薪酬管理(第三版课件)

1、,hb77389,2020/6/23,案 例 讨 论,1、薪酬水平多高比较合适？ 2、薪酬差距多大比较合理？ 3、薪酬的决定因素有哪些？ 4、薪酬成本该如何进行控制？,2020/6/23,如何建立一个有效的分配机制?,建立科学的分配机制 是关键！,7人分粥的寓言故事,2020/6/23,分 粥,有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。 然后大家开始

2、组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。,2020/6/23,薪酬设计的核心思路,战略,文化,岗位评价,薪酬核算与控制,薪酬调查,内部调查,外部调查,薪酬制度设计,薪酬分配原则,与绩效

3、建立关联,第五章 薪酬管理,第一节：薪酬调查 第一单元 薪酬市场调查 第二单元 薪酬满意度调查 第三单元：岗位分类与分级 第二节：薪酬制度设计 第一单元 不同类型薪酬制度设计 第二单元 宽带薪酬体系设计 第三单元 薪酬制度的诊断与调整 第三节：薪酬计划的制定 第五节：企业补充保险管理,考情分析,试卷 题型 分值 基础知识 单项选择题 9分 多项选择题 6分 专业技能 简答题或综合题 简答题 12-16分 综合题 18-20分,第一节 薪酬调查,2020/6/23,第一节 薪酬调查,2020/6/23,第一单元 市场薪酬调查,第一单元：市场薪酬调查,一、薪酬的基本概念 （一）薪酬的概念： 员工为

4、企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和,2020/6/23,薪酬表现形式： 精神与物质 有形与无形 货币与非货币,2020/6/23,工 资,薪酬包括：,2020/6/23,福 利,薪酬包括：,2020/6/23,福 利,薪酬包括：,2020/6/23,社会保险,薪酬包括：,2020/6/23,企业 补充保险,薪酬包括：,2020/6/23,薪酬表现形式： 精神与物质 有形与无形 货币与非货币,2020/6/23,薪酬分： 货币薪酬（经济薪酬、外在薪酬） 非货币薪酬（非经济薪酬、内在薪酬） 货币薪酬： 直接薪酬（基本工资、绩效工资、奖金、津贴等） 间接薪酬（社会保险、员工福利、股票期权等

5、） 非货币薪酬： 工作本身、工作环境和组织特征带来的满足感（心理效应） 非货薪酬分为两种： 与职业发展有关： 个人能力提高、事业发展（晋升机会、职业保障、自我发展、 弹性工时、决策参与等） 与工作环境有关： 和谐、优越的工作环境、人际环境（组织声誉、领导魅力、 友善同事、优越的办公条件等）,2020/6/23,薪 酬,货币薪酬,非货币薪酬,直接薪酬,间接薪酬,基本工资,绩效工资,奖 金,津贴补贴,股票期权,社会保险,员工福利,职业性肯定,社会性肯定,图5-1薪酬的组成及基本形式,2020/6/23,（二）薪酬的功能 1、薪酬对企业的功能 （1）增值功能 （2）控制企业成本 （3）改善企业成本

6、（4）塑造企业文化 （5）支持企业变革 （6）配置功能 （7）导向功能,2020/6/23,（二）薪酬的功能 2、薪酬对员工的功能 （1）保障功能 （2）激励功能 （3）社会信号功能,2020/6/23,二、薪酬管理的内容,在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬 水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配、调整的动态管理过程 管理两个方面： 薪酬体系设计（薪酬水平设计、结构设计和构成设计） 薪酬日常管理（薪酬预算、支付、调整组成的循环） （一）企业员工工资总额管理 工资总额的管理包括计划与控制及工资总额调整的计划与控制 组成： 工资总额= 计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加

7、班工资+特 殊情况支付的工资,2020/6/23,工资总额管理方法： 确定合理工资总额需要考虑的因素（企业支付能力、员工生活费 用、市场薪酬） 计算合理的工资总额（工资总额与销售额的方法推算，盈亏平衡 点推算合理工资，工资总额占附加值比例的方法推算） （二）员工薪酬水平的控制 体现对内对外公平性原则 （三）企业薪酬制度设计与完善 （四）日常薪酬管理工作 包括： 1、薪酬市场调查，分析结果，写出调查分析报告 2、制定年度员工薪酬激励计划，对执行情况进行统计分析 3、深入调查各类员工的薪酬状况，进行满意度调查 4、对报告期内人工成本核算 5、根据企业薪酬制度要求，综合各部门绩效目标情况，对薪酬调

