KPI量化绩效考核.ppt

1、KPI量化绩效评估谢泽成，以KPI为中心的目标管理系统计划方法和此系统：1-包括绩效目标的量化评估系统2-优化持续升级。企业最关心的是现有评价和定量评价的：7.1比较，传统绩效评价的一般原因：质量过剩和模糊标准，主观随意分数；唯一的，分最终目的，完成了分；业绩结果与管理措施脱节，对员工没有任何压力。评价周期设置太长，失去了管理推进责任。KPI模式包括量化绩效目标，但不是完全量化，而是客观KPI绩效评估模式，KPI=Key performance Index主要绩效指标量化数据类型-检验合格产出率99% KPI=key performance indicator主要绩效标记形式12.传统评价的优

2、缺点：优点：广泛应用、简单、低管理成本引起的一定管理压力，特别适用于消除目的的缺点。主观倾向评分等级标准模糊分数越高，双方对评价结果的争议就越容易用于个人用途，因此7.1现有评价和定量评价的比较，评价内容和特征量化：内容工作的结果包括效率、质量、数量、成本特性。定量评价目标重视结果和目标的比较分数，或划分等级，增加目标以达到平衡，2。量化评价的优缺点：优点：客观倾向的目标特别适合成本改善的缺点：计划期间长管理成本高管理压力大目标量化技术要求教育走向数字结果论的趋势，7.1传统评价和量化评价的比较，传统评价编制形式强调与自己和他人比较结果形成因素的能力根法，2 .量化评价统计记录自己和自己的目标

3、比较结果本身：质量当前效率，7.1现有评价与量化评价的比较，量化评价方案的实施效果测量方法：在量化评价实施期间后，企业要从以下方面看改进数据：质量生产成本效率否则，可以宣布无效评价，重新考虑数量目标战略。请想想：为什么是一段时间，而不是马上？为什么不使用员工满意度作为衡量绩效评估计划成功的因素？7.2直接主管对绩效评估的责任，人力资源部门是绩效评估的管理部门(不是“主要部门”):评估政策体系、规范表格、评估方法培训其他部门的评估知识和技术监督评估的执行和结果，评估系统更新计划评估-组织-培训-跟踪-咨询责任的建立。真正的审查过程是在直线部门进行的，不能由人事部门代替。，直线部门是业绩评估的执行

4、部门(不是“合作部门”):制定评估目标和子通信咨询支持子目标并确认评估结果(得分)-得分只是业绩管理的中间点，将与改进需求执行相关的评估结果复查活动联系起来，刷新评估目标或评估方法如果所有人都将业绩管理的重点放在得分结果上，或者所有人都将业绩管理从得分结果上结束，会出现什么问题？7.2在定量业绩评价中，直监督的责任是因为提出以下问题的人将业绩管理的结束放在了分数上：如果分数结果不公平，会发生什么？如果评分结果与实际工作成果相反，该怎么办？得分的职员不接受怎么办？如果得不到分数怎么办？一句话，评分结果出了问题怎么办？业绩评价的最终目的都是为了产生高兴、公平、公平的分数吗？如果是这样的话，这样的业

5、绩评价项目可以代替所有负责人，7.2线性监督人在定量的业绩评价中负责，希望尽快获得一套科学公正的业绩评价项目，但这是为了获得非常理想和公平的分数。这是一种懒惰的逻辑，如果一种绩效评价项目的分数结果是理想的，那么必须的是，这种绩效评价项目经过了长期细致的计划、准备、考试。这种业绩评价方案长期不断修改，精密复杂；绩效目标的选择、量化、计算、标准非常科学、精密、完美。企业在绩效目标评价上投入了大量管理资源。7.2线性监督在量化绩效评价中的责任，以结论1:评分结果(分数)评价绩效评价本身的结果，是片面绩效评价的分数结果存在问题。这是正常的，这说明我们没有办法轻松地执行一套完全科学公正的评价程序。这是当

6、前评估方法的缺失。-可能暂时无法更改，或该员工的主管执行评估流程的结果不足。-绩效评估结果相对有可能发生变化。沟通、改善机会、管理的结束，而不是管理的开始，结论2:成本、质量和效率的变化是解释绩效评价效果的依据。结论3:绩效评价不能只注重分数，不能忽视成本、质量和效率的变化。7.2量化绩效评价中线性监督的责任，绩效量化技术的特点和使用，以及如何量化绩效目标也是每个执行绩效评价的监督关注的问题。此外，这是绩效评估流程中最重要的问题。确定评估项目，利用，主要评估项目的来源：在职责说明中汇总工作任务或工作计划中汇总企业的成本、质量、效率目标的分解，从外部或客户需求中汇总，从当前存在的工作缺陷改善要求

7、中归纳，量化绩效的9个技术步骤，确定评估项目，确定目标值，分配权重，定义目标标准范围，以及但是传统的工作技能往往对工作有空洞的解释。负责1-xxxx的整体管理工作2-完成主管临时负责的相关工作3-协调各部门运营4-协调相关部门之间的关系，及时沟通5-协调下属无法解决的业务问题或矛盾处理6-配合相关部门的工作是表面上合理、模糊、一般、贪婪和官僚的事情。没有标准，空洞的抽象，计量评价目标没有用。这种工作技能书在定量业绩评价方面只是一堆废纸。，确定评价项目，利用，从职务说明中推导量化绩效目标：每个责任必须变更为两个部分：职务工作/项目说明验证/可测量结果，确定评价项目，利用，从职务技术中推导量化绩效

