1-OR管理体系

1、OR管理培训,2013年11月07日,Internal,Page 22,目 录,需求和包需求介绍 客户需求管理流程 需求管理的基本阶段 销售项目需求管理 需求管理组织结构 需求质量管理 产品包需求分层模型 需求管理电子流,Page 23,需求的演变,客户如此描述需求,项目经理如此理解,分析员如此设计,程序员如此编码,商业顾问如此诠释,项目文档如此编写,安装程序如此简洁,客户投资如此巨大,技术支持如此肤浅,实际需求原来如此,Page 24,需求管理常见问题,对产品需求的理解、选择和定义不足 市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动 市场需求仅侧重功能，忽视了服务、性能、可靠性等 市场人员反映了

2、许多需求却得不到及时响应，打击了需求提交的积极性 市场人员反馈的需求模糊不清，也无法得到进一步的回复 无法在大量的信息中发掘用户的潜在需求 用户、部门之间、员工之间对需求的理解无法得到统一 需求不断的变化、调整使得产品始终难以定型 对需求的分析、验证缺乏系统的工具，大家抱着走一步看一步的态度 在需求管理问题上，市场与研发扯皮,Page 25,需求的定义,IEEE工程标准词汇表(1997年)中定义需求为： （1）用户解决问题或达到目标所需的条件或能力 （2）系统或系统部件要满足合同、标准、规范或其它正式规定文档所需具有的条件或能力 （3）一种反映上面（1）或（2）所描述的条件或能力的文档说明。”

3、, IEEE的定义包括从用户角度（系统的外部行为），以及从开发者角度（一些内部特性）来阐述需求，其关键的问题是一定要编写需求文档。 定义隐含了需求的三个影响因数：问题域（范围）、干系人、目标,Page 26,什么是需求,需求问题解决方案,Page 27,需求在产品开发工程中的变迁,产品包需求（OR）管理流程,需求实现及验证子流程,.,概念阶段,计划阶段,开发阶段,.,理解市场/组合分析/业务计划,书面标准 事实标准,质量属性 DFX,客户需要,市场需求,内部需求,标准约束,产品包需求,设计需求,系统构架,产品概念,设计规格,模块设计,功能需求 非功能需求,客户needs&wants,Page

4、28,各类需求的定义,Page 29,什么是产品包需求,客户需要的不仅仅是软硬件 而是一个完整的交付 这也是OR （Offering Requirement) 名称的由来,产品包需求从另一个角度看就是客户为什么购买产品的理由！,保修 建议,融资 发货,企业形象,品牌,其它客户的评价,感知的质量,功能，性能 包装，价格,产品包,售前 售后 售中,无形影响,可获得性,Page 210,$APPEALS是描述产品包需求的推荐方法,它关注客户在购买竞争性产品时是如何做决定的,Page 211,客户购买标准分析（$APPEALS）,Page 212,目 录,需求和包需求介绍 客户需求管理流程 需求管理的

5、基本阶段 销售项目需求管理 需求管理组织结构 需求质量管理 产品包需求分层模型 需求管理电子流,Page 213,需求管理的目标,需求管理的目标： 建立公司范围内统一、分层、协调一致的需求管理体系，支持持续获得成功 牵引瞄准靶心需求，准确把握机会点 使版本火车更加有序化,Page 214,OR管理的目的和原则,需求管理流程的目标： 统一需求管理，实现端到端的可视化 主动收集需求，准确把握市场机会点 逐步降低紧急需求比重，提高版本交付质量 提高中长期需求比重，为市场管理提供需求来源 需求管理流程的原则和要求： 所有需求必须被录入电子流 电子流需求必须得到及时处理 鼓励全员参与，并对高价值需求进行

6、奖励,Page 215,OR在IPD体系中的定位,SP/BP,路标,Charter,OR 需求 管理,需求,长期需求,中期需求,产品包需求,紧急需求,技术,商业战略,历史数据,市场评估,市场细分,机会点 分析,制定业 务计划,整合业务计划,业务计划管理 &绩效评估,计划,开发,验证,发布,生命周期,概念,IPD流程,MM市场管理,PCR,做正确的事,正确地做事,MM : Market Management OR : Offering Request SP : Strategy Planning BP : Business Planning PCR : Plan Change Request,P

