MQD企业大学设计与建设思路

1、1,MQD企业大学建设思路与2016年工作重点 （初步建议）,心怀梦想、统筹规划、分步实施、脚踏实地,2,前期与戴总等沟通基础上，确定以“赋能为核心”的企业大学建设目标。并确定2016年要达到如下的预期目标： 给管理团队以信心，确定对未来有明确目标的情况下知道如何达成目标（方式方法）。 提升管理队伍的领导和管理能力，予以支撑战略和业务的有效执行。 对基层员工来说，看到自身和岗位的匹配度，对自己的提升方向和达成路径比较清晰。 基于如上目标和对MQD的初步了解，睿丰智投项目组提出MQD企业大学的建设框架设想、未来三年的分阶段重点和2016年的工作重点。 这种初步设想和建议，随着双方更深入沟通、对M

2、QD的更深入了解和实施过程中实际情况的需要，而进行优化调整。,说明,3,一、企业大学建设思路,二、2016年重点工作,目 录,4,企业大学建设的阶段性,跟随战略与业务阶段 功能：商学院 培训型组织 培训+技能认证 成本中心（虚拟收费）,赋能中心,并行战略与业务阶段 功能：学习智库 学习型组织 学习+提案 准利润中心,引领战略与业务阶段 功能：文化牵引、前沿智库 教堂型组织 学习+提案+前瞻与推动 利润中心,学习中心,引领中心,5,以赋能为主的企业大学主要目标,企业：“有前途”,员工：“有成就感”,6,以赋能为主的企业大学主要包括内容,富有重要性的培养学习项目,1,2,3,4,5,7,培训课程体

3、系的理想状态,员工培训课程,经理人培训课程,培训课程体系,管理通道,专家通道,1,8,培训课程体系的主要内容与大致构建过程,培训课程体系,1,9,培训师资体系的包含内容,培训师资体系,内部讲师管理,外部讲师管理,讲师管理,导师管理,工作导师机制与培养 IDP导师机制与培养,内部导师管理,IDP导师和教练,外部导师管理,众创管理,众创微课程平台与机制 UGC等移动化学习平台与机制（自媒体、APP、TED）,培训创新模式,2,10,评估体系的包含内容,培训评估体系,一级评估,二级评估,三级评估,四级评估,评估对象,评估目的与方式,标准课程 特定课程 学习活动,目的：内容与形式等的直觉感知，关注满意

4、度 方式：评价量表，培训学习后进行即可进行,标准课程 部分特定课程或 学习活动,目的：内容掌握程度，关注知识技能理解 方式：标准课程的考试题库或培训学习后的事后考试,所有各类培训学习的综合评价 针对特定培训项目,目的：内容应用程度，关注行为改善和能力提升 方式：评价量表、360等行为评估、评价中心等,所有各类培训学习的综合评价 针对特定培训项目,目的：内容的应用效果和战略业务契合度 方式：硬业绩评估、软业绩评估（针对管理者，主要是组织软实力、员工满意度、组织健康度）、战略业务契合度,3,11,信息知识管理体系的包含内容,信息知识管理体系,信息化学习平台系统,培训管理,技能管理,课程管理,学习管

5、理,知识管理,4,学习培养项目的类别与过程,富有针对性的学习培养项目,按照重要需求确定培训实施项目 下发通知,举办开学典礼 集体照像 讲师管理 学员管理 课外活动安排 班务管理,制定项目实施计划 预定布置培训场地和设施 准备相关领导接待 安排讲师接待 安排学员接待 印刷培训教材、手册、培训指南 预定集体照像 做好开学典礼准备,策划培训评估方案 制定行动计划表 进行信息统计分析 撰写培训评估报告,对学员进行行动计划的调查 对学员进行绩效考评和回访 将学员信息、成绩、成果整理归档 将培训结果分类归档,培训通知,学员考勤表 培训班新闻稿,项目实施计划书 培训教材、手册、指南,培训评估方案 培训评估报

