《组织能力的杨三角》概括

1、组织能力的杨三角摘要第一章：组织能力：企业成败的关键1中国企业面临的机遇和挑战机遇：改革开放后，中国走上了经济复兴之路。中国市场巨大；丰富廉价的劳动力资源；丰富的原材料资源。挑战：跨国公司进入中国市场，竞争更加激烈；中国企业同质化竞争严重；劳动力成本上升和汇率变化；政策法规的变化调节市场需求和资源供给；顾客期望的提高增加了企业的压力。技术的快速变化对企业构成了巨大的威胁。2企业成功的两个关键因素：正确的战略和适当的组织能力战略：企业的发展需要制定明确的战略，坚持正确的战略方向。企业的经营环境在不断变化，企业的战略必须根据内外环境的变化及时调整。组织能力：战略容易模仿，但短期内组织能力难以模仿；

2、与战略相比，组织能力的水平可以决定一个企业能否取得持续的成功。关键在于高层领导和领导团队的能力、判断力和毅力，无论是制定正确的战略还是建立正确的组织能力。第二章：组织能力的内涵及构建1组织能力的概念和特征概念：组织能力不是指个人能力，而是指团队发挥的整体战斗力。它是一个团队在某些方面明显超越竞争对手并为客户创造价值的能力。特点：独特，深深扎根于组织，独立于个人，可持续；为客户创造价值；超越竞争对手。2组织能力的三个支柱和建立三个支柱必须满足的两个原则三大支柱：员工能力：公司的所有员工(包括中高级管理团队)都必须具备实施企业战略和建立所需组织能力的知识、技能和素质。员工的思维方式：员工在工作中关

3、心、追求和重视的事情与公司要求的组织能力相匹配。员工治理：公司提供有效的管理支持和资源，使员工能够充分发挥自己的优势，实施公司的战略。构建三大支柱必须满足两个原则：平衡：所有三个支柱都应该同样强大，而不仅仅是其中的一两个；匹配：所有三大支柱的重点必须与所需的组织能力相协调。3 .建设组织能力的必要条件：组织能力建设是一个长期的过程，需要多年的努力。组织能力的建设需要整个企业自上而下的认可和努力，特别是首席执行官/总裁、人力资源团队和直线经理的共同承诺和积极投入。第三章员工能力建设容量模型能力模型是指所有员工都需要具备的知识、技能和素质，并根据公司的战略和文化实现企业的战略目标。例如，立信科技的

4、战略是中国领先的高科技医疗设备研发制造商之一，也是世界医疗设备创新领导者之一。根据这一战略目标，创优公司的员工能力包括创新能力、学习能力和团队精神。2专业能力和核心员工能力专业能力是指与员工的具体职能和工作相关的知识和技能，直接影响员工能否完成其岗位的工作要求。核心员工能力是指围绕公司战略和文化，影响公司所有员工组织能力的相关行为和素质。3.能力规划模型包括三个方面能力判断：根据公司未来3年的战略目标，我们需要什么样的人才？需要多少人才？这些天赋必须具备哪些能力？能力评估：我们目前有多少人才？这些天赋有什么能力？为了实现公司未来3年的战略目标，这些人才数量充足吗？他们在哪里能力提升：在了解员工

5、目前的能力水平与未来要求的水平之间的差距后，如果我们想有效地提升员工的能力，我们可以采用以下5种方法(5B):构建：内部培养现有人才购买：从外部招聘合适的人才反弹：淘汰不称职的人才绑定：保留关键人才借用：借用不属于自己公司的外部人才如何建立能力模型？方法：由经验丰富的外部顾问主持，高级管理人员参与，并配有一个行之有效的能力模型字典，以帮助每个人达成共识。流程：行为事件访谈(公司优秀主管/员工)；b公司能力字典；能力的确定(高级管理人员通过讨论达成的共识)；积极和消极行为的例子(不同层次)；工具应用(招聘、培训和发展、绩效评估、奖励、晋升、继任规划)实施能力模型的5个关键成功因素具体的行为指标：

6、当建立一个能力模型时，必须为每个能力建立具体的和可测量的行为指标。例如，阿里巴巴的核心能力之一就是拥抱变革(欢迎变革，勇于创新)。具体的行为指标有：适应公司的日常变化，不抱怨；面对变化，理性对待，充分沟通，真诚合作；能够改变困难和挫折，能够调整自己，并积极影响和激励同事；工作要有前瞻性，要有新的方法和思路；创造变化并带来性能的突破性提高。与各种人力资源系统密切相关：所有招聘和选拔、培训和发展、奖励、继任计划和绩效评估都应围绕公司的能力模型进行。高级经理的承诺：即所有参与者的承诺。第四章赢得人才争夺战1企业在什么情况下需要引进外部人才？企业正处于战略转型期：例如，企业计划进入新的业务领域、新的市

7、场或客户群，而现有人才不了解这些新领域，无法满足需求。企业b正处于快速增长时期：例如，一个企业每年以30%-50%甚至更高的速度发展。然而，在企业内部培养人才需要很长时间，短期内无法满足企业对人才的需求。因此，必须招聘大量的外部人员来满足业务发展的需求。2提高人才的命中率高命中率意味着被招聘的人才不仅能在工作中保持出色的表现，还能在公司呆一段合理的时间。提高人才命中率的3种方法(4S)标准：我们需要什么样的人才？采购：我们可以通过什么渠道找到合适的人才？筛选：我们用什么方法来判断候选人是否具备我们需要的能力？安全：我们怎样才能确保我们喜欢的人才被雇佣？例如：价值技术标准：创优战略是中国领先的高

