红蜻蜓营销管理体系设计---主件

1、红蜻蜓集团 营销管理体系设计 目 录 I. 营销组织设计.4 1.1. 营销系统的目标与边界.4 1.2营销组织结构设计方案.5 1.3部门及岗位设置.7 1.4营销系统组织结构图.9 1.5营销系统职权配置表.11 1.6. 部门及岗位职责.24 1.7. 各岗位工作职责（岗位说明书）.46 II红蜻蜓营销管理作业模块图.47 1红蜻蜓营销管理作业模块总图（共 12 个总模块）.47 2. 红蜻蜓营销管理作业分解模块图（共 70 个子模块）.48 III红蜻蜓营销管理作业规程.55 1. 营销计划管理.55 1.1. 总 则.55 1.2. 营销计划的编制.57 1.3. 营销计划进程控制规

2、程.62 2.产品开发作业流程.67 2.1.产品开发建议.67 2.2.产品策划.69 2.3.产品设计/样鞋制作.72 2.4.产品评审、定版.75 2.5.产品信息管理.77 2.6.新产品定价操作规程.79 2.7.后续新款补充开发.83 2.8.产品改进操作规程.84 3. 分销网络管理.87 3.1. 分销网络规划.87 3.2. 分销网络规划执行规程.91 3.3. 代理商（含加盟店）的选择规程.94 3.4. 代理加盟商档案及分类管理.97 3.5. 代理加盟商调整或淘汰管理规程.101 3.6. 代理加盟商业绩管理操作程序.103 3.7. 客户信用管理.106 4. 营销总

3、部市场推广管理规程.113 4.1. 年度市场推广计划管理.113 4.2. 季度市场推广计划.113 4.3. 全国性公关促销专题活动（含全国性营业推广活动）.114 4.4. 全国性广告活动发布操作规程.118 4.5. 广告发布及公关专题活动的监督.121 4.6. 全国性促销用品、店铺配套用品开发与制作程序.122 4.7. 专卖店管理体系建设操作规程.125 4.8. 内部信息交流操作规程.127 4.9. 企业形象要素管理.128 5. 区域市场推广管理规程.131 5.1. 区域年度市场推广计划操作规程.131 5.2. 区域公关促销专题活动操作规程.131 5.3. 区域广告发

4、布操作规程：.135 5.4. 专卖店专柜新形象策划管理操作规程.137 5.5. 专卖店产品及辅助陈列示范策划操作规程.139 5.6. 专卖店开业策划.141 5.7. 专卖店老店装修管理.145 6. 市场督导.147 6.1. 总 则.147 6.2. 市场督导工作访问计划制订操作规程.148 6.3. 市场督导常规督导作业规程.150 6.4. 专题性市场调研操作规程.153 6.5. 市场支持操作规程.154 7.营销代表工作进程控制（分公司销售行动管理）.156 7.1. 总 则.156 7.2. 业务访问计划制订操作规程.157 7.3. 营销代表常规业务访问作业规程.160

5、7.4. 业务访问效率作业规程.164 8计划调配.166 8.1.产品产前评审、下单作业流程.166 8.2.分公司订单处理流程.168 8.3.营销公司订单处理流程.170 8.4.分公司“库存控制与补货”流程.172 8.5.营销公司“库存控制与补货”流程.174 8.6.产品调剂操作规程.176 8.7承运商管理（营销公司/分公司）.177 8.8.产品发运.179 8.9. 销售信息反馈.180 9OEM/ODM 管理.181 9.1合同制造商的选择.182 9.2OEM 订单管理.185 9.3.对合同制造商的考核评估与调整.188 10.售后服务.190 10.1.顾客投诉处理.

6、190 10.2.残次质量鞋退货管理操作规程.193 10.3.维修配件管理.195 11. 营销人力资源管理.196 11.1. 营销人力资源需求管理.196 11.2. 人员招聘管理.198 11.3. 营销公司人员考核.203 11.4. 营销公司人员分配制度.206 11.5. 营销人员培训.208 12. 销售费用管理.214 12.1. 总 则.214 12.2. 销售费用预算制定操作规程.216 12.3. 销售费用预算的执行.218 12.4. 销售费用预算的执行控制.221 12.5. 财务审计的执行控制.222 I. 营销组织设计 1.1. 营销系统的目标与边界 1.1.1

