协调,沃尔玛和家乐福的物流模式比较,沃尔玛的物流能力 随着世界500强之首沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。人们通常把快速转运、VMI(供应商管理库存)、EDLP(天天平价)当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是

12、沃尔玛的核心竞争力。于是不少企业纷纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能象沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。但经过一段时间的运营之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因：,沃尔玛的独特历史背景,1962年，当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业时，由于其位置偏僻，路途遥远，供应商很少愿意为其送货，因此，山姆沃顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心，显然，一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本，于是以该配送中心为核心，在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。获得成功后

13、，又迅速复制该运营模式。而同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。,强大的后台信息系统,随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI(电子数据交换系统)及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。反观国内零售企业，门店数量少，销售量低，单店利润差，很少有实力能投

14、资完善的信息系统。一套系统的研发少则几百万，多则几千万甚至过亿，使不少的小型零售企业望而兴叹,门店数量众多,目前美国本土有近4000家店，配送中心有30多家，可见约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。在门店数量不足时，配送中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。当沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利，不少业内人士认为与其完全照搬美国本土的运营模式有关。美国本土的商店选址大都位于小镇，而在中国开的店大都位于中心城市, 大量的供应商可以提供专业化服务, 集中配送反而难以体现高效率。,家

15、乐福的供应商直供的模式,沃尔玛的商品配送模式是绝大部分国内企业都无法模仿的。与沃尔玛不同，另一艘世界零售航母家乐福，选择的却是相反的商品配送模式。由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主，这样做的好处主要有以下几方面：,优点一：送货快速、方便,由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。相对而言，沃

16、尔玛的许多商店坚持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，虽然有信息系统的强大支撑，但商品到货的速度还是相对缓慢，因此在有的门店，“此商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。,优点二：便于逆向物流,商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。如果零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。,结论,沃尔玛与家乐福的商品配送模式，基本代表了目前国内零售企业的两种不同经营思想。由于各有利弊，因此较成熟的零售商大都根据自己企业的特征制定了相应的商品配送

17、方案： 可见，零售业态的分类、商店的选址、商店的数量、商店是否配有内仓等，都是影响零售企业商品配送模式的重要因素。,结论：中心城市宜直送：,我国现阶段物流行业发展不成熟，东部与西部、沿海与内陆经济发展水平相距较大，相关法律法规不健全，部分地区地方保护主义思想较为严重，各地消费者商品偏好差异较大，物流行业又尚未完全对外资开发，加之门店数量不是非常多，这些因素都导致进行全国性的商品分拨与配送会产生低效率。家乐福目前成为中国市场发展最快、效益最好的零售商, 核心竞争力就是以店长经营绩效为中心的管理体制, 由此而产生的能迅速适应市场变化的本土化经营方式。 不足：产品结构趋同 ，应有部分中央采购,结论：二线城市宜配送,二线城市的供应商资源较为有限，主要以生鲜和一些地方特色的