企业管理咨询-战略分析工具

1、企业战略分析的常用工具，一般战略，保持现有产销规模和市场地位的战略，集中发展战略：集中资源提高产品市场地位的综合发展战略，包括前向整合、后向整合和多元化发展战略，扩大产销规模的战略，通过新建、兼并或战略联盟提高市场地位和缩小企业经营规模的战略等。撤资战略：指减少对某一业务领域的投资，将节省下来的资金投入到其他需要更多资金的领域的战略整合发展战略，包括前向整合和后向整合调整战略：指企业为扭转不良财务状况而采取的缩小生产经营规模的战略。例如，裁员和放弃战略：即出售一个企业的一个业务部门，这可能是一个子公司，一个业务部门或一条生产线，竞争战略，差异化战略，集中化战略，成本领先战略，也称为低成本战略，

2、这意味着企业可以通过有效的方式降低成本，使企业的总成本低于竞争对手，甚至在同一行业中最低，从而获得竞争优势， 所谓差异化战略是指一种使企业和竞争对手的产品具有明显差异并形成鲜明特色的战略。 这一策略的核心是获得对客户有价值的独特性。企业突出其产品与竞争对手之间的差异有四种基本方式，即企业或业务部门的业务活动集中于特定的买方群体、产品线的一部分或某个区域市场的战略。这一战略的核心是针对特定的用户群、细分的产品线或细分的市场。职能战略、营销战略、生产战略、人力资源开发战略、研发战略、财务投资战略、职能战略和企业职能战略也称为子战略，是指根据不同的专业职能实施和具体化整体业务战略和二级业务单元战略的

3、战略。即在总体战略的指导下，为总行各部门和二级业务单元职能部门制定的战略。战略管理逻辑，6。本文介绍了工具的内部逻辑。工具1: PEST分析，内容E政治和法律环境，主要考虑影响企业战略的政治和法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等。以及对企业战略具有重要意义的政治和法律变量。例如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀S社会文化和自然环境，主要考虑社会因素如人口状况、社会流动性、民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯，以及地区或市场地理、气候、资源、生态等因素T技术环境。分析步骤主要考虑影响企业战略的技术水平、技术政策、发展趋势、研发能力、产品生命

4、周期等因素，分别考虑政治、经济、社会和技术四个方面，选择企业需要关注的因素，对这些因素进行分析，通过实际调查等方式找到答案，通过专家打分对这些因素进行评价，从而确定战略因素。示例：p&g PEST分析，9，工具2:五力模型，该模型分析某个行业中的企业可能受到该行业内外不同程度的威胁。波特将其归纳为五种力量，即五种力量决定了行业的盈利能力：五种力量的综合实力决定了行业的盈利能力。一个行业的盈利能力不取决于产品的技术含量和外观，而是取决于该行业的结构特征。五种力量之间的平衡是不同行业或同一行业不同时期的各种力量的作用。例如，一个企业拥有很大的市场份额，替代品的威胁远远大于潜在进入者的威胁。钢铁行业

5、的压力主要是竞争对手之间的竞争和替代品的威胁。10，工具2:五力模型潜在进入者，潜在进入者会在两个方面降低现有制造商的利润：进入者会瓜分原有市场份额并获得一些企业进入者以降低市场集中度，从而刺激现有企业之间的竞争，降低的价格差异和决定进入壁垒高度的主要因素。11、工具2:五力模型3354潜在进入者，分析点1:进入者将瓜分原有的市场份额，并获得一些业务来争夺现有的市场份额，这将导致激烈的竞争并降低行业的利润率。这种不正常的策略会对行业环境造成恶性破坏。例如，恶性降价以及新技术和新产品在生产劣质和假冒产品方面的影响。专用生产线、营销渠道的建立和原有企业的固定客户群都会受到影响。12.工具2:五力模