8、目标：职务的职务职务为22 从工作技能推导定量绩效目标：主要项目结果定量目标的四大方向选择：1-收入导向：销售、利润率、订单增长率2-时效导向：发运率、运营周期、完成率3-成本导向：成本率、消费率、节省率4-质量导向，1-完成影响成本，质量，效率2-难度高的3-角色说明中没有的临时重要任务，确定评估项目，利用，从企业的成本，质量，效率目标中分割，1-角色说明是整体，可能不够精细2-工作计划是本地的，宏您可能对表面上议定的目标定义有多种理解(例如，销售数量x单价定义基准：销售数量是什么，发运产品总量客户接受的产品销售总额后完成的产品总量发票中是否能理解产品总量销售订单合同中的产品总量总额？ 必须

9、提供标准定义和范围。，定义目标基准范围，使用，对表面合意目标定义的多种理解，例如，定义外购物料的按时供应率的基准：生产注意事项：采购部认为：实例：按时交货率定义标准：生产注意事项：买方注意事项：客户认为：定义目标标准范围，利用，分组思维练习，评估采购部门目标：采购供应的时效率采购的概念选择下一个ABC时各有哪些优缺点？所有采购部门(包括a办公用品b)负责采购的采购订单清单上列出的项目c包括用于外协加工的订单b，定义目标标准范围，使用情况，组事故练习，定义以下量化绩效评估项目的标准，计算公式a招聘计划完成率b招聘合格率c新员工人员调整率=当月实际离职人数/当月离职人数，使用情况，一般三种计算方法

10、，以及排程评分扣除统计计算公式=收集处理资料，绝对值结果形成百分比范例计算公式=收集处理资料，产生相对值结果，使用，反转计算公式=发生，记录一次，扣除排程评分，概念：仅发生累积的发生次数(未规定目标值或假设为零)，每次发生，负扣除评分作业简单资料也没有奖励措施：为了控制，需要好好考虑记录的人和规格可以先在日程分数上得到补偿，否则就可以得到这个分数，利用，数不清计算公式=发生一次，一次记录，扣除日程分数，考虑下一个目标中存在的问题，想改变这一点。 1-及时完成产品物料清单数据一次发生5点，分配总计10点问题：方案：2-不合格发生次数一点，总计10点问题：方案：3-上司冲突次数一点五点，总计15点

11、，利用，计数追溯计算公式=一次发生，一次2-事件发生率很低，或者不太可能统计数据。3-事件发生时必须知道或记录；利用，数据统计计算公式=流程数据收集，形成绝对值结果，概念：绩效结果通过相关数据的统计结果，产生与目标相比较的数值优势：结果相对可靠，可靠，客观。缺点：只获得绝对值，不反映比例。数据本身很难验证，或多种来源可能导致多种结果。对策：按比例计算评估目标设置数据的来源优先，仅使用可验证数据，利用，数据统计计算公式=生成绝对值结果的流程数据收集，统计计算公式是有效的。1-绝对值比相对比率更具评估价值的要素2-绝对值已在内部授权的结果3-习惯用绝对值描述结果的要素4-比例计算困难的要素，使用率

12、，百分比实例计算公式=收集流程数据以生成相对值结果，百分比实例计算公式：概念：实际实现值与预计值或总值比较结果的优点：结果合理、公平，可以更好地反映责任人的实现程度，使用率，百分比样本计算公式=收集流程数据，形成相对值结果，百分比样本计算公式的适用性：有效：强调数据强的项目数据源稳定的项目责任实现率的项目绝对值大的项目，使用率，百分比案例计算公式=收集流程数据，形成相对值结果，评估以下评估项目的问题：电话接线员(目标1)、销售主管(目标2)电话传输错误率=错误电话总数(基于部门投诉)电话总数量市场份额=企业销售与市场数，目标值确定方法，目标值确定方法，基于范围的目标值方法历史数据统计负面指标分

13、析总目标分解法外部数据导入法假设whh 2-历史数据统计，历史数据统计：收集历史数据，确定最高水平，确定最佳目标位置例如，产品物料消耗率是基于历史数据的一年中最佳水平是12%，因此目标是12%，利用率，3-负指标分解，负指标分解方法：最常用的定量指标技术之一是分解负数据，分析和分析例如：如果产品合格率作为评估目标，现在计算为95%的产品合格率，则分析分解未遵守的5%，假定其中2%需要通过努力才能改善，则目标值应确定为95% 2%=97%，负分解法的实例如下：实例：月绩效评估目标是工序最终检验返工率指标=？%待定：1-确定当前级别。2006年11，12年2007年1，2个月平均5% 2-5%分析：由于其他原因细分(人力资源部无法替代的原因)假设分析结果显示，1%是流程设计缺陷，2%是人为操作错误，0.5%是设备缺陷，1.53-指定指标：评估流程需要通过改进努力改进设计缺陷、设备缺陷排除、原因未确认待定和操作错误，因此这些指标包括：工序最终检验返工率 3% 4-验证指标、定期修改指标3%可用于评估，但是工序负责人必须继续分析1.5%，找出排除该0.5%的方法。1.5%都是该过程的控制因素，设备改善后，该指标可以设定多少？请想想。使用率，4-目标分解法，目标分解法总计：最常用的量化指标技术之一是根据公司确定的目标总计销售2亿美元，销售个人指标必须根据目标总计分解2亿个目标总计满足企