7、.1.1.1.目目 标标 建设和完善全国性的分销网络，不断提升红蜻蜓品牌及各子品牌的形象和知 名度，高质量地完成或超额完成企业预定的营销目标，努力保持并不断提高红蜻 蜓鞋业的市场占有率和市场覆盖率。使营销公司成为科学、系统、规范、创新， 资源共享、管理领先、多品牌运作的营销实体。 1.1.2.1.1.2.营销系统的职能边界营销系统的职能边界 产品开发：营销公司负责市场需求信息提供、产品上市推广；产品规划中心 （销售管理中心配合）负责产品策略规划、产品评审、产品信息管 理；开发中心或合同制造商负责新款设计、样鞋制作；生产公司或 合同制造商负责工艺开发、试样。 生产经营：营销公司负责订单审核/汇总

8、、成品储存与配送，承担库存积压风 险；生产公司或合同制造商按订单生产、交货。 产品销售：统一由营销公司负责。采购公司或生产公司不得从事销售。 价格管理：生产公司/采购公司与营销公司双方协商确定产品出厂价（即结算 价） ；营销公司负责产品零售价和批发价的制订和调整。 财务管理：集团公司财务部负责集团财务政策的制订与执行监督；营销公司 设立销售核算中心，实行独立核算。 货款控制：集团总部制订应收款比例控制线；营销公司自行决定客户信用发 放。 费用管理：集团总部审核批准计划期内的销售费用预算；营销公司按预算使 用经费；集团财务部进行审核控制。 人员管理：集团总部对营销系统的人员编制进行总量控制。总部

9、决定营销系 统负责人、审核批准营销系统各职能部门负责人及分公司负责人， 营销系统其他人员由营销公司自行决定、集团人力资源部备案。 形象管理：营销公司负责品牌形象管理，集团总部负责企业形象管理。 公共关系：营销公司负责客户关系、媒介关系、区域公共关系的管理；集团 总部负责政府关系管理。 （注：这是根据红蜻蜓目前的现状确定的营销公司边界，今后，随着集团的事业部制 运作、集团公司真正成为投资管理型机构，上述边界再作相应的调整。 ） 1.2营销组织结构设计方案 1.2.1.红蜻蜓营销组织设计的总体目标 1.2.2.红蜻蜓营销组织设计思路： “建立以市场为导向、以资源共享为基础的专业化、规范化的组织体系

10、。 ” 分层管理 对营销总公司、分公司、办事处的核心职能进行明确的界定。 决策、审批、执行、监控等职能在各个层次上进行合理地分配。 授权管理 分公司在目标和制度约束下的充分自由。 分公司成为区域营销决策中心 反映灵活 营销体系的执行重心下移，增强整个营销系统对市场的反应能力。 实行区域负责制，一线人员拥有足够权限迅速解决正常的市场问 题 发挥协同效 应 建立多品牌独立运作又相互支援的共享营销平台，实现资源共享 和经验共享。 品牌营销专 业化 建立品牌经理负责制 强化针对不同品牌的营销计划 分公司营销管理人员逐步走向专业化。 营销管理流 程规范化 使各项业务活动和管理活动有章可循，降低经验化和随

11、意性。 部门设置科 学化 各职能部门主要按技能相似性原则和分工协作原则设置，目的是 使各项业务活动得以专业化，提高营销管理水平。 部门之间的分工细化、明确，以减少扯皮现象。部门内部的分工粗 AA 以市场为导向、以消费者价值为中心再造红蜻蜓营销组织体系，为红蜻蜓整以市场为导向、以消费者价值为中心再造红蜻蜓营销组织体系，为红蜻蜓整 体发展战略的实现提供组织保障。体发展战略的实现提供组织保障。 AA 使红蜻蜓营销组织体系成为多品牌运作的共享平台，在保持各品牌相对独立使红蜻蜓营销组织体系成为多品牌运作的共享平台，在保持各品牌相对独立 经营的基础上实现资源共享、经验共享。经营的基础上实现资源共享、经验共

12、享。 放，以提高人员相互支持和客户的满意程度。 1.2.3.红蜻蜓营销组织设计方案： 建立产销分离的管理体制，使营销公司逐步走向品牌经营主体 新的营销系统与生产系统是准 OEM 关系，彼此按出厂价结算。 1 除红蜻蜓品牌外，其他子品牌实行“品牌经理负责制” 品牌经理全面负责子品牌的营销活动，并对该品牌的销售业绩承担责任。品 牌经理部暂设开发、企划、销售三个助理，并向每个分公司派遣区域客户经理。 今后，随着子品牌市场规模的扩大，助理制可过渡到部门制，相应地设立开发部、 企划部、销售部等。 2 3 设立销售管理中心，使红蜻蜓各终端销售业绩能够进入更专业化的运作。原信 息技术中心的销售数据由销售管理