7、age 216,需求管理的基本阶段,验证需求,需求跟踪,需求变更 控制,需求纳入,业务计划 /路标规划,产品开发 项目任务书,产品开发 项目组的 需求说明 书,开发需求,新方案,新产品/ 新版本,变更正在 开发的产 品,收集需求 外部需求 内部需求,外部来源 客户 行业分析 竞争对手 展览 杂志,需求 过滤,解释,过滤,检视,需求 分析,分类,排序,证实,验证,实现,收集,分析,分发,业务计划,产品线,路标规划,项目任务书,在研产品,（变更）,需求,分发,决策,内部来源 公司管理层 PDT PMT 售后服务 预研 营销 研发 其它部门,Page 217,需求管理的基本阶段_收集,目的 收集子流

8、程确定并生成可能的产品包需求，为后续的分析、筛选和执行做准备。需求可能来自各种内部和外部渠道。收集子流程应采用市场和客户驱动的方法，生成高价值的客户需求。 输入 通过子流程的活动，收集子流程收集来自各个渠道的输入： 外部渠道 客户（现有的和潜在的客户）、行业分析、竞争对手、展览会、期刊杂志 内部渠道即公司的内部部门，例如 市场、办事处；研发；技服；PDT；预研；营销等 外部和内部渠道并不是互相独立的，来自外部渠道的需求由公司内部功能部门收集，并输入需求管理流程。之所以将这两个渠道区别开来，主要是为了明确外部渠道，支持使用更为面向市场和客户的方法来收集需求。,Page 218,需求管理的基本阶段

9、_收集,活动 收集子流程不单只是一个步骤或活动，它包括了公司各组织日常进行的一系列活动。 例如，市场管理流程中产品线级别的竞争分析便是一个需求收集的渠道。而PDT进行的产品线级别的竞争分析则是另一种收集需求的渠道。呼叫中心也是一个典型的收集渠道。 输出 活动输出可能的产品包需求。IT工具（电子流）的支撑在需求递交活动中起非常重要的作用。 应在电子流中记录可能的需求，随后处理。,Page 219,需求管理的基本阶段_收集,直接从客户收集需求： 一般公司的大部分需求来自于内部渠道,必须通过外部渠道，尤其是客户这一渠道，提供公司未来大部分需求。 收集可提前预测客户需求的长期需求： 目前的大部分需求都

10、是短期需求，实现这些需求的产品必须在6个月或更短的时间内交付,将来公司应该有一大部分需求是那些交付时间为一年或一年以上的长期需求,这样公司便可以及时开发出高质量产品，而不是在最后时刻匆匆交付低质量产品。,Page 220,需求管理的基本阶段_收集,收集什么样的需求 如何收集需求 谁来收集需求,Page 221,需求管理的基本阶段_收集,收集什么样的需求 客户需要的不仅仅是软硬件 而是一个完整的交付 收集的需求不仅仅只考虑功能和性能方面 还要考虑易用性、价格、可安装、可服务等方面的需求,售前 售后 售中,Page 222,需求管理的基本阶段_收集,如何收集需求,展会/行业会议,客户简报,决策支持

11、中心,研发高层交流,解决方案团队,标杆研究,试验局,用服高层交流,现场支持,服务热线,客户顾问委员会,客户满意度,推荐的 主动需求收集 方法,Page 223,需求管理的基本阶段_收集,谁来收集需求 Marketing 销售人员 技术服务人员 研发人员 UCD专家，OM专家，标准研究专家 所有人都应该收集需求,Page 224,需求收集的有关规定,所有的需求必须以统一的渠道提交 需求类型多样、数量巨大，提交人分散 汇集某个产品的所有需求是后续分析处理的基本要求 毕竟我们需要的是一个五脏俱全的产品，而不是零件的拼凑 混乱的提交渠道曾经造成一系列的问题,？,需求该提交给谁,Page 225,客户需

12、求收集过程,客户分析,收集策划,需求收集,市场细分 客户/用户/干系人 分析 决策分析 关注点分析,多种收集途径 收集途径选择 需求访谈设计 调查问卷设计 电子流设计,需求收集技巧 全方位收集需求 客户需求十问 听的技巧 从需要/问题出发 一线需求收集及管理 需求收集质量控制 构建例行化收集机制,Page 226,客户分析：客户类型划分,广义的“客户” （customer）包括“购买者”（buyer，狭义的客户 ）、 “用户”或“最终用户” （user or end user ）、干系人（stateholder，如提议者、渠道、合作关系等）。 客户（狭义的）与用户可能是同一个人也可能不是同一个