8、整,2020/6/23,三、市场薪酬调查的基本概念,薪酬调查： 企业采用科学方法，采集有关企业各类人员的工资福利待遇支付 状况的信息，并进行处理分析的过程 （一）市场薪酬调查的种类 调查方式： 正式薪酬调查和非正式薪酬调查 调查主体： 政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨 询公司的调查及企业组织的调查等 调查组织者： 商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查,2020/6/23,（二）市场薪酬调查作用 有利于企业了解和掌握竞争对手的薪酬制度、薪酬结构、薪酬 水平及薪酬支付情况 帮助企业及时调整自己的薪酬策略乃至整个公司的战略方向 对企业实现效率、公平、合法的薪酬管理目标

9、具有促进作用 1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3、有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力,2020/6/23,（三）薪酬市场调查报告 通过薪酬调查得到数据进行汇总、整理、核对，采用一定的方法 对数据进行处理和分析，总结而成的报告 1、薪酬市场调查报告的内容 一是调查概述 二是薪酬数据统计资料 2、外部薪酬调查报告的应用 数据来源： 一是政府部门的薪酬调查数据 二是专业的管理咨询公司或专业人力资源网站发布的薪酬数据 外部调查结果注意问题： （1）薪酬报告不是万能，调查结果是参考 （2）对应的职责而不是职位进行数据比

10、较 （3）科学看待数据结果,2020/6/23,四、薪酬水平的市场定位,薪酬水平市场定位影响的因素： 企业所处的行业、企业在行业中的地位、企业发展的不同阶段等 企业战略、企业财务状况、企业文化等 （一）分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位 定位策略： 一是市场领先策略（高于市场平均水平） 二是市场跟随策略（根据平均水平确定薪酬定位） 三是市场滞后策略（落后于市场平均水平 四是混合策略，根据职位类型或员工类型制定不同的薪酬水平 （二）分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位 1、依据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位 传统型行业：力求平稳，尽可能保守 领先型行业：对人素质要求高，适合较高薪酬策略或

11、薪酬政策 新兴型行业：较高薪酬才能吸引人才,2020/6/23,2、依据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位 总体原则： 行业中属于第一、第二的领导型薪酬水平不需要太高 行业中居于第三、第四的企业倾向于制定较高的薪酬水平 3、依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位 发展过程的三个阶段： 一是创业初始阶段（缺乏财务资源，制定的薪酬水平不能偏高） 二是快速成长阶段（经营业绩不错，提高绩效薪酬水平或比例） 三是稳定经营阶段（中规中矩的薪酬方案，向主流模式看齐）,2020/6/23,一、薪酬市场调查的基本程序,能力要求,确定调查目的 整体薪酬水平的调整 薪酬制度结构的调整 薪酬晋升政策的调整

12、 岗位薪酬水平的调整,确定调查范围 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段,选择调查方式 企业之间相互调查 委托中介机构调查 采集媒体公开信息 问卷调查、通信调查,统计分析调查数据 数据排列 频率分析 回归分析 图表分析,2020/6/23,（一）调查目的 （二）确定调查范围 1、确定调查企业 2、确定调查的岗位 3、确定调查的薪酬信息 （1）与员工基本工资相关的信息 （2）与奖金相关的信息 （3）股票期权或影子股票计划等长期激励计划 （4）与企业各种福利计划的相关信息 （5）与薪酬政策诸方面有关的信息 4、确定调查的时间段,能力要求,2020/6/23,（三）选择调

13、查方式 （1）企业之间相互调查 （2）委托中介机构进行调查 （3）采集社会公开信息 （4）调查问卷 （四）薪酬调查数据统计分析 1、数据排列法 2、频率分析法 3、趋中趋势分析 （1）简单平均法 （2）加权平均法 （3）中位数法 4、离散分析 （1）百分位法 （2）四分位法,能力要求,2020/6/23,5、回归分析法 6、图表分析法 （五）撰写薪酬调查报告,能力要求,2020/6/23,二、薪酬市场调查的主要方法 （一）问卷调查法 （二）面谈调查法 （三）文献收集法 （四）电话调查法 三、薪酬市场问卷的设计（P419421）,能力要求,2020/6/23,第二单元 薪酬满意度调查,2020/