13、中心共享，为销售管理政策的制订提供依据。 销售管理中心下设以市场与服务为导向的 OEMOEM 管理部，管理部，统一负责营销公司的生 产外包工作，强化对 OEM 厂商（生产公司、采购公司）的协作与监控。销售管 理中心还应逐步加强产品计划管理工作。 4 改革并完善营销公司的市场管理中心职能 将红蜻蜓品牌业已形成的市场管理资源与市场力成为众多新品牌可以共享 的资源，同时又确保一些重点品牌能够保持一定的灵活性和独立性，以适应不 断变化的、特殊复杂的新品牌的成长需要。 建立营销公司、区域分公司、办事处三级营销管理体系 根据不断扩大的分销网络的发展需求，营销公司总部应进一步提高和完善 对分销网络的管理水平

14、，打造以分销网络为核心价值的整个价值链的增值能力， 尤其是加强对采购生产后向资源与终端多品牌销售等前向资源的整合能力。区 域分公司逐步成为区域市场营销主体，对销售目标和利润承担责任。办事处成 为分公司对各片区市场进行监控的派出机构。 6 建立集团品牌管理委员会 建立红蜻蜓集团品牌管理委员会（将产品规划中心和开发中心归入该委员会直 接领导）。对涉及到品牌价值上的改革、重大投资决策、多品牌之间的关系以及 主品牌的产品规划、研发等方面，必须经过品牌管理委员会的讨论通过，方可执 行。 8 设立企划管理中心，设立企划管理中心，维护和提升红蜻蜓品牌形象，使红蜻蜓广告、鞋文化和 VI 策划设计运作更专业和规

15、范。 5 将原来以产品为导向的新产品研发体系改革为以顾客为导向的研发体系。以顾客为导向的研发体系。7 1.3部门及岗位设置 部门部门岗岗 位位 设设 置（置（103103） 营销公司总 经理 营销公司总经理 产品规划中 心 （ 6 ） 产品规划中心：主任（兼职） 、成员（兼职） 产品规划部：经理、规划员、评审员、信息员 评审小组：（虚拟） 信息小组：（虚拟） 永嘉开发中心*：男正装组、男休闲组、男女注塑组、女正装组 （各设首席设计师） 、楦跟底组、工艺组 广州开发中心*：男装组、女正装组、女休闲组、楦跟底组、行政 财务部、样鞋制作组（上手、下手） 、前期开发部 其他开发部* 品牌部 （ 5 ）

16、 品牌经理 开发助理、企划助理、销售助理 区域客户经理 企划管理中 心（10 ） 企划副总 策划部：经理、文案策划员、平面设计主管、平面设计员、内部交 流管理员 广告部：经理、广告管理员 鞋文化推广部：经理、推广员 市场管理中 心（12 ） 市场管理副总 工程部：经理、礼品开发员、货架开发员、店铺配套物品制作员、 装潢设计员、装潢施工监理 督导部：经理、片区督导 营运部：经理、培训师、促销员 销售管理中 心（9） 销售管理副总 销售管理部：经理（原则上由销售管理副总兼） 、销售助理、客户管 理员、政策调研员 OEM 管理部：经理、外控员、质检员、内勤 产品计划部：（另定） 物流管理中 心（18

17、） 物流管理副总 下单部：经理、下单员、统计分析员 调配部：经理、区域调配员、电子商务管理员 储运部：经理（兼发货调度员） 、开票员、仓管员（按仓库划分） 、 货品交接员、司机、理货组人员、打包组人员、装卸组人员 售后服务部：经理、800 热线、退货管理员 销售核算 中心 （8） 财务副总 财务部：经理、会计、出纳 结算部：经理、区域结算员 审计部：经理、审计员 行政管理中心 （19） 行政管理副总 人力资源部：经理、培训主管、培训助理、人事主管、人事助理 行政管理部：经理、行政文员、内勤、外勤、驾驶员、保安、食堂 等 信息技术部：经理、网络安全员、应用培训员、软件开发员 法务部：经理、法务管