13、人。,Page 227,客户分析：选定初步的细分市场,“初步的细分市场”,描述,$价值和选择的理由,A.,B.,C.,D.,E.,F.,G.,H.,Page 228,客户分析：确定不同类型的客户,Page 229,客户分析：决策影响分析,Page 230,客户分析：关注要点分析,Page 231,客户需求的收集途径,市场活动,销售活动,用服活动,公开信息,商业伙伴,专业数据,一手信息,二手信息,需求库,需求整理分析,报告交流,竞争者信息,统计报告,新闻剪报,订阅的报告,专家顾问团,高层交流,原型测试,用户访谈,客户大会,销售、投标,现场支持,标杆研究,需求调研,高层交流,售后反馈,Page 2

14、32,十种常用采集途径的特点,Page 233,需求采集途径：行业会议/展会,【简介】 行业会议和展会是该行业及相关行业的重要展示平台，汇集国内外各知名品牌的信息。行业会议一般会邀请行业内龙头企业做产品介绍，参加会议和展会有助于获得业界的认知，提高公司知名度，吸引新的客户。它提供了与客户交流一对一交流，除带来直接与间接的销售以外，更为公司提供了收集业界与竞争对手情报的机会。 【产品与时间范围】 会议更适用于了解技术的发展趋势，国外知名企业的动向，国家政策的引导方向，行业的具体要求等； 展会能更直接的接触客户与潜在客户，大批量收集各类客户的各种浅层次需求，了解竞争对手推出的新产品，新技术；,Pa

15、ge 234,需求收集要点：行业会议/展会,【需求收集要点】 政策导向：政策导向往往可以带来很大片市场，通过挖掘政策，做行业解决方案； 行业特点，有无特殊需求：不同的行业有其特殊要求，一个行业的成功代表一个市场的成功； 竞争对手技术发展：行业会议中能够了解到目前竞争对手的状态，也是了解竞争对手技术实力的一个重要手段； 会议通讯录：会议通讯录中一般会有与会企业的联系名录，并且是该行业内的知名企业，通过收起会议通讯录能够收集客户信息，并为后续需求的收集带来方便； 老客户反映的问题：老客户反映的问题是重要问题，是实践中出现的问题，需尽快解决，为短期需求； 新客户提出的问题及需求：新客户可能代表一个行

16、业的需求，通过收集的分析新客户的问题及需求，能够分析出行业的需求，一般为短期及中期需求。 【会议/展会后】 会议/展会后，需求收集人应尽快整理需求，分析有效需求与无效需求，需求分析小组应组织专门会议及该次需求进行评审并提交。,Page 235,需求采集途径：一线销售/投标,【简介】 一线销售走在市场的第一线，能够接触到各种客户与竞争对手。通过产品推广获得客户的各种需求，通过投标可以了解到其他投标企业的技术特点。 【产品与时间范围】 直接获得客户需求，在销售项目/投标过程中系统了解当前产品与客户要求的差距；但日常销售获得的需求比较散乱、模糊，失真现象较多，投标竞争方式下难以对客户需求进行有效的引

17、导。 需求为短中期、当前版本,Page 236,需求收集要点：一线销售/投标,【需求收集要点】 一线销售收集客户短期需求 通过客户对产品的不满分析客户内在的要求 通过客户将公司产品与竞争对手产品的比较，收集客户的真实需求 通过招投标的成功与失败，收集客户的真实需求 【要求】 一线销售人员每次出差报告中添加需求收集项，将需求收集作为日常工作的重要组成部分,Page 237,需求采集途径中长期需求调研,目的 系统、针对性地收集并分析某细分市场或某领域的需求， 调研类型 产品线/产品需求调研 某细分市场（如区域市场）需求调研 某领域（如可服务性）需求调研 预研需求调研等 优点 能够全面、系统地收集中