14、6/23,一、满意度的内容 满意度理解和认识从单一维度向多维度转变，即从最初的薪酬水 平满意度，转变包括对薪酬水平、福利、加薪、薪酬结构等方面的 满意度 二、影响员工满意度的因素 1、薪酬管理政策 2、员工对薪酬的期望值 3、薪酬制度的公平性 4、边际效应规律 5、员工职业生涯的阶段,2020/6/23,一、满意调查度的调查程序 1、确定调查对象 2、确定调查方式 3、确定调查内容 二、调查表设计（P423424） 三、薪酬满意度调查结果分析实例（P424426）,能力要求,2020/6/23,第三单元 岗位分类与分级,2020/6/23,一、岗位分类与分级的概念 （一）内涵 岗位分类，在岗位

15、调查、分析、设计和岗位评价的基础上，根据 岗位性质和特点，对企事业单位中的全部岗位，从横向与纵向两个 维度进行划分 岗位分级，将企事业单位所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗 等构成的体系中 职系和职组是按照岗位性质和特点进行横向分类 岗级和岗等是按照责任大小、技能要求、劳动强度进行纵向分级 （二）岗位分类的几个基本概念 1、职系 由工作性质和集体特征相似，而任务轻重、责任大小、难易程度 和要求不同的岗位所构成的岗位序列（职系中的系类）,2020/6/23,2、职组 由岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群 （例如：小学教师是一个职系，而教师就是一个职组） 3、职门 职门是过着性质和特征

16、相近的若干职组的集合 4、岗级 在同一职系中，岗位性质、任务轻重、难易程度、责任大小以及 所需人员资格条件相同或相近的岗位集合 5、岗等 由工作性质不同，但难易程度、责任大小以及所需资格条件相同 或相近的岗位组成的集合,2020/6/23,（三）岗位分类的概念 1、岗位分类与职业分类标准的关系 岗位分类同企业单位以外的职业分类标准 职业分类是采用一定的标准和方法，依据一定的分类原则，对从 业人员所从事的各种专门化的职业所进行的全面、系统划分 2、岗位分级与岗位分类 具体表现： 岗位分类适用与国家各级政府及职能部门和机构；而岗位分级适 用于实行岗位分类法以外的各种企事业单位 岗位分类作为一种人事

17、制度，经过立法程序，以法律岗位分类 法的形式公布、实施，有强制性；而企事业单位的岗位分类是本 企业内根据自己的实际情况具体组织实施 两者实施难度不同，科学合理的岗位分类体系形成要经过十几甚 至几十年摸索、调整，而企业岗位分类没有那么复杂,2020/6/23,3、岗位分级与品味分类 品味分类： 一种按照预定分类原则和方法根据人员的学历、资历及贡献大小 等条件，将人员分成不同品级的人事制度，是招聘、录用、考核、 晋升、培训、工资、奖惩的很总要依据 区别： （1）分类标准不同 岗位分类以事为标准，品味分类以人为标准 （2）分类依据不同 岗位分类是根据工作岗位性质、所需资格条件进行，对事不对 人；品味

18、分类根据资历、学历、劳动态度等，对人不对事 （3）适用范围不同 岗位分类适用专业性、机械性、事务性强的岗位，工作量易量化， 品味分类适合工作经常变化，不易量化的岗位,2020/6/23,二、岗位分类的基本功能 科学合理的用人制度和用人方法，实现“人”“事”和“物”的合理结 合，做到“人适其位”和“位得其人”,2020/6/23,岗位分类的作用： 1、岗位分类为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中 职业发展的阶梯 2、实行岗位分类，为企业合理的定编定岗定员工作提供了依据 三、岗位分类的基本要求 分类原则： 以“事”为中心，从实际出发，岗位的划类、归级、列等要力求适 用、准确、可靠和精简 1