18、理员 区域分公司 （ 15） 没有升级的办事 处参考分公司 分公司总经理 市场部：经理、市场管理员 销售部：经理、计划调配员、统计分析员、仓管员、售后服务员 行政财务部（可分设）：经理、会计、出纳、后勤 办事处：主任、营销代表（片管） 、内勤（不设物流职能的地市级办 事处） 注：带“*”号为业务指导关系。 1.4营销系统组织结构图 集团公司集团公司 人力 资源部 企业 管理部 集团 财务部 知识 产权部 企业 发展部 营营 销销 公公 司司 企 划 管 理 中 心 销 售 管 理 中 心 物 流 管 理 中 心 永 嘉 工 厂 销 售 核 算 中 心 行 政 管 理 中 心 品 牌 经 理 品

19、 牌 经 理 开 发 助 理 区 域 客 户 经 理 区域分公司 办事处办事处办事处 市场部财务部销售部 区域分公司区域分公司 品牌管理委员会 集团 企划部 温 州 工 厂 广 州 工 厂 上 海 工 厂 采购 公司 童鞋 分公 司 运动 分公 司 其它 实体 集团 基建部 鞋文化 中心 产品 规划 中心 区 域 客 户 经 理 区 域 客 户 经 理 企 划 助 理 销 售 助 理 开 发 中 心 品 牌 经 理 市 场 管 理 中 心 行政部 注： 表示行政领导关系； 表示业务指导关系。以下同 营销公司组织结构图： 营销公司总经理 办事处办事处办事处 市场管理 中心 物流管理 中心 督 导

20、 部 营 运 部 调 配 部 售 后 服 务 部 品牌经理 开 发 助 理 区 域 客 户 经 理 企 划 助 理 下 单 部 财 务 部 结 算 部 区域分公司区域分公司区域分公司 市场部销售部财务部 区 域 客 户 经 理 区 域 客 户 经 理 销售核算 中心 销 售 助 理 市场副总物流副总财务副总行政副总 储 运 部 审 计 部 销 售 管 理 部 销售管理 中心 产 品 计 划 部 产品规划 中心 产 品 规 划 部 评 审 小 组 信 息 小 组 行政部 人 力 资 源 部 信 息 技 术 部 行政管理 中心 行 政 管 理 部 采 购 公 司 工 程 部 开 发 中 心 法 务

21、 部 OEM 管 理 部 企划管理 中心 广 告 部 鞋 文 化 推 广 部 企划副总 策 划 部 销售副总 1.5营销系统职权配置表 注： A-主负责（申请、制订、实施）权； B-审核（审查、认可）； C-批准（最终审定）权； D-协作（建议、帮助、配合） 营销计划管理： 决策主体决策主体 决策内容决策内容 产品规产品规 划中心划中心 市场管市场管 理中心理中心 企划管企划管 理中心理中心 销售管销售管 理中心理中心 物流管物流管 理中心理中心 销售核销售核 算中心算中心 营销营销 人力资人力资 源部源部 分公司分公司 品牌品牌 经理经理 分管分管 副总副总 营销公司营销公司 总经理总经理

22、品牌管理品牌管理 委员会委员会 整体营销计划制订、调 整 D DD DD DD DD DD DD DD DA AD DA AC C 营销职能计划制订、调 整 A AA AA AA AA AA AA AB BC C 区域营销计划制订、调 整 A AB BC C 销售费用总额预算D DD DD DD DD DD DD DD DA AA AB BC C 区域销售费用预算A AB BC C 销售政策的制订、调整D DD DD DA AD DD DD DA AB BC C 产品开发活动： A-主负责（申请、制订、实施）权； B-审核（审查、认可）； C-批准（最终审定）权； D-协作（建议 帮助配合）

23、产品规划中心产品规划中心 决策主体决策主体 决策内容决策内容 产品规产品规 划部划部 信息信息 小组小组 评审评审 小组小组 开发开发 中心中心 区域分公司区域分公司 （办事处）（办事处） 生产公司生产公司 （采购公司、（采购公司、 OEMOEM 厂）厂） 销售管理销售管理 中心中心 品牌品牌 经理经理 营销公司营销公司 总经理总经理 年度产品策略规划（分季节）A AD DD DD DD DA AC C 新产品开发计划(季度、月度)A AD DD DD DC C 产品信息管理A AD DD DD D 产品实体开发B BD DC CA A 产品工艺开发C CD DA A 新款评审定板A AD D