18、长期需求 缺点 成本高 需要的技能较高，管理难度较高 特点 需求为中长期，当前版本、未来版本,Page 238,应用$APPEALS方法进行需求访谈,识别客户群,识别决策单位,识别参与访谈的客户，制作访谈计划,准备（包括访谈公司内部人员）,一对一访谈或群组访谈(对客户公司成员),分析数据,输出调研报告,与客户确认,需求录入电子流,交付件归档,内部评审,更新$appeals子要素并进行优先级排序,Page 239,客户需求访谈要点（举例）,包装：机柜设计、布线、噪音、外观、运输包装。 机柜设计：标准机柜尺寸，承重，易拆卸，易扩容，抗震性。 布线：布线整齐，符合客户布线规范和业界标准。 噪音：低噪

19、音。 外观：人性化设计（拉手条，显示灯），与现有设备的协调 性，机柜标志和标签指示明显。 运输包装：包装箱环保，易打开（防受伤），保护机柜，包 装箱上麦头标志易识别，易运输，易储存。,易用性：易于维护、兼容性、业务包、可扩展性、高集成度、统一网管、环境 适性、安全性。 易于维护：易于学习和理解，自动故障检测和恢复，远程维护，热插拔。 兼容性：与现有设备兼容（前向/后向）。 业务包：个性化解决方案，可编程。 可扩展性：易于功能升级，在线扩容；配置灵活性。 高集成度：系统集成度，单板端口密度大。 统一网管：以相同的风格对所有部件进行管理的能力。系统具有分级管理 权限；提供上一级开放的网管接口。 环

20、境适应性：对环境的温度，湿度，电压不稳，电磁干扰等的适应能力。 安全性：防止获取未授权用户信息。,Page 240,调查问卷设计,封闭式问卷 是非法（是与否） 多项选择（三个以上答案供选择） 李克量表（在坚决同意和坚决不同意间选择） 语义级差（在最好和最差之间选择） 重要量表（在最重要和最不重要之间选择） 开放式问卷 自由格式（无任何引导、暗示或限制） 填充式（在不完整的语句中填入有关内容） 联想式（对于给定的词汇、情节等进行联想） 图示式（给予一幅图画，增添内容或进行联想）,Page 241,需求收集技巧：从需要/问题出发理解客户需求,“话机听筒的电缆应该有10米长”（客户需求）,Why?,

21、而客户真正的意图是,“可以拿着电话在房间的任何一个地方通话”,10M,要真正理解客户的意图！,Page 242,十种需求采集途径的总结,着 眼 全 局,中间站点、可能路线,反复确认、广泛征询！,亡羊补牢,Page 243,构造例行化需求收集机制,构建需求收集IT系统 形成需求收集报告机制 组建需求收集分析专业团队 与员工任职资格、绩效挂钩 控制神经末梢（出差、展览、招标等）,Page 244,需求管理的基本阶段_分析,目的 收集子流程通过市场和客户驱动的方法生成高价值需求后，分析子流程的重点确保必要的要素，可以对其进行分析和解释转化。目的在于在以后的子流程中可以分发、执行并验证分析过的需求。

22、输入 分析子流程的输入来自收集子流程，主要的提供人同收集子流程。 活动 分析子流程包括以下主要活动： -筛选提交的需求，确保需求创建人记录了所需的分析要素 -将需求分类（例如：功能性需求与非功能性需求，单个产品需求与跨产品、跨产品线需求等） -将需求按照优先级排序（例如：客户的优先级，公司的优先级） 输出 所提交的需求经过分析子流程的处理后，输出分析和解释转化后的需求，在分发子流程中分配给各利益相关人，由他们决定如何处理需求。,Page 245,需求管理的基本阶段_分析,4个基本步骤： 解释 过滤 分类 排序,Page 246,需求管理的基本阶段_分析,步骤1：解释 各种源头来的需求，需要进一

23、步提炼，以正式的语言描述,解释,Page 247,需求描述的5原则,以产品必须做什么，而非应该怎样做 像陈述原始数据那样详细表达需要 使用肯定句而非否定句 把需要表达成产品的属性 避免使用必须和应该,Page 248,客户陈述需求描述,Page 249,需求管理的基本阶段_分析,步骤2:过滤 收集到的信息，有可能不是需求，例如： 一线向总部提出的要人、要货的请求 商务、法律方面的请求等 这些信息需要被过滤出来,Page 250,需求管理的基本阶段_分析,步骤3:分类 需求有很多种分类的维度，需要针对性的处理：,功能 性能 可靠性 可维护性 包装,跨产品线需求,短期 中期 长期,产品特性 包需求

