分包管理制度

1、分包管理制度1.目的为了加强各项目经理部对分包工程的统一管理，统一口径，加强内部核算，降低成本，特制定本管理制度。2.范围适用于工程施工分包管理3.要求3.1分包管理3.1.1施工项目分包工程管理及分包商的选定由工程部负责。3.1.2公司商务部是公司分包工程的归口管理部门。各项目经理部在分包合同签订前，必须将分包合同送交商务部审核，经公司研究同意后，方可签订分包合同，合同签订后必须将分包合同副本送交商务部存档。3.1.3各项目经理部必须在公司授权范围内分包工程。3.2分包商的选定3.2.1分包商必须具备资质，各种证件齐全。在确定合格分包商时，分包商必须提供企业营业执照、资质证书、安全资格证等证

2、书原件，项目部保留复印件一套;特殊工种必须提供特殊工种原件及复印件，项目部保留复印件一套。3.2.2分包商进入施工现场的相关手续，由分包商自行到工程所在地相关部门办理。3.2.3分包商的选择原则上采用招投标的办法，鼓励与资质等级高、信誉良好、业绩优良的分包商建立长期的合作关系。3.3分包工程的确定3.3.1项目部内部各无能力施工的项目可以分包。需要分包的项目由项目经理提出申请，经公司内部平衡后，确认必须分包的，报总经理批准后可进行分包。3.3.2特殊工程由项目经理部直接确定进行分包。3.3.3分包程序1）分包项目确认后，由项目部负责组织公司相关部门共同参加，确定合格分包商。2）需要招标的分包工

3、程由商务部负责组织工程招标日常工作，编写、发放招标文件，编制标底。一般项目由项目部负责组织开标、评标工作;重大项目公司商务部、工程部参加开标、评标工作。3）经过评标后，确定分包商优选顺序，报主管副总经理批准。4）商务部与中标分包商签订合同。由项目部负责组织施工。5）分包合同必须严格履行合同会签手续，合同签订后要及时发放并登记台帐。3.3.4各项目部不允许自行确定分包商，更不允许私自分包。3.4承包方式3.4.1建筑工程。对比较完整的土建工程，可采用甲供主材的承包方式，主材范围可适当扩大(如：木材、钢材、水泥、沙石骨料、玻璃、防水材料、涂料等)，具体承包方式有以下两种：1）投标总价加变更签证。对

4、一些图纸设计深度、工期能满足要求，在短期内可比较准确计算出工程造价的工程，宜采用投标总价加变更签证的办法，由工程部编制标书、确定标底，由评标小组评标。2）对一些专业分包工程，可采用完全清包的方式(如：砌砖、抹灰、涂料等)，也即单价包干。对一些图纸设计深度不够，工期较紧，没有足够时间编制施工图预算的工程，可采用费率招标。3.4.2安装工程。可采用单价承包、总价承包或完全清包的方式。主要材料原则上应由甲方提供，有条件、分包工程量比较大的应采用招标方式选择队伍。4.4.3分包工程原则上由项目部统一管理。3.5材料供应3.5.1甲供材料应严格履行工料审批制度，由预算员审批材料量，项目部应严格按机物部审

5、批的材料计划供应材料。3.5.2对分包工程的节余材料严禁出厂，对一些变更减少的材料，要及时冲减甲供材料数量。3.5.3包工包料工程，不论分包方是否领用甲供材料，工程结算时均按审批的材料计划数量及金额由财务在结算中全部扣回。3.5.4分包方领用的材料数量超过审批的材料量，结算时应按市场价格计取相应的采保费后扣减乙方工程款。3.6进度结算及决算3.6.1分包工程的进度结算及决算，由项目部、工程部机物部共同负责，由工程部负责实际形象、工程量的核定及工程质量鉴定；机物部门负责材料实际供应量的核定，商务部负责工程价款结算。工程部应经常深入现场了解工程情况，认真核对工程量，发现问题有权予以纠正。3.6.2

6、分包工程工作量由项目部直接报外包完成。3.6.3结算程序1）分包商按照项目部规定的结算日期办理结算。2）分包商工程结算书编制完毕，首先报项目部审批，然后报工程部、机物部、商务部审核后，报主管副总审批，再由总经理审阅，最后送达财务部门。3）工程决算。工程竣工，经甲乙双方及建设单位共同验收合格，填写工程竣工验收单，分包方将竣工资料移交给项目部后，编制工程决算书，经项目经理审核后报送公司按流程审查，经公司审批后方可办理竣工决算。3.6.4拨款和质量保证金1）分包商不办理工程进度结算或决算手续，财务一律不予付款;2）工程在没有办理竣工手续前，工程款最多拨付工程总造价的80%;3）质量保证金原则上按工程

7、造价的5%扣留，工程竣工一年后，无质量投诉，一次结清质量保证金(公司与建设单位承包合同有单独规定的，按合同规定)。3.7分包工程签证管理3.7.1分包商应严格按照甲方提供的施工图纸进行施工，当实际施工与施工图纸不符时，应提出变更申请，经工程项目负责人、工程部负责人、项目部主管领导审批后方可进行施工。3.7.2对于没有图纸的现场签证经工程项目负责人、工程部负责人、项目部主管领导审批后，必须报项目部备案、经核定工程量后方可进行施工，否则，商务部有权拒绝审批工程预算和进行工程结算。3.8分包工程的施工管理3.8.1项目部是项目分包工程的归口管理部门， 进行分包工程的日常施工管理。负责组织、指挥、协调

8、、安排分包商施工，解决分包商在施工中存在的问题。3.8.2为分包商提供施工设施用地及临时水电源的一次接点。3.8.3对分包商结算中实际完成的工程量及形象进度进行审核和确认。3.8.4负责对分包商工期、形象进度进行管理，对不能满足施工要求的分包商有否决及建议清退出场的权力。3.8.5组织对分包工程的验收及竣工资料的接收工作。3.8.6定期组织对合格分包商进行考评。3.9分包工程的安全管理3.9.1工程部和项目部是分包工程的安全工作归口管理部门，负责考核分包商的安全资格，对分包商在施工方案中的安全措施进行审批。3.9.2对施工过程中的安全工作进行检查、监督、指导，对违反安全规定的分包方有处分权。3

9、.93对分包商必须实行安全工作与经济挂钩的管理办法。在工程结算时，预留结算价款的2%作为安全施工保证金。工程结束无任何伤亡事故，安全保证金应全额返还分包商。3.9.4协助处理分包商发生的安全事故。3.10分包工程的质量管理3.10.1项目部是分包工程的质量工作归口管理部门，负责对分包商施工方案、措施中的质量保证措施进行论证、审批，指导、检查、监督分包商施工过程中的质量情况。3.10.2对分包商竣工项目进行质量验收，组织竣工资料的编制、指导等。3.10.3对不能满足质量要求的分包商有否决权。3.11分包工作中的纪律约束3.11.1对分包商的纪律约束1）所有分包商必须严格执行国家、业主、公司及项目部的有关规定。2）在工程施工中，不准有弄虚作假等欺诈行为，不准送礼行贿。3）在施工中发现分包商有违法、违纪行为者，公司将对其清退出现场