19、、根据系统性原则，按照岗位的业务性质对岗位进行横向归类 2、岗位分类的结构要合理 3、岗位分类的依据，是客观存在的“事” 4、岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别 5、岗位分类一般是静态分类,2020/6/23,四、岗位分类的缺陷 局限性： 1、岗位分类的适用范围相对较窄 2、岗位分类结构的严密性，可能会给企业的人力资源管理活动 带来诸多的不便 3、岗位分类的工作需要投入一定的人力和财力，程序也较为复 杂，而且整个过程要由有经验的专家参与 五、岗位横向分类 （一）岗位横向分类原则 1、单一原则 2、程度原则 3、时间原则 4、选择原则,2020/6/23,（二）岗位横向分类的依据 国际标准职业

20、分类美国职业标准分类加拿大职业分类 词典中华人民共和国国家标准：职业分类与代码中华人民 共和国职业分类大典等 （三）岗位横向分类的要求 1、岗位分类的层次宜少不宜多 2、直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性 质与特点确定；而管理人员岗位分类则以具体职能划分 3、大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，以实用为第 一原则，不宜将类别划分的粗细程度有关,2020/6/23,一、岗位分类的主要步骤 具体步骤： 1、岗位的横向分类 2、岗位的纵向分类 3、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明 书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据 4、建立企业岗位分类图表，说明企业

21、各类岗位的分布及其配置 状况，为企业员工的分类管理提供依据 二、岗位横向分类的步骤与方法 （一）岗位分类步骤 1、将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类， 即职门,能力要求,2020/6/23,2、将各门内的岗位，根据工作性质的异同继续细分，把业务相 同的岗位归入相同的职组，大类分成中类 3、将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将 大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个 职系 （二）岗位横向分类的方法 1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分,能力要求,2020/6/23,三、岗位纵向分级的

22、方法与步骤 岗位纵向分级是在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难 易程度、责任大小及承担岗位工作的人员所需具备的资格条件等对 同一职系中的岗位划分不同的岗级，并对不同职系中的岗位统一规 定岗等的过程 （一）岗位纵向分级步骤 1、按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 2、统一岗等 将岗级归入统一的岗等，其目的就是为了对岗位进行系统化管理 （二）生产性岗位纵向分级的方法 多数企业分类的实际，采用点数法，对生产岗位进行纵向分级 1、选择敢为评价要素,能力要求,2020/6/23,2、建立岗位要素指标评价标准表 3、按照要素评价表标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级 4、根据各个岗位的岗级统一归

23、入相应的岗等 （1）经验判断法 （2）基本点数换算法 （3）交叉岗位换算法 （三）管理性岗位纵向分级的方法 1、精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进 行科学的设计和改进 2、对管理岗位进行科学的横向分类 3、为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务 4、在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等， 从建立管理类、技术类以及事务类等管理管理岗级之间对应的关系,能力要求,2020/6/23,四、生产与管理岗位统一岗等的基本要求 管理人员岗位中，一般办事员工作任务相当于普通熟练性生产人 员的劳动，因而两类岗位在量的方面和质的方面有可比性 岗等晋升，意味着薪资的调整，所以，薪资设

24、计差距小，岗等可 以多设；反之，则少设,能力要求,2020/6/23,第二节 薪酬制度设计,2020/6/23,第一单元 不同类型薪酬制度的设计,2020/6/23,一、薪酬制度 薪酬管理制度是企业规章制度的范畴 企业规章制度： 企业制定的组织劳动过程和进行劳动管理的规则和制度的总和， 也称内部劳动规则，是企业内部“法律” 薪酬制度体现企业对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择， 包括企业对员工的薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与 预算控制方式等 薪酬制度通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术（业务）等级标准 及岗位名称表等形式加以规定,2020/6/23,二、薪酬制度类型 工资： 人力资源

25、作为劳动而享受的回报 薪酬： 人力资本作为资本享受的回报，即企业对员工给企业所做贡献所 给予的相应回报和答谢 现代企业薪酬制度，由基本工资分配制度、补充工资分配制度和 福利制度有机结合的薪酬体系 横向分类： 工资制度（最重要）、奖励制度、福利制度和津贴制度 （一）岗位薪酬制 以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定薪酬等级和薪酬标准， 进行薪酬支付的薪酬制度,2020/6/23,1、岗位薪酬制特点： 对刚不对人，薪酬水平差异来源于员工岗位的不同 （1）根据岗位支付薪酬 （2）以岗位分析为基础（岗位等级1520） （3）客观性较强 2、岗位薪酬制主要类型 类型： 岗位等级薪酬制、岗位薪点薪酬制 岗