24、 设计需求 设计规格 ,按时间,按类型,按层次,Page 251,需求管理的基本阶段_分析,步骤4:排序 在成本，时间受限的前提下，需要对需求进行取舍， 常用的排序方法有： $APPEALS方法 Delphi方法,成本,价值,Page 252,需求管理的基本阶段_分析,步骤4:排序 Delphi方法,Page 253,目的 分发子流程的目的在于派发已分析的需求到对应部门决策：该需求应当被接纳实施，还是拒绝，或推迟。 输入 分发子流程接受分析子流程分析过的需求作为它的输入。 活动 分发子流程决定了分发需求的最合理路径。可能有以下的分发路径： -市场管理流程 -IPD流程 -技术开发流程 决策流程

25、不在需求管理流程范围之内。例如，对于PDCP后分配给PDT的需求，PDT负责提交PCR。假设虽然需求会引起GA日期的变化，PDT仍要支持它，就需要提交产品线IPMT决定进行支持或拒绝。这一决策机制（标准和权力）不在需求管理流程的范围之内。 输出 分发子流程决策出需求应当被接纳实施，还是拒绝，或推迟。如果需求被接纳，就会确定后续流程的责任人。,需求管理的基本阶段_分发,Page 254,需求管理的基本阶段_分发,根据需求的类型把需求分发到对应的下游环节,需求,PDT,RMT,1.当前产品的单产品需求,2.中长期需求,3.跨产品需求,协调跨产品需求,实现接纳的需求 必要时发起PCR,纳入BP，路标

26、，Charter（市场管理流程）,Page 255,需求分发的角色与职责,RMT/RAT 确定进来的需求所应该去的路径（例如MM流程、IPD流程或技术平台开发流程） 管理分发到PDT的单产品需求（如果存在） 管理分发跨产品、跨产品线的需求 参与跨产品线需求的解决方案,PDT 决定需求是否接纳 支持跨产品/跨产品族/跨产品线需求 的解决方案 对PDCP后的需求使用PCR流程 将需求状态反馈给RMT TDT 与PDT类似，但是只应用于技术/平台需求,技术/平台需求管理 管理分发到TDT的技术平台需求（如果TDT已运行） 协调技术平台需求进入平台路标规划（如果相关的话） 协调公司内部部门（如市场、研

27、发）决定是否接纳和优先级,PMT 决定需求是否接纳 对于接纳的需求纳入到业务计划、路标规划或PDT项目任务书 支持跨产品线需求的解决方案 将需求状态反馈给RMT,Page 256,分发到市场管理（MM）流程,到达市场管理（MM）的需求必须由PMT处理。如果被接纳，可能分发到： 年度业务计划 产品路标规划 PDT 任务书 当PMT创建业务计划、路标规划或charter时，他们需要使用需求管理流程作为他们的需求来源之一 浏览市场需求 同时考虑被接纳和被拒绝的需求,Page 257,一、概述 使命、愿景及目标 绩效/机会差距 二、市场及业务评估 A了解市场/见解 宏观环境分析 行业及市场评估 竞争对

28、手分析 产品包分析 客户分析 B业务设计与支持原理 客户选择 细分与组合分析 价值陈述总结 活动范围 获取价值/ 价值链 战略控制 增长管理,三、业务计划 A业务计划要素 产品包 价格/条款 销售渠道 集成营销宣传 技术支援 订单履行 B绩效/机会差距 C建立组织的能力 关键任务与流程 正式的组织机构 人力、技能及文化 四、绩效评估 A财务评估 B风险分析总结 整体风险评估 风险管理计划,五、运作子计划 A集成营销宣传子计划 B技术支持子计划 C分销渠道管理子计划,纳入到年度业务计划,Page 258,典型的路标规划的内容包括以下部分： V版本启动时间、生命周期及主要特性； R版本启动时间、上

29、市时间及主要特性； 每个V版本及R版本的技术需求计划； 每个V版本及R版本的人力资源需求计划； 每个V版本及R版本的投入产出分析。,产品线1,平台产品11,平台产品12,平台产品13,产品线,平台产品 （主版本Version）,产品 （子版本Release）,纳入到产品路标规划,Page 259,案例分析,某公司软件产品管理部正在制定网络数据管理平台未来的版本路标规划。需求数据库中显示，在对客户进行调查时，客户提出需要“数据加密上传功能”，产品经理李明在分析时建议在下一版本增加这项功能。 在路标规划讨论时，项目经理王磊提出：“客户上网带宽小，文件又大，传输等待时间长已经打击客户使用平台的积极性