6、告,学员管理档案 讲师管理档案 培训效果评估报告,1,后续工作,确定实施项目,培训评估,实施前准备,项目实施,2,3,4,5,组织发展类 规划难题、运营难题、文化难题,业务发展类 新业务开拓、新分支机构设立,人才发展类 管理队伍锻造、特定人才锻造,5,富有针对性的学习培养项目,学习培养项目的举例一：某运营商后备人才培养项目,5,通过自我管理知识学习，确定个人使命、愿景，制定并完成学习计划和自我修炼计划，输出体会,通过学习心智模式、沟通等知识，完成组织1次团队会议、旁听2次其他部门会议、参加2次分公司高层会议等，输出会议议程、上级评价、会议纪要及“我能给予什么支持”,通过学习公司整体战略运营流程

7、、客户第一、质量改进流程等知识，结合实际明晰内部客户关系和本单位非符合性成本，完成案例编写，并能够有效讲解,通过学习系统思考、解决问题程序等知识，组成解决问题小组，选定分公司运营过程中的实际问题，按照项目管理流程进行调研分析，拟定解决方案并由专家小组评价,1,2,3,4,自我修炼与自我管理,心智模式与有效沟通,系统思考与有效决策,理性分析与高效执行,培训项目内容要点,纳入KPI考核，每季度2个主题，半年度进行总评 针对每一主题进行设计，并进行跟踪和评估 针对每一主题选择合适的培养学习方式,融入个人修炼计划、课程培训、研讨、参与模拟、案例写作、行动学习等方式,富有针对性的学习培养项目,学习培养项

8、目的举例二：花旗银行,5,选择问题参与者,事业部经理或CEO提出问题： 真实、重要、有影响力； 跨业务部门并影响花旗的 整体绩效 参与者 由业务单位提出， 以“能力测评”为基础在世界各地的员工中挑选,团队建设和以问题为导向 （脱产，34天）,目的和目标 引入指导者，团队建设训练 6-7人构成的多样性（业务、区域和职能）团队 研究问题与任务要求，明确解题背景， 专家、绩优公司、当前数据等等 制定团队工作规划,资料搜集 （23星期）,在花旗银行内外旅行 顾客 外部绩优公司 内部最佳实践 “专家” 专门团体（公司内外） 花旗银行高层经理及与问 题最相关者,资料分析和提出建议 （1星期）,资料分析和提

9、出建议(1星期) 研究所搜集的资料 提出建议 起草陈述 指导,陈述,CEO和事业部经理 每小组90分钟 (30分钟陈述，60分钟讨论),探询与反思（1天）,与指导者一起进行反思 建议 团队工作过程 个人发展机会 个人学习和行动计划 庆祝,最高管理当局的后续行动 （陈述后的12星期）,决定要采取的行动 制定实施的责任 继续提出新的项目,1,2,3,4,5,6,7,行动学习人员问题研究探询反思执行，小组成员在高效解决业务问题的过程中实现自身能力的提升。行动学习需领导层的大力支持、推进和促动师的有效引导、学员的配合,富有针对性的学习培养项目,学习培养项目的举例三：GE的LIG项目,5,全力支持公司C

10、EO杰夫里伊梅尔特，重点通过业务拓展和创立新业务，而不是企业兼并，来实现GE的增长,GE针对管理团队进行LIG培训主要包括领导力、创新和增长三个方面，目标是通过各事业部的团队行动学习培训，思考并得出未来各事业部的战略举措,3. 向CEO汇报,2.行动学习研讨未来规划,1.主题课程&案例分享 GE的讲师一部分来自外部，另一部分则由高层亲自担任，保证课程内容是为GE量身定做 GE会对内部成功的案例进行分享,递交一份 “承诺书” 每年接受两次评估,集中学习,形成计划,更新自己的三年战略 对所有成员做360度评估,对新战略下要求的个人素质进行评估。 对团队是否成功营造了创新环境进行评价,事前评估,15

