联想集团的ERP之路

1、联想集团的ERP之路1998年11月24日，联想集团与思爱普和德勤咨询集团联合召开新闻发布会，正式宣布联想与思爱普及其咨询合作伙伴德勤管理咨询签署了一项企业资源规划项目实施协议。会上，联想集团总裁刘传志表示：“ERP项目建设能否成功实施，将直接影响公司的生存。”在中国企业资源计划实施不尽人意的大环境下，联想集团为什么要如此广泛、公开地宣传企业资源计划的实施？对联想来说，企业资源规划真的那么重要吗？联想如何实施ERP？本案例描述了从1998年11月联想集团启动ERP项目到2000年底联想数码中国有限公司宣布完成ERP二期项目的过程。联想集团联想集团成立于1984年，是一家在信息产业领域多元化发展

2、的大型企业，专注于自己品牌的计算机系统及相关产品的研发、生产和销售。联想集团于1994年在香港证券交易所上市。2000年，其市值达到约900亿港元，位列香港股市十大上市公司之列。2000年底，联想集团从一个只有11名员工和20万元资本的小公司成长为拥有1万多名员工的大型集团企业。联想集团在北京、上海、成都、Xi、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国设有数千家代理分销网点，在欧美和亚太地区设有海外平台。1999年，公司实现销售收入203亿元，连续两年位居中国电子百强企业之首。联想当年的销量达到125.8万台，连续四年在中国市场排名第一，其在亚太地区的市场份额也升至首位。联想集团是全国120家大型试

3、点企业集团之一，全国技术创新试点企业集团之一，中国最具影响力的高科技企业之一。自成立以来，联想集团一直致力于为中国用户提供基于计算机的信息产品。联想集团的业务涉及个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电、信息服务、软件、系统集成、以电子商务为核心的网络产品等互联网接入产品。各种产品和技术已经成为金融、交通、邮电、商品流通等许多行业不可缺少的企业信息技术手段。2000年4月，联想集团主动进行了大规模的业务重组。从原来以事业部为核心的系统到以子公司为核心的系统，形成了“联想电脑公司”和“联想数码中国有限公司”两个子公司。联想电脑公司主要为客户提供全面的互联网接入产品和信息服务，而联想数码中国有限公司

4、致力于为客户提供以电子商务为核心的本地化产品和全面的系统集成解决方案。联想的信息化道路虽然联想集团是一家主要提供电脑及其设备的企业，但联想集团也面临着如何信息化的问题。联想集团的业务分为三类：第一，从研发、制造到生产和销售联想电脑；二是代表国外品牌产品的分布；第三，面向服务，包括硬件配置的系统集成业务。这些业务当然与信息化密切相关。自1992年以来，联想开发了自己的管理信息系统。当时，管理信息系统主要是一个以财务为核心，根据企业经营需要定制的管理系统。在接下来的几年里，由于企业的快速发展，信息系统不断更新。1996年，联想计算机有限公司与北京利马公司合作实施MRP-II，但该系统仍停留在定制系

5、统内。随着公司的发展，旧的业务系统必须根据需要不断增加新的模块，用联想的话来说就是“连接裤腿”。联想的信息系统建设就像儿童连接裤腿。随着孩子们一天天长大，裤子变得越来越短，一段附在旧裤子上(如财务电脑化、1997年，联想集团的业务规模已超过100亿元人民币，业务模式也在不断发展。企业做大后，最基本的要求之一就是各级管理者要实时了解企业的运营情况，因此对管理信息系统的要求越来越高。同年，联想集团整合了香港的三家公司和北京的三家公司，发现这些在不同管理模式下成长起来的公司的管理信息系统难以整合，多个系统相互隔离，系统管理效果差。为了获得完整的信息，有必要从不同的数据库和系统中提取。因此，销售量和库

6、存不明确，生产和财务报表滞后。理解这个月的商业运作需要20多天。此时，集团领导越来越渴望意识到，如果不重建企业物流、资金流和信息流，无异于“闭眼经营”。因此，他们决定建立一个高度集成的管理平台，以确保信息交流。在此期间，中国悄然掀起了实施ERP的热潮，但对中国实施ERP的难度和成本却有不同的看法。世界上许多跨国公司都实施了企业资源计划，这对于实现世界上多工厂、多地点的跨国经营和管理是非常有效的。越来越多的公司认识到了这一点。他们认为，通过实施ERP和优化供应链管理，可以实现库存减少、成本降低、交货时间缩短、快速灵活地响应客户和市场需求，从而大大提高企业的“盈利能力”。在最初的系统选择过程中，他