30、了，如果再对数据进行加密上传，势必进一步降低传输速度。这样雪上加霜，客户满意度肯定会降低。” 销售主管赵亮 ：“客户有一些机密文件，如合同、财务报告等，如果被复制或修改，会造成巨大损失。他们强烈要求高度安全的数据传输方式。” 产品管理部经理陈东伟打断争论：“问题看起来是在功能方面，实际上是客户背景资料不清。请问，有多少客户在工作中主要上传工程文档和图纸，多少客户主要上传机密文件？” 调研专员张兵答道：“我们已经了解清楚，主要是商务部和财务部需要上传机密文件。虽然只有两个部门，但他们都是重要部门，对是否采用我们的系统有很大的发言权。”,Page 260,案例分析（续）,看来客户确实有加密上传文件

31、的要求。问题是如果在下一版本增加这项特性，会明显影响数据传输速度，而且会增加较多的开发时间。陈东伟犯愁了，他问项目经理王磊：“以你过去对客户业务的了解，他们过去是如何传递加密文件的？” 王磊：“合同一般是书面存档管理，即使有电子版本，实际流转时也是用打印件，而且是不允许复制的。财务报表只有几位高层领导才可以查阅。” 陈东伟想了想，似乎有了决定。您认为他应该如何决策？,Page 261,正式启动项目 指导PDT 初步市场情况的总结和产品定位 对项目提出高层要求和主要指标 任命PDT成员,PDT任务书由PMT编制，主要作用是：,编制PDT任务书的同时，一般需要根据分发的需求包编制初步的产品包需求列

32、表，与PDT任务书一道作为IPD开发流程的输入。,纳入到项目任务书（Charter）,Page 262,分发到正在开发的项目,需求可能在产品开发的任何阶段产生，但是OR分发子流程的关注焦点是在前期传递到概念阶段。 在PDCP前，各领域来的需求通过端到端产品包需求模板汇集为未来产品包需求。 PDT必须确保他们有关于该产品需求的完整清单 他们必须（持续地）依据需求管理电子流更新此清单，确保清单中包含有最近录入电子流的需求 他们必须检查作为基线的需求是否也被录入了需求管理工作流 这些变更必须进行，即使变更控制尚未引入 在PDCP后，新的/改变的需求必须通过PCR流程。从需求到PCR的关联会安排变更转

33、化为正确需求的路径。通过这些关联确保更新相关需求和产品。,Page 263,将需求状态反馈给RMT,需求状态 需求处理结果 预期的需求满足日期 搁置、拒绝的原因 修改产品包需求 需求PCR,Page 264,需求管理的基本阶段_实现(执行）,目的 执行子流程的目的是将接受的需求纳入到产品开发中，给予实现。 需求管理流程的主要贡献是使得实现过程更容易，依赖于： -提升接收到的需求质量 -保证需求在开发过程中流动时，可以被向前，否则向后进行追溯 输入 分发子流程所分发的需求是执行子流程的重要输入。 活动 执行子流程的活动遵循IPD流程的开发活动。主要活动有： -修正、执行开发计划，以适应新需求 -

34、对项目文档，要遵从需求变更控制的规则 输出 执行子流程的输出是在产品中实现所分配的需求，供验证。,Page 265,需求管理的基本阶段_实现,从客户的需求到最终研发完成，需求会不断的转化和分解 例子： 乘客对飞机的需求很简单 “更快” “更安全” “更便宜”,Page 266,需求管理的基本阶段_实现,航空公司的需求会复杂的多 飞行控制 起飞 巡航 降落 紧急处理 航程，油耗，速度， 噪音，维修,Page 267,需求管理的基本阶段_实现,飞机制造厂的需求则极为复杂 飞机总成的需求（数千条） 发动机的需求（近千条） 通讯系统的需求（近千条） 控制系统的需求（近千条） ,Page 268,产品包