26、位等级薪酬： （1）一岗一薪制 一个岗位只有一个薪酬标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照 统一的薪酬标准获得薪酬,2020/6/23,（2）一岗多薪制 指在一个岗位内设置几个薪酬标准以反映岗位内部员工之间的劳 动差别的岗位薪酬制度 （3）岗位薪点薪酬制 在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工薪酬的薪酬制度 特点： 薪酬不是用金额表示的，而是用薪点表示，点值大小由企业或部 门的经济效应确定 员工薪点数是所在岗位薪点、员工个人表现薪点、企业或部门预 先规定的增加薪点三项之和 岗位薪点确定（岗位分析与评价） 个人薪点确定（不同种类有各自评分标准，并考虑业绩表现） 加分薪点数（岗位薪点和个人薪点不

27、能表现，又鼓励强调的因素,2020/6/23,薪点值高低按照企业效益好坏确定，薪酬水平与企业效益挂钩 薪点值分： 基值（企业整体效应确定） 浮动值（部门生产经营状况决定） 薪点制优点： 岗位薪点薪酬使薪酬分配直接与企业效益和员工的工作业绩相 联系体现效率优先原则，符合市场取向要求 薪酬用薪点表示，比岗位等级薪酬更容易做到薪酬分配向关键 岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工薪点点数标准，促进员工学习 技术，提高素质，发挥薪酬激励作用 薪点值确定中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这 就要求员工必须加强单位或部门的团队合作,2020/6/23,（二）技能薪酬制 一种以员工的技术和能力为基础的薪酬

28、 1、技能薪酬的前提 必须考虑企业自身的生产经营情况、管理体制的环境，企业要有 开放的、员工参与的企业文化 企业需做好的工作： （1）明确对员工的技能要求 （2）制定实施与技能薪酬制度配套的技能评估体系 （3）将薪酬计划与培训计划相结合 2、技能薪酬种类 （1）技术薪酬 以应用知识为基础的薪酬，主要应用于“蓝领”员工，根据证书或 培训证明的技术水平支付薪酬,2020/6/23,（2）能力薪酬 适用于企业专家人员和主管人员，属于“白领”薪酬 以基础能力为基础的薪酬 以策略能力为基础的薪酬 特殊之处： 一是这种制度的设计、制定过程是自上而下 二是薪酬的给予对象主要是管理者和专家人员 （三）绩效薪酬

29、制 以员工的工作业绩为基础支付的薪酬，支付的唯一根据或主要根 据是工作成绩和劳动效率 1、绩效薪酬的特点 （1）注重个人绩效差异的评定 （2）关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的，上级 所占比重很大 （3）反馈效率不高，通常每年绩效考评阶段才会出现，反馈方向是 单向：从管理人员向下属员工反馈,2020/6/23,2、绩效矩阵 员工薪酬取决因素： 一是个人的绩效评价等级 二是个人在薪酬浮动范围章的位置，即员工个人的实际薪酬与市 场薪酬之间的比较比率 （P449 表5 18 绩效矩阵表） 3、绩效薪酬制不足 （1）绩效薪酬制的基础缺乏公平性 （2）绩效薪酬过于强调个人的绩效 （3）员工

30、认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效 薪酬制度有崩溃危险 4、现代企业主要绩效薪酬形式 （1）计件薪酬制（计件工资制） （2）佣金制（提成制）,2020/6/23,4、现代企业主要绩效薪酬形式 （1）计件薪酬制（计件工资制） （2）佣金制（提成制） 主要用于营销人员的薪酬支付制度 变量因素： 一是，一定时期的销售量 二是提成比例 优点：调动营销人员积极性 缺点：营销人员与企业产生离心力 （四）其他薪酬制度 1、管理人员的薪酬制度 构成： （1）基本工资 （2）奖金和红利 （3）福利与津贴,2020/6/23,2、经营者年薪制 以企业的一个经济核算年度为时间单位确定经营者的基本薪酬