24、A A 新产品（出厂价）定价、调整A AA AA AB B 渠道价格确定、调整D DA AC C 产品改进C CA AD DD D 后续新款开发C CA AD DD D 总部销售管理：（A-主负责； B-审核； C-批准； D-协作） 物流管理中心物流管理中心 决策主体决策主体 决策内容决策内容 下单部下单部调配部调配部储运部储运部物流副总物流副总 市场市场 管理管理 中心中心 销售销售 管理管理 中心中心 销售核销售核 算中心算中心 分公司分公司 品牌品牌 经理经理 营销公司营销公司 总经理总经理 品牌管理品牌管理 委员会委员会 整体分销网络规划与调整A AD DA AB BC C 销售计划

25、的分解落实A AD DA AC C 渠道价格体系的制订与调整A AB BD DA AC C 新渠道开发A AA AB BC C 新款首批下单A AD DC CD DA A 库存结构方案D DA AC C 库存结构优化（控制、补货、 处理、调剂） A AD DC CA A 进货合同签订A AD DC CB BA A 总部团购销售合同签订D DC CA AB B 分公司订单审核与调整D DA AA A 商品紧缺时的分配D DA AC CD DA A 区域间产品调配 A AD DA A 总部承运商的选择、调整A AC CD DA A 运输费支付A AC CB B 物流配送方案优化A AC CD D

26、对分公司销售业绩的考核评估A AD DA AC C 分公司违规处理*A AC C *根据情节轻重，由销售副总或者总经理审批。具体政策由营销公司根据当年的情况制定政策。 分公司销售管理：（A-主负责权； B-审核； C-批准权； D-协作） 分公司分公司 决策主体决策主体 决策内容决策内容销售部销售部 市场部市场部 财务部财务部总经理总经理办事处办事处专卖店专卖店 子品牌客子品牌客 户经理户经理 物流管物流管 理中心理中心 调配部调配部 销售管销售管 理中心理中心 销售管销售管 理部理部 市场管市场管 理中心理中心 子品牌子品牌 经理经理 销售核销售核 算中心算中心 区域分销网络规划与调整A A

27、B BD DC CC C 区域销售计划的分解与落实A AB BD DC CC C 加盟代理商选择、调整B BC CA A 加盟代理商信用发放B BB BC CA AD D 代理商违规处理B BC CA A 代理商业绩管理A AB BC CA AA A 分公司库存结构方案A AC CB B 分公司库存结构优化（控制、 补货、处理、调剂） A AB BD DD D 专卖店库存结构方案A AB BA AD D 专卖店库存结构优化（控制、 补货、处理、调剂） C CA AD D 代理商订单审核与调整A AB BD D 专卖店订单审核与调整A AD D 分公司团购销售A AB BC C 专卖店团购销售B

28、 BD DA A 专卖店顾客档案管理B BB BA A 商品紧缺时的分配A AD DC CD DD D 区域内产品调配与退换货 C CD DA AA AD D 批发价调整 A AB BB BB BC C 承运商的选择、调整A AC C 运输费支付A AB BC C 物流配送方案优化A AB B *一般情况下，销售管理部经理由营销公司销售副总兼任。其程序可合并。 OEM 管理： （A-主负责权； B-审核权； C-批准权； D-协作） 决策主体决策主体 决策内容决策内容 销售管理中心销售管理中心 OEMOEM 管理部管理部 产品规划中心产品规划中心 评审部评审部 物流管理物流管理 中心中心 子品

29、牌经理子品牌经理 营销公司营销公司 总经理总经理 OEM 政策的制订调整A AD DA AC C 合同制造商的选择A AD DA AC C OEM 监控方案的制订调整A AD DA A OEM 协议的签订A AA AA AC C OEM 产品的价格谈判与确定A AB BB B OEM 产品的计划下单A AA A OEM 订单执行过程中的监控、处理A A OEM 合同的纠纷处理 A AD DA AB B 对合同制造商的考核评审与调整 A AD DA AB B 营销公司总部销售核算管理：（A-主负责权； B-审核权； C-批准权； D-协作） 决策主体决策主体 决策内容决策内容 市场管市场管 理中

30、心理中心 企划管企划管 理中心理中心 行政管行政管 理中心理中心 销售管销售管 理中心理中心 物流管物流管 理中心理中心 销售核算销售核算 中心中心 营销公司营销公司 总经理总经理 集团财集团财 务部务部 子品牌子品牌 经理经理 品牌管理品牌管理 委员会委员会 总部固定资产购置A AA AA AA AA AA AB BB BA AC C 总部装修A AB BB BC C 总部办公材料及低值易 耗品购置 A AB B 总部通讯费用管理A AB B 总部差旅管理A AB B 总部财务审计管理D DA AC C 分公司及专卖店销售核算管理：（A-主负责权； B-审核权； C-批准权； D-协作） 分