35、需求实现与系统工程,产品包需求（OR）管理流程,.,概念阶段,计划阶段,开发阶段,IPD开发流程,.,客户needs&wants,理解市场/组合分析/业务计划,MM,书面标准 事实标准,质量属性 DFX,客户需要,市场需求,内部需求,标准约束,产品包需求,设计需求,系统构架,产品概念,设计规格,模块设计,功能需求 非功能需求,系统工程,Page 269,产品包需求的划分,环保需求,UCD需求,安全性需求,可靠性需求,标准约束,可维护需求,性能需求,其他需求,非功能需求（属性需求）,内部需求包括：可测试性、可制造性、可维护性需求、可用性需求等。这些需求需要通过不断积累，建立数据库，形成基线需求，

36、在Charter编制或产品开发流程概念阶段选择确定。,分为功能需求、非功能需求,分为市场需求、内部需求,Page 270,产品包需求的样例,产品包需求A：提供业务端口报文的统计功能某网络安全设备,产品包需求C：主机业务软件要实现系统不间断补丁功能某大型 电信网络设备,产品包需求D：提供软件调试，支持debug monitor和DSU调试模式 某RSIC嵌入式处理器芯片,产品包需求B：减轻臂架自重，载荷能力提高20%某机械设备,产品包需求E：提供测试报告的自动生成与保存某性能测试工具,Page 271,高质量产品包需求的标准,产品包 需求,可行性,明确性,一致性,可验证性,完整性,有“杀手锏”,

37、Page 272,做法1：主要由PMT/RMT负责 PMT/RMT在编制Charter时进行产品包需求分析、规整，输出初始的产品包需求，关注客户的价值需求； Charter 后，由PDT（SE、MKPDT等）细化并补充其它需求、零散需求后，并经RMT评审后，输出完整的产品包需求。,做法2：主要由PDT（SE、MKPDT等）负责 PMT/RMT在编制Charter时主要关注高层次产品包需求（问题、特性），输出包特性列表； Charter 后，由PDT（SE、MKPDT等）进行产品包需求分析，经RMT评审后，输出完整的产品包需求。,谁来完成产品包需求定义？,Page 273,举例：项目任务书开发流

38、程（CDP）,做法1：编制Charter时的需求分析,Page 274,CDP和IPD之间的工作界面,Charter开发团队向 PDT 传递的产品包需求要分层描述，必须包括客户问题、系统特性、系统需求及其各层之间的跟踪关系； Charter开发团队依据产品包需求架构，重点关注与投资决策相关的关键价值需求，在charter汇报时交付初始产品包需求； PDT对Charter开发团队移交的初始产品包需求，依据产品包需求架构对其他未纳入的需求进行完善，并对产品包需求基线化； Charter开发团队与PDT，以及各级组织（如Marketing和研发）应遵循产品包需求架构进行需求管理职责的分工与协同。,P

39、age 275,做法2：PDT完成产品包需求分析,包特性（针对外部客户） PMT/需求专家负责,测试需求 测试专家负责,制造需求 制造专家负责,服务需求 服务专家负责,产品包需求 SE、LPDT负责,整合、折衷,Charter,Charter包特性列表（举例）,Page 276,形成产品包需求列表或说明书,需求编号 领域 需求标题 需求描述 必须的功能 优先级 改进目标衡量 需求带来的利益 .,产品包需求 . . . .,Page 277,需求管理的基本阶段_实现,包需求,软硬件规格,设计规格,软硬件规格,软硬件规格,设计规格,设计需求,转化,转化,SE主导，MKPDT等参与，RMT评审,SE

40、指导，各专业组及工程师负责,端到端的需求跟踪和变更管理成为必须,采用系统工程方法将产品包需求分解为设计需求、设计规格,Page 278,需求管理的基本阶段_验证,目的 验证子流程重点关注于实现需求后的需求验证，是对产品决定性的验证和确认。 此外，该子流程生成了吸取的经验教训，在需求管理流程（收集子流程）中收集，将来传递给PDT。 输入 所执行的需求是验证子流程的输入。 活动 主要的活动有需求验证和确认。 作为开发流程的一部分， -通过系统测试进行需求验证 -通过用户接受性测试进行需求确认 输出 验证子流程的输出是验证/确认了所执行的需求。,Page 279,需求管理的基本阶段_验证,备注 虽然