11、20个小时的充足时间,专业促动师和外部专家指导,未来3年构建起以赋能为主的企业大学（分阶段重点）,培养 学习 项目,1,2,3,4,5,信息 知识 管理 体系,培训 课程 体系,培训 师资 体系,培训 评估 体系,16年,战略不清,文化不明,沟通不畅,管理薄弱,外界速变,团队力弱,业务迅猛,17年,18年,奠定基础 重点突破,夯实机制 能力加速,赋能培训 高效赋能,岗位地图 能力地图 学习地图 一定的课程资源,导师机制 众创学习机制,通过微信等方式进行学习 提出信息化的需求,读书会 设定融合战略与执行梳理、领导力发展的培养项目,完善三图 开发一定数量课程,培训师机制 培训师锻造 导师锻造,题库

12、构建 认证机制,信息化框架和基础,领导力项目纵深（领导梯队打造） 行动学习项目纵深到部门和专业,开发精品 开发能力,开发培养师资能力,完善题库与认证机制 评价中心与评估能力,信息化全支撑,项目纵深 项目设计与组织能力,17,一、企业大学建设思路,二、2016年重点工作,目 录,2016年企业大学建设的重点工作,1,岗位地图-能力地图-学习地图 在岗位梳理的基础上，构建岗位地图-能力地图-学习地图，为企业大学构建学习方向和内容基础，为各层级人员提供学习路径,2,机制-平台-活动 通过读书会等交互方式，促进经验沉淀和学习氛围形成；建立鼓励全体人员参与的机制和平台，通过众创方式提供微课程、微视频、学

13、习资料等，通过MQD的TED模式讲课和录制，实现学习资源“从无到有”，满足员工急需技能培训的需要 建立隔层的职业发展导师制、上下级之间的绩效工作导师制，以“人促人”的方式，促进各级人员的工作绩效提升和职业发展提升,3,学习培养项目（针对各级管理者） 设计针对管理者的培养发展项目，融“领导力发展”、“战略与执行”于一体，以“人促事”的方式帮助组织明晰战略与工作重点，以“事促人”的方式帮管理者确定IDP和提升领导力,基于组织与岗位梳理，形成专业序列和岗位地图,1,岗位地图-能力地图-学习地图,职 类,序 列,职 层,职 级,横向分类,纵向分层,岗位地图,基于岗位地图的纵横定位，构建任职资格标准（能

14、力）,1,任职资格标准,素质模型,知识和技能,基本任职条件,岗位地图,岗位地图-能力地图-学习地图,通过问卷、访谈、标杆、提取方法传授等，确定知识与技能,1,岗位职责分析,岗位工作环境和工作条件分析,问卷调查 访谈 标杆对比 提取方法等,岗位知识 公司知识 一级： 二级： 三级： 岗位职业技能 通用技能 一级： 二级： 三级：,专业知识 一级： 二级： 三级：,专业技能 一级： 二级： 三级：,（建议先不分级或粗略分级）,岗位地图-能力地图-学习地图,采取合适的工具和方法构建各序列的素质模型,1,行为事件 访谈,行为素质编码及分类,素质辞典编写/岗位素质匹配,素质问卷调查/专家访谈,验证/沟通

15、修改及定稿,关键职位序列素质模型,岗位地图-能力地图-学习地图,对任职标准进行培训可行性分析,1,培训应用性分析模型,能力项,培训 可行性,放弃,培训 价值,否,是,小,放弃,培训 内涵,大,课程系列,单一课程,少,多,课程A,课程B,课程C,课程D,培训可行性：课程的目的永远是为了能力的提升，和绩效的改善；而并不是所有的能力都可以通过培训来获得。因此，培训可行性判断，指本项能力是否可通过培训能够得以提升 培训价值：企业培训与员工学习最大的不同在于，企业培训的根本是为了企业能够通过对培训的投入而带来员工能力的提升，进而改善员工的绩效。因为企业培训的重点应放在能带来更大价值回报的项目（课程）上