31、公司分公司 决策主体决策主体 决策内容决策内容 销售部销售部财务部财务部总经理总经理办事处办事处行政部行政部 销售核算销售核算 中心中心 营销公司营销公司 总经理总经理 分公司固定资产购置D DA AB BC C 分公司装修A AB BC C 分公司办公材料及低值易耗 品购置 B BC CA A 分公司通讯费用管理B BC CA A 分公司差旅管理B BC CA A 分公司财务审计管理D DA AB B 专卖店固定资产购置A AB BC CD D 专卖店办公材料及低值易耗 品购置 B BC CA A 专卖店通讯费用管理B BC CA A 专卖店差旅管理B BB BA A 专卖店财务审纪 D D

32、D DB BC C 总部市场管理：A-主负责权； B-审核； C-批准权； D-协作 市场管理中心市场管理中心企划管理中心企划管理中心 决策主体决策主体 决策内容决策内容 营运营运 部部 督导督导 部部 工程工程 部部 市场市场 副总副总 策划策划 部部 广告广告 部部 鞋文鞋文 化部化部 企划企划 副总副总 分公司分公司 品牌品牌 经理经理 营销公司营销公司 总经理总经理 品牌管理委品牌管理委 员会员会 全国性终端网络规划A AB BD DA AC C 全国性市场传播计划D DA AD DA AB BC C 全国性广告活动决策D DA AB BD D A A C C （ 万元以下）万元以下）

33、 C C ( ( 万元以上）万元以上） 全国性营业推广活动决策A AB BD DA A 全国性公关专题活动决策A AB BD DD D A A C C （ 万元以下）万元以下） C C ( ( 万元以上）万元以上） 红蜻蜓鞋文化推广A AD D 全国性促销礼品开发A AB BA AB B 货架及店铺配套物品的开发A AB BB B 橱窗设计、产品陈列A AD D 专卖店管理体系的建设A AB B 终端支持A AB B 市场监控A A 市场研究A AD DA A 品牌 VI 建设与维护A AB B A AB BC C 分公司市场管理：A-主负责权； B-审核； C-批准权； D-协作 分公司分公

34、司企划管理中心企划管理中心市场管理中心市场管理中心 决策主体决策主体 决策内容决策内容 办事处办事处 市场部市场部 财务部财务部 总经理总经理策划部策划部 广告部广告部 企划企划 副总副总 营运部营运部 工程工程 部部 督导督导 部部 市场市场 副总副总 品牌品牌 经理经理 营销公司营销公司 总经理总经理 区域终端网络规划D DA AB BC C 分公司年度市场推广计划D DA AB BC CB B 区域特殊性公关促销专题活动决策D DA AC CD DB B 区域广告活动决策D DA AC CB B、D DB B 区域特殊性促销礼品开发与制作D DA AC CD D 区域性店铺配套物品的开发

35、与制作A AC CB B 、D D 专卖店选址（见分销网络规划）D DA AC CB BB B 专卖店装修D DA AC CB B 、D D 专卖店开业促销D DA AC CD DB B、D D 专卖店产品陈列及卖场环境管理D DA AB B、D D 专卖店日常行政管理（略）A AC C 专卖店专题促销管理D DA AB B、D D 区域市场监控A AD D 区域市场研究D DA A 营销公司人力资源管理： （A-主负责权； B-审核； C-批准权； D-协作） 决策主体决策主体 决策内容决策内容 营销人力营销人力 资源部资源部 营销公司各营销公司各 职能部门职能部门 分公司分公司 品牌品牌

36、经理经理 分管副总分管副总 营销公司营销公司 总经理总经理 集团人力集团人力 资源部资源部 集团集团 总裁总裁 年度人力资源规划A AD DD DD DD DC CB B 季度人员需求计划D DA AA A A AB BC C 副总经理/分公司总经理 A AC C 部门经理/办事处主任D DA A A AC C 人员 聘用 一般员工D DA AA A A AC C 季度人员培训计划A AD DD D D DB BC C 部门考核方案的制订、调整 A AC C 人员考核方案的制订、调整D DA AA AA AB BC C 分配方案的制订、调整A AC C 分公司人力资源管理： （A-主负责权； B-审核； C-批准权； D-协作） 决策主体决策主体 决策内容决策内容 分公司各职分公司各职 能部门能部门 分公司总分公司总 经理经理 营销