8、科技医疗设备研发制造商，也是世界医疗设备创新领导者之一。根据这一战略，创优科技人才的招聘标准是：扎实的专业基础、较强的学习能力、上进心、责任心、团队精神和激情。寻找：校园招聘和内部培训。该公司面向中国10多所重点大学的优秀毕业生，每年向全国各地派出100多个招聘团队，从部门经理到副总裁，进行校园招聘。筛选：通过学生参与学校的项目来评价候选人的动机、学习能力和实践能力；申请技术职位的学生参加技术考试。巩固：在学生开始工作之前，他们将注册成立创优返校协会，对他们进行基础知识培训。指派公司员工对学生进行一对一辅导，帮助他们阅读默里提供的书籍和公司资料，培养他们的团队精神和责任感；第五章保留和消除我们

9、为什么要留住人才？中国经济的快速发展和全球化趋势导致了对各种企业人才需求的增加。中国教育与企业需求的脱节导致人才供给远远低于市场需求，从而成为制约企业发展的最关键因素。企业更倾向于通过高薪和晋升来吸引外部有经验的人才，导致人才流失率高。在中国的人才市场，裙带关系是一个严重的流失，个别主管的跳槽可能导致企业员工集体流失，给企业管理带来巨大挑战。如何应对竞争对手的偷猎行为？首先，控制局势恶化，减少负面影响。企业的高级管理人员应该与所有员工清楚地沟通企业的愿景和战略，并建立每个人对公司未来发展的信心。人力资源部进行人才盘点，并对企业希望留住的关键人才采取预防措施。对于决定跳槽的人才，做好面试工作，了

10、解他们离职的原因和企业改进的思路和建议，制定改进计划，减少和防止其他人因同样原因离职。其次，重视无形资产的保护；第三，不要轻易跟随竞争对手的薪酬。最后，原则上不允许跳槽后想回去的员工“回锅饭”，但有特殊原因的个人才能除外。留住人才的3个关键因素：留住人才的关键在于预防。决定员工是否留在公司的主要因素有四个：对目前工作的满意程度：我对目前的工作满意吗？未来发展空间：我在公司的未来发展前景是什么？在公司呆3-5年值得吗？离开公司的代价：如果我离开，我要付出什么代价？竞争对手提供的待遇：另一家公司提供的报酬足够吸引我吗？其中，第四个因素是企业无法控制的，所以公司留住人才的关键在于前三个因素。什么是低

11、绩效员工，为什么要淘汰他们？低绩效员工是指工作表现不好、行为不符合公司价值观要求的员工。淘汰原因：A对其他员工不公平，因为低绩效员工需要其他员工花费时间和精力来弥补糟糕的工作。如果表现不佳的员工占据主管的位置，他们将阻碍下属的发展机会，导致他们流向其他公司；对于表现不佳的人员，如果他们长时间呆在不合适的岗位上，最好找一份能充分发挥他们优势的工作。如何淘汰低绩效员工？首先，公司必须有评估员工的标准和淘汰程序，这些标准和程序必须透明；第二，消除的关键原则是公平，这不适合人们。不管是谁，只要不能满足工作要求就会被淘汰。此外，公司还应该为员工提供改进的机会，并给予他们尽可能多的支持。如果3-6个月后仍

12、无改善，则应果断处理，由更合适的岗位取代或直接淘汰。第六章人才培养机制的建立1.为什么要建立人才培养机制外部人才供应有限，引进成本高；过度引进外部人才会给企业带来管理挑战，如影响内部士气；过度依赖外部人才、人才培养机制不健全的企业不具备持续的竞争力和生命力。2.人员培训中的错误将人才培养等同于培训课程。将人才培养等同于边干边学。人员培训过分依赖人力资源部门。人员培训过分依赖个别主管的主观判断和方法。3.高效的人才开发系统最高领导人的理念和参与；可转换的观点：领导者根据他们的个人成长和工作经验，整理和总结出一套他们坚信且与企业成功所需的人才相关的可传播观点。时间和精力的投入：领导者言行一致，促进

13、发展领导积极参与人才选拔；能力需求与业务需求和组织能力一致；选择标准包括业绩和潜力；评估工具多种多样，标准基于数据。跨部门和部门的比较人才；定期审查人才库中的人才；清楚地传达选择标准和程序。有针对性的培训系统：为不同水平的能力需求设计培训计划；投入足够的资源开发各种学习方法；领导者以身作则，互相教导。训练与实践的有效结合；选择最佳训练时间；制定和传达培训目标和期望。实践练习：提供高影响力的发展机会；充分利用各种练习方法：跨业务、跨地区和跨职能的工作机会，短期项目，如特别项目或工作队，工作附件(如作为总裁助理)，跨价值链，跨区域人才交流，培养全球视野的海外派遣，全力支持和引导人才，让高潜力人才互

14、相学习。4、保证人才开发系统成功的关键为确保人才发展体系的实施和成功，关键是要建立可量化的人才发展评价体系，建立与人才培养相关的关键绩效指标，领导要参与定期评审，及时提出改进措施，确保企业长期人才梯队建设。第七章如何塑造员工的思维模式1员工的思维方式是什么员工的思维方式是指员工每天工作时真正关心、追求和重视的事情，而不是贴在公司网站上、贴在公司墙上或印在员工手册上的口号和口号。重塑员工思维模式的两种常见情景战略转型制度变革并购企业老化重塑员工思维方式的3个步骤和工具第一步：确定理想员工的思维模式在3-6个月内，通过讨论，核心价值观将被定义为员工做出决策的标准或每天做事的基础。b .管理层提出对企业的成功或失败真正有实质性影响的价值观，并与员工沟通为什么