31、， 并根据其年终经营成果确定其效益收入的一种薪酬制度 年薪制由固定薪酬与可变薪酬构成 特定内涵： 经营者利益与员工利益相分离 经营者年薪与员工薪酬制度相分离，与工作责任、决策风险、经 济效益挂钩 年薪不在员工薪酬总额内列支，固定薪酬从管理费用中支出，浮 动年薪从企业税后利润中支出 经营者年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定,2020/6/23,（1）实行经营者年薪制具备条件 健全经营者人才市场，完善竞争机制 明确的经营者业绩考核指标体系 健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制 （2）年薪制的组成形式 基本薪酬加风险收入 年薪加年终奖金 （3）年薪的水平确定 经营者年薪水平是指与企业的员工

32、平均薪酬水平的比例关系 工作是高级的复杂劳动，年薪应该倍于员工的平均薪酬 年薪水平的确定要照顾员工的心理承受能力，又要吸引到企业 需要的经营管理人才 得到年薪的经营者不再享受企业员工的薪酬性收入与福利待遇,2020/6/23,3、团队薪酬制 团队分为： 平行团队、流程团队、项目团队 （1）团队薪酬的组成要素 基本薪酬 激励性薪酬 绩效认可薪酬 （2）团队薪酬的设计注意问题 平行团队薪酬制度设计，通常不使用激励性薪酬形式，而认可 奖励，尤其是非货币性的认可奖励 流程团队的薪酬制度设计，支付依据就是团队成员的能力和技 能，可采用技能薪酬制，预先确定激励性薪酬是重要环节 项目团队薪酬制度设计，避免使

33、用过多的激励性薪酬,2020/6/23,三、薪酬制度设计的内容和方法 （一）影响因素 1、企业外部影响因素 （1）市场因素 商品市场 劳动力市场 （2）生活费用和物价水平 （3）地域影响 （4）政府的法律、法规 2、企业内部的影响因素 （1）企业自身的特征对薪酬水平的影响 所属行业、企业规模、所处发展阶段 （2）企业决策层的薪酬态度,2020/6/23,（二）薪酬结构及其类型 1、薪酬结构 广义：指薪酬各组成部分的构成项目及各自所占的比例 狭义：指员工薪酬体系的各构成项目及各自所占比例 2、薪酬结构类型 （1）以绩效为导向的薪酬结构（绩效薪酬制） （2）以工作为导向的薪酬结构（岗位薪酬制） （

34、3）以技能为导向的薪酬结构（技能薪酬制） （4）组合薪酬结构（组合薪酬制）,2020/6/23,（三）薪酬等级 1、薪酬等级 以岗位评价和岗位分级为依据，根据评价得到每个岗位的最终点 数，划分岗位等级，使薪酬等级与岗位等级对应 2、薪酬档次 根据员工能力、绩效等情况，将薪酬等级进一步细分，即将同一 薪酬等级划分成若干各档次 3、薪酬级差 不同等级之间薪酬相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的 薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系 4、浮动幅度 在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪 酬差距 5、等级重叠 各个相邻薪酬等级浮动幅度在数值上的交叉程度,2020/6/23

35、,四、薪酬制度设计的原则 （一）公平性原则 1、内部公平 2、外部公平 （二）激励性原则 （三）竞争性原则 （四）经济型原则 （五）合法性原则,2020/6/23,制定薪酬制度的基本程序,确定企业 员工的薪酬 原则与策略,岗位分析与评价,薪酬市场调查,确定薪酬制度 薪酬水平 薪酬结构 薪酬等级,企业薪酬 制度的贯彻 实施与修正,能力要求,2020/6/23,（一）确定薪酬策略 1、高弹性 特点： 员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效薪酬与奖金占的 比重较大 2、高稳定类 特点： 员工薪酬与实际绩效关系不大，取决于企业整体经营状况 3、折中类 既有高弹性成分，又有高稳成分，以促使员工注意长