41、验证子流程是端到端需求管理流程中的最后一个子流程，但它并不是一项单独的活动。它实际上是IPD流程所管理的开发活动的一部分。 需要重申的是需求验证活动可以在开发周期内的任何时间进行。实际上，提早验证/确认需求是一种可靠的做法，可以准确地了解需求。新成立的PDT可以在IPD的概念/计划阶段同目标对象（客户）召开需求验证会议。然而，这需要平衡所需要的努力/时间与追求的潜在价值间的关系。,Page 280,需求管理的基本阶段_验证,并不是一个严格意义上的阶段，而是贯穿整个需求演化、分解、实现的一系列质量保证活动，包括：评审、测试等,客户所需,原始需求,包需求,设计需求,设计规格,测试,GA,Page

42、281,RAT,需求管理的基本阶段_验证,RAT代表客户参与各TR点评审,TR1,TR2,TR3,TR4,TR4A,TR5,TR6,Page 282,端到端需求变更必须同步,如何保证变更链的同步？,总部RAT,客户 ： 想法变了,一线： 项目取消,一线： 环境有变,市场一线,总部 ： 策略调整,研发： 技术困难,研发： 人力不足,公司总部,Page 283,目 录,需求和包需求介绍 客户需求管理流程 需求管理的基本阶段 销售项目需求管理 需求管理组织结构 需求质量管理 客户$APPEALS设计 产品包需求分层模型 需求管理电子流,Page 284,销售项目需求管理,随着业务拓展的加快，因需求处

43、理不当导致了很多严重的问题 案例：,合同取消,市场拓展,草率承诺 曲解客户需求 未深入分析可行性 需求传递遗漏、失真 对待合同文本不严肃,满意度下降,交付困难,赔款,Page 285,销售项目需求管理,为何会出现这些问题？,最终导致上述 各种问题！,投标人员不具备 专业的需求 分析答复能力,Page 286,销售项目需求管理的总体原则,需求承诺的接纳处理责任主体是各区域RMT，今后各PDT无权接受来自公司各行业部、国际国内销售体系（包括销售部及各办事处）、技术服务体系（包括公司及各办事处技术服务部）等各部门直接反馈的需求。 所有需求承诺必须录入到客户需求/承诺电子流，以规范的方式传递给RMT，

44、邮件、电话、传真等方式只可以作为必要的沟通手段。 所有需求的对外答复必须以面向市场发布的产品功能清单（也包括市场技术指导书、业务签单附件等）为基础，对于功能清单未包括的需求，必须经过RMT给出答复口径，才能对外答复和承诺。 凡未经RMT批准的答复和承诺，各产品线不承担提供的责任。发生任何客户投诉时，由办事处自行负责。,Page 287,Page 288,销售项目需求管理,RMT/RAT,PDT,RMT/RAT,各CCM, ,产品营销部 研发 总部其它代表,产品营销部 行业部,Page 289,重大销售项目需求管理,方法： RAT初选 RMT评审 以分析报告形式提交,Page 290,需求争议解

45、决机制,RMT/RAT团队达成一致,PMT审核,IPMT决策,IRB决策,日常需求处理,重大需求决策,Page 291,需求快速决策通道,长期议而不决的需求,Page 292,目 录,需求和包需求介绍 客户需求管理流程 需求管理的基本阶段 销售项目需求管理 需求管理组织结构 需求质量管理 客户$APPEALS设计 产品包需求分层模型 需求管理电子流,Page 293,需求管理涉及的角色,按需求的处理顺序，涉及的角色有：,收集,分析,分发,实现,验证,Marketing 销售人员 技术服务 研发 UCD专家 OM专家 法律法规专家 标准化研究专家 其余员工 CCM,RMT/RAT,IRB IPM

46、T PMT RMT/RAT,PDT,需求收集者 需求分析者 实现者,Page 294,需求管理的组织结构,PL-PMT,PL-RMT,CCM,RAT,RAT,CCM,CCM,Page 295,目 录,需求和包需求介绍 客户需求管理流程 需求管理的基本阶段 销售项目需求管理 需求管理组织结构 需求质量管理 产品包需求分层模型 需求管理电子流,Page 296,需求质量管理,需求确认 需求提交质量标准 需求答复质量标准,Page 297,需求质量管理-需求确认,需求确认 做正确的事 与客户交流我司的解决方案，确保双方理解无遗漏，无偏差 不是所有的需求都需要确认 PDCP前至少要做一次需求确认,Page 298,需求质量管理-需求确认执行过程,RMT/