7、们认为公司面临强大的业务压力，无法投入大量人力进行大规模开发，因此决定购买成熟的ERP产品。然而，当时国内的企业资源规划软件产品规模普遍较小，功能完备性较差。为了确保系统的先进性、稳定性和可靠性，他们决定购买国际先进的管理软件。经过十几年的发展，公司有一定实力投资ERP项目。经过调查和论证，联想认为思爱普的产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面，是国内产品无法比拟的。为了给公司的进一步发展开拓更广阔的管理空间，联想决定使用思爱普的管理软件R/3系统作为企业管理的基础平台。联想集团高级副总裁、联想数码中国有限公司总裁郭伟表示：“选择ERP，尤其是选择SAP R/3系统，对联想来说也是一个痛

8、苦的选择过程。如果我们简单地解决了信息支持系统的问题，我们就不需要选择ERP。因为企业资源计划的实施不仅是一个技术问题，也是一个管理问题，企业资源计划的实施并不能保证100%的成功，也就是说，企业现有的管理方法和现代管理理念能否很好的嫁接，这关系到企业的内部管理质量。在发展过程中，联想总结了管理的三大要素，建立了自己的企业文化。然而，这些都是具有地方特色的管理理念。与ERP相结合，建立一套科学的管理方法是非常具有挑战性的。但最终，我们选择了挑战。因为联想有一个雄心勃勃的发展目标进入世界500强。要实现这样一个目标，如果只与自己的历史或国内企业相比，这是不够的。它必须与国际企业进行比较，参与国际

9、竞争。”联想企业资源规划一期项目1998年11月9日，联想集团正式启动了ERP项目。11月23日，联想为启动ERP项目召开了全集团动员大会。联想全体员工参加了会议，联想集团总裁刘传志做了动员报告。这样的会议在联想的历史上从未出现过。当联想启动企业资源规划时，每个人都认为它只是一个软件系统，并把企业资源规划视为一个信息技术项目。项目团队中的人员也由联想的技术部门领导，业务部门没有干预。技术部门推动业务部门去做，而业务部门并不活跃，因此没有办法深化业务流程的设计优化，项目也无法推进。联想从1998年11月开始实施ERP，投资数千万。这个项目实施了四个月后，没有任何效果。面对诸多困难，1999年4月

10、，联想果断重组了ERP项目团队，将其转变为以业务部为主、技术部为辅的团队。任命计算机公司主管财务和人力的助理总裁王晓燕为项目总监，他直接向刘传志负责。然而，外界仍有一些传言：联想的ERP实施可能只是一场秀！世界范围内实施ERP的成功率不高，在中国成功的可能性更小。联想也不例外，它很快就会消失。然而，这些讨论并没有影响联想实施ERP的决心。1999年5月，联想成立了一个ERP项目业务流程再造团队，由时任联想集团执行副总裁秦丽担任组长，各业务部门负责人全面负责，带领大量部门关键员工加入ERP项目。业务部门在技术项目组的全力支持下，对现有的业务流程进行整理、系统化和集成，然后在ERP系统中实现流程优

11、化，实现电子化流程。联想ERP第一阶段主要关注制造、代理和系统集成，分为五个部分：财务模块、管理会计模块、销售和分销模块、物料管理模块和生产计划模块。在R/3中，财务是企业资源规划系统的一个重要功能模块，主要包括应收账款管理、应付账款管理、总账管理、合并会计报表、投资管理、资金管理、现金管理等诸多功能；控制也是ERP系统中的一个重要模块，主要包括利润中心和成本中心核算等。销售分销；物料管理和生产计划。在这一过程中，集团的企业资源规划项目团队与思爱普和德勤的顾问组成了一个咨询小组，解决实施过程中的各种管理流程问题。用他们自己的话来说，就是：从“摸着石头过河”到“为大部队、正规军和重型武器铺平道路

12、和桥梁”。系统实施前，德勤为联想做了整体咨询，并提供了一套德勤快速通道实施方法、流程转型和设计模板。作为产品供应商，思爱普还花了半年时间对联想的需求进行了全面分析，并将联想现有的成熟管理方法与现有系统进行了有机整合。思爱普咨询部主任刘健老师说：“思爱普软件融合了许多国际先进企业的优秀经验，包含了许多优秀的管理流程。起初，联想希望在很多方面调整流程，因为联想拥有非常成熟的财务管理体系。如果全部采用思爱普流程，联想的内部管理模式可能会发生很大变化。随着分析的深入，我们觉得应该通过该系统整合联想各部门的业务。思爱普为联想提供了一套完整的业务流程模板，根据信息流整合联想的业务。但通过与联想的沟通，我们