36、远目标 （P461462 企业薪酬策略与企业发展战略的关系）,能力要求,2020/6/23,（二）岗位评价与分类 内容：岗位分析、岗位评价及分类分级 （三）薪酬市场调查 在考察某一行业或地区中，某一岗位在其他企业中的薪酬水平， 即考察该岗位的市场环境 （四）薪酬水平的确定 确定的方法： 1、将薪酬水平完全建立在市场薪酬调查数据的基础上 2、根据薪酬曲线确定薪酬水平 （五）薪酬结构的确定 1、薪酬构成项目的确定 2、薪酬构成项目的比例确定,能力要求,2020/6/23,（六）薪酬等级的确定 1、薪酬等级类型的选择 （1）分层式薪酬等级类型 企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔排列，员工薪酬水平的提

37、 高是随着个人岗位级别向上发展而提高 （2）宽带薪酬等级类型 企业包括的薪酬等级少，呈扁平状，员工薪酬水平的提高，既可 以因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是因为横向工作调 整而提高，在不成熟的，业务灵活的企业中常见 2、薪酬档次的划分 确定薪酬等级后，根据员工个人能力水平高低的不同进入该等级 的不同档次，根据绩效考核结果逐年调整,能力要求,2020/6/23,3、浮动薪酬（奖金或绩效薪酬）的设计 浮动薪酬要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还与 个人业绩考核结果挂钩 设计方法： （1）确定浮动薪酬总额 （2）确定个人浮动薪酬份额 （七）企业薪酬制度的实施与修正 薪酬制度易经建立

38、，应严格执行，发挥其保障、激励功能 世界上不存在绝对公平的薪酬制度，只存在员工是否满意的薪酬 制度 人力资源部采用薪酬制度问答、员工座谈会、薪酬满意度调查、 企业内部刊物等形式介绍薪酬制度，企业对员工实施薪酬满意度调 查,能力要求,2020/6/23,第二单元 宽带薪酬体系设计,2020/6/23,宽带薪酬,这个“一百”真宽啊！,2020/6/23,一、概念 对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有 相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围 模式最多有4个等级，每一个最高值与最低值可能达200%300% 二、宽带薪酬的特征 （一）支持扁平型组织结构 （二）能引导员工重视个人

39、技能的增长和能力的提高 （三）有利于岗位的轮换 （四）能密切配合劳动力市场上的供求变化 （五）有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 （六）有利于推动良好的工作绩效 此外，宽带薪酬通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及 单一的向上流动方式船体个人绩效文化，强调员工们之间的合作和 知识共享培育团队绩效文化,2020/6/23,三、宽带薪酬的设计原则 （一）战略匹配原则 （二）文化适应原则 （三）全面激励原则,2020/6/23,一、宽带薪酬的设计流程 （一）理解企业战略 （二）整合岗位评价 （三）完善薪酬调查 （四）构建薪酬结构 第一，确定宽带数量 第二，确定宽带内的薪酬浮动范围 第三

40、，宽带内横向岗位轮换 第四，做好任职资格及薪酬评级工作 （五）加强控制调整,能力要求,2020/6/23,二、设计宽带薪酬的关键决策 （一）宽带数量的确定 大多数企业设计48各薪酬宽带 （二）薪酬宽带的定价 （P471 图5 20 宽带的定价） （三）员工薪酬的定位与调整 方法： 一是绩效法 二是技能法 三是能力法,能力要求,2020/6/23,三、实施宽带薪酬的要点 （一）密切关注公司的文化、价值观和战略 （二）注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力 （三）鼓励员工的参与，加强沟通 （四）要有配套的员工培训和开发计划 （P473476 通用电器零售商财务公司的薪酬宽带定义及培训） 注意事项

41、： 设计薪酬是必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核 心价值观为基础 宽带薪酬不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药 宽带薪酬也并不适用于所有组织,能力要求,2020/6/23,第三单元 薪酬制度的诊断与调整,2020/6/23,一、薪酬制度常见问题 （一）薪酬战略缺失 （二）薪酬理念缺乏 （三）没有一套合理的薪酬体系 （四）薪酬结构失衡 第一种是薪酬结构的失衡 第二种是各类人员的薪酬单位组合比例单调 （五）职业发展通道缺乏，导致加薪通道单一 （六）岗位价值没有量化，薪酬的内部公平性不足 （七）薪酬调整依据缺乏 （八）薪酬和绩效关联性不强 （九）忽视非经济薪酬的激励作用 （十）薪酬激励不及