16、培训内涵：培训的效果取决于学员的吸收程度。因此培训课程设计必须考虑课程的内涵，过多则不易于“消化、吸收”，过小则造成浪费,课程项,岗位地图-能力地图-学习地图,对课程进行归类，形成专业课程、领导力课程和公共课程三大库,1,公共课程,岗位地图-能力地图-学习地图,结合岗位地图，构成各条线和各层级员工的学习地图,1,A级课程,B级课程,C级课程,职位族2,PA2,PB2,PC2,MA课程库,PA1,PB1,PC1,职位族1,职位族3,PA3,PB3,PC3,职位族4,PA4,PB4,PC4,职位族N,PAn,PBn,PCn,MA,MB,MC,MB课程库,MC课程库,P1课程库,P2课程库,P3课程

17、库,P4课程库,Pn课程库,D类 通用基础课程,管理课程,内部员工 课程体系,岗位地图-能力地图-学习地图,以“荐书、读书、分享”核心的读书会，以机制和活动为牵引，利用众人之智，营造学习氛围、推进共享和转化,2,机制-平台-活动,荐书,读书,分享,经理 骨干 爱好者,“最受欢迎的十大荐书高手” 发动经理、骨干、爱好者甚至全员，以有助于工作和能力提升的经典书籍推荐,团队,“最受欢迎的五大大荐书团队” 发动以小组、团队的形式推荐经典图书,“学习转化的十大高手” 启动读书日、读书转化能力和提高工作等活动,“学习转化的五大团队” 发动以小组、团队的形式共同读书、共同研讨问题、共同实践等,“分享的十大高

18、手” 锻造读书分享平台，让喜欢分享的人员尽量施展,“分享互动的五大团队” 团队之间的互动分享和交流，促进相互学习、相互交流、相互协作等,机制与投入,“荐书有奖” 荐书评选与奖励：高手+团队 荐书登记、书籍购买、书籍存放与出借等,读书日活动组织 评选转化高手与团队,读书日活动组织（分享） 评选分享高手与团队,资料送,采取搭建平台和机制的方式，推进微课程、微视频、TALK台、资料送等众创活动，并沉淀学习资料库,3,机制-平台-活动,经理 骨干 爱好者 团队,微课程,微视频,TAIK台,入库 共享,活动策划、平台支持,物质奖励（参与奖、评选XX奖、人气XX奖） 精神奖励（月度最牛XX、季度最牛XX、

19、年度最牛XX）,构建发展导师制和工作导师制，以“人推人”的方式提升能力、提升感知、提升绩效,3,机制-平台-活动,XXX事业部总经理,XXX部门经理,XXX团队（小组）经理,XXX员工,发展导师 季度沟通 职业目标 拓展视野 发展指导 发现人才,工作导师 日常沟通 工作目标 工作督导 及时反馈 绩效提升,目的 原则 职责与要求,目的 原则 职责与要求,3,学习培养项目（领导力与战略发展）,Strategy 战略,市场洞察,战略意图,创新焦点,业务设计,文化与氛围,关键任务,人才,正式组织,Execution 执行,市场结果,Performance 业绩差距 Opportunity 机会差距,差距,Value 价值观,Leadership领导力,IBM业务领先模型,领导力发展对企业战略实现的关键作用，是否得到整个组织的充分认可与重视，是组织领导力发展的根本驱动力,3,学习培养项目（领导力与战略发展）,领导力发展体系涉及内容繁多，当务之急是寻求“融合领导力发展与战略发展”的项目进行重点突破,领导力发展IT支撑平台,培养资源,专业团队,评估工具,核心项目,重发展,搭机制,企业自身发展领导人才的软能