13、发现联想有很多好的管理经验，这些做法非常适合中国的地方特色。例如，在销售方面，联想在给予代理商的政策上有非常独特的做法。如果这些做法是由思爱普系统管理的，那就不合适了，因为中国销售渠道的特点是相对动态的，不像外国公司，销售和渠道两端都非常标准化。最后，我们决定对该部分进行二次开发，保留部分渠道的优惠政策，而SAP系统仅用于配置该部分现有的业务模式。”企业资源规划的实施过程还包括对原有业务的调整，如财务部。在思爱普看来，联想的前财务部是一个大型职能部门，拥有完善的文档处理和财务分析财务系统。但是，该职能部门与其他业务部门脱节，业务部门向财务部门报告文件存在滞后时间。此外，很难确保准确性。因此，从

14、财务角度来看，集团有很多问题需要监控和引导。由于成本控制不够细致，所有的业务信息都处于滞后和分散的状态，所以成本会受到整个集团的影响。财务部门可以利用思爱普在成本管理方面的优势。例如，根据思爱普模型，这对联想的财务控制非常有帮助。SAP的成本管理包括几个部分：成本中心管理所有费用；利润中心管理模式将国内企业的各个事业部视为利润中心；许多企业也非常需要生产成本管理。根据原材料和生产成本的状况，计算销售成本，这在定价中起着决定性的作用。这些部分共同构成一个完整的成本管理解决方案，它不仅控制成本，而且通过成本管理的关键模块管理整个业务。联想集团ERP项目实施总监王晓燕表示：“按照传统的工作模式，开发

15、管理软件是由用户开发，由制造商或集成商组织，但对于ERP系统来说，周期太长。R/3系统有许多模块，通过成千上万个交换机实现不同的功能，以满足和适应不同企业的需求。在实施之前，德勤咨询了联想的企业资源规划系统。根据德勤的方法，项目需要通过五个阶段实现，第一阶段是范围评估，第二阶段是目标确认，第三阶段是流程设置，第四阶段是系统配置和测试，第五阶段是交付。在实施过程中，我们意识到第三阶段的流程设置是项目实施的关键阶段。”在流程设计方面，联想主要关注三个层面的工作：第一个层面是清理和规范现有流程，找出缺失流程，规范不规范流程。第二层是系统化和整合过程。例如，使用R/3中的物料管理模块，所有部门最初不一

16、致的做法都被标准化了，就像采购系统一样。最初的做法是在购买时取出单据直接报销，这是一种零散的做法。然而，在R/3系统中，每个部门在采购前都必须经过系统的审查，然后订单才能到达该部门。在金融、销售、生产和制造领域也是如此，这使得公司内真正形成了几个相互协作的支持子系统。第三层是在计算机系统中实现这些优化统一的过程，即实现信息的集成性、准确性和实时性。根据初始项目实施进度计划的要求，所有流程设计必须在第三阶段完成，包括系统培训。这个时间表需求的第一个前提是实现者非常熟悉R/3系统。由于这是联想首次实施如此庞大的系统，实施者不熟悉德勤的方法和思爱普的R/3系统。“事实上，直到项目实施的第四阶段，我们

17、才真正理解第三阶段的要求。在真正理解了方法论的含义之后，我们又回去弥补和纠正第三阶段的缺陷。通过这次ERP的实施，我们认识到对一个事物的理解不是完全按顺序发展的，而是在不断的实践过程中螺旋上升、反复交叉的。企业资源规划实施方法本身只是一个想法。对这个概念的理解就像学习游泳一样。不管老师多么强调姿势和要领，只要你没有在水下，你就永远不会真正理解那些要领的含义。只有在练习过程中，你才能完成动作要领。回忆和改进。”王晓燕这样总结道。虽然在R/3系统中有几个参数需要调整，但是对于一个中国的大型企业来说，通过参数来实现和满足所有的功能是不可能的。对于R/3系统，联想已经免费将其引入自己的企业资源规划系统。例如，在过去，联想对信用管理的理解仅限于支持某一产品销售的促销手段。因为国内企业普遍缺乏资金，他们经常使用信贷额度作为支持销售的手段。长期以来，信贷额度一直由每个产品销售部门控制。然而，从国际标准的角度来看，信用额度代表了企业的