42、时,2020/6/23,二、薪酬制度诊断的方法 （P479480 薪酬制度诊断表） 三、薪酬制度调整 薪酬调整，主要是指薪酬标准的调整 分三大类： 第一类是个体薪酬标准的调整（薪酬等级调整、薪酬档次调整） 第二类是整体薪酬标准的调整 第三类是结合内部分配改革对薪酬结构的调整,2020/6/23,薪酬调整从内容分为： （一）薪酬定级性调整 1、员工薪酬定级时应考虑的因素 （1）员工的生活费用 （2）同地区同行业相同或相似岗位的劳动力市场薪酬水平 （3）新员工的实际工作能力 2、薪酬定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题 （二）物价性调整 （三）工龄性调整 （四）奖励性调整 （五）效益性调整 （

43、六）考核性调整,2020/6/23,一、员工个体薪酬标准的调整 （一）薪酬等级调整 （二）薪酬标准档次的调整 1、“技变”晋档 2、“学变”晋档 3、“龄变”晋档 4、“考核”变挡 二、员工薪酬标准的整体调整 （一）定期普遍调整薪酬标准 （二）根据业绩决定加薪幅度,能力要求,2020/6/23,三、企业员工薪酬结构的调整 企业员工薪酬结构的调整亦即薪酬结构的调整 四、应用实例（P483484）,能力要求,如何让老板 涨工资！,2020/6/23,第三节 薪酬计划的制定,2020/6/23,一、薪酬战略 构建与组织总体发展战略相匹配的薪酬战略，对强化员工的激励， 增强组织的团队精神与凝聚力，提高

44、组织绩效，促进组织发展具有 关键作用 （一）薪酬战略的含义 是企业根据外部环境存在的机会与威胁及自身的条件所作出的具 有总体性、长期性、关键性的薪酬决策 主要体现： 1、薪酬战略是与企业总体发展战略相匹配的薪酬决策 2、薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理 原则： 系统性原则，一个企业薪酬基础、薪酬结构、薪酬水平、薪酬管 理及企业内各部门、各种人员的薪酬关系，作为一个系统综合考虑 动态发展原则，一个企业薪酬战略不是静态的，而是动态的，一 个不断改革、不断完善的过程,2020/6/23,3、薪酬战略对企业绩效与企业变革具有关键性作用 （二）薪酬战略的内容 薪酬战略内容： 一是薪酬

45、战略要素，核心的战略要素：薪酬基础、薪酬水平、薪 酬结构、薪酬文化及薪酬管理 二是薪酬政策，是薪酬决策中所要遵循的基本规则与原则 1、薪酬基础及政策 指确定薪酬的依据与条件，即员工的薪酬由什么来确定 2、薪酬水平及政策 指组织对自身总体薪酬量的定位 3、薪酬结构及政策 指薪酬的具体形式及构成,2020/6/23,4、薪酬文化及政策 组织的薪酬战略所贯穿的思想理念 5、薪酬管理及政策 讨论的内容： 其一，薪酬信息的公开透明程度，其核心问题是实行保密薪酬制 度还是公开薪酬制度 其二，薪酬管理权限的划分，即薪酬管理的管理是集权型还是民 主型 其三，员工参与薪酬决策的状况，即薪酬的决策模式是集权型还

46、是民主型,2020/6/23,二、薪酬计划 薪酬计划的制订与实施，是企业薪酬战略分解和落实的过程，是 企业薪酬战略数量化的集中体现 薪酬计划是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪 酬管理重点等内容，是薪酬政策的具体化,2020/6/23,一、制定薪酬战略的流程 （一）评估薪酬的意义和目的 （二）开发薪酬战略，使之同企业经营战略和环境相匹配 （三）实施薪酬战略 （四）对薪酬战略和经营战略匹配进行在评价 二、薪酬计划的制订 （一）制订薪酬计划所需资料 员工薪酬基本资料、企业人力资源规划资料、物价、市场薪酬水 平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业薪酬支付能力资料等,能力要求,2020/6/23,（二）薪酬计划的制订方法 1、从下而上法 2、从上而下法 同时采用两种方法： 首先根据企业制订的企业整体薪酬计划决定各部门的薪酬计划额 然后，根据企业规定的增资准则预测个别员工的增薪