6、型潜在进入者。分析要点2:如何找到潜在的进入者？行业产品扫描、潜在产品扫描、潜在进入者发现、潜在进入者分析、平均利润率高的产品能够吸引潜在进入者，而产品市场份额大的企业将共同阻止新的进入者。除了市场上现有的产品之外，可能还有一些新技术尚未应用，这些新技术可以创造新产品或改进生产工艺和流程，从而降低产品成本或提高现有产品的性能。这些新技术可能会吸引潜在的进入者。13，工具2:五力模型潜在进入者，分析点3:潜在进入者的应对策略是什么？行业联盟防止潜在进入者的应用条件：企业在行业中处于重要地位，并且有几个行业内的龙头企业。主要是通过进入壁垒。然而，有必要分析哪些壁垒适用于行业协会，哪些壁垒适用于单个

7、企业。防御战略的应用条件：企业在行业中的地位并不重要。建议：1 .保持你自己的力量。2.提高自我相关的障碍。3.提高转换成本。4.增加投资要谨慎。联合潜在进入者的申请条件：如果潜在进入者需要帮助，如现有的销售渠道、技术、品牌等。在行业中，企业可以从合资企业中受益。联合方式可以是：1 .原始设备制造商。2.提供销售渠道。3.从渗透者那里获得新技术。4.提供经验。14，工具2:来自供应商和购买者的五力模型威胁。供应商和采购商的议价能力取决于以下因素：15、工具2:五力模型替代行业现有企业的威胁和竞争。产业内竞争是通常意义上的竞争，主要是为了市场份额。生产替代品的企业可能会给客户甚至行业带来威胁。替

8、代竞争的压力越大，对客户的威胁就越大。决定替代品竞争压力的因素有：替代品的盈利能力、替代品制造商的商业策略和购买者的转换成本。16.工具2:五力模型逻辑与应用，逻辑：五力模型的作用：提出企业要生存和发展可能遇到的问题。波特也给出了解决这些问题的方法和途径。同时，波特的价值链模型充当了解决问题的载体。应用：企业可以通过与供应商或买家建立长期战略联盟来减少讨价还价。企业必须寻求封锁策略，以减少潜在进入者的威胁。企业可以根据自己的实际情况，通过实施成本领先战略或差异化战略来降低替代品或现有竞争对手的威胁。17.工具3:竞争对手分析，这是对竞争对手的系统分析。目的是评估竞争对手对我们公司采取的竞争行动

9、的可能战略和反应，以便有效地制定他们自己的战略方向和措施。18，工具3:竞争对手分析，竞争对手分析需要在业务部门层面分析和评估每个竞争对手，并分析每个业务部门在竞争对手整体组合中的位置。以下因素有助于业务单元战略分析的实施：业务单元分析指标、业务单元状态评估、业务单元的角色、业务单元的目标业务单元的组织结构、业务单元的控制和激励系统、业务单元的战略地位、业务单元的环境约束和机遇、业务单元的领导地位、业务单元的绩效、集团财务目标的评估、业务单元的增长能力、股东的预期增长率、关键的优势和劣势、业务单元的变化能力、战略决策者的价值观、对竞争行为的历史反应、预期和竞争对手的信心、总体投资组合的特征工具

10、4:价值链分析，其核心是将企业的所有资源、价值活动和战略目标紧密联系起来，形成一个简明清晰的组织框架，以实现价值增值，从而帮助企业清楚地了解相关链的存在意义。基本活动：管理的实质性活动，即直接创造价值的活动。其中，内部物流是指与产品投入相关的采购、储存和配送活动，如原材料的装卸、仓储、库存、运输和退货等。外部物流：指与库存和向买方分配产品相关的活动，如最终产品的仓储、订单的接受、交付等。支持活动：支持基本活动并在内部相互支持的活动。20.工具4。价值链分析。一家复印机制造商分解并具体化其价值链。21.工具5。雷达图可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是企业实施财务分析的重要工具。动态分

11、析：将企业当前的财务比率与过去进行对比，可以发现企业财务状况和经营状况的发展变化方向。静态分析：通过比较企业与其他类似企业或整个行业的各种财务比率，可以找出它们的财务和经营状况的优缺点。，22，工具5，雷达图，资产回报率，所有者权益回报率，普通股权益回报率，每股普通股权益回报率，股息支付率，市盈率，毛利率，净利润率，成本利润率，利润率，基本含义和计算公式， (净收入利息支出所得税)/平均总资产税后净利润/所有者权益(净利润-优先股股息)/平均普通股权益(净利润-优先股股息)/每股普通股股息/每股普通股市场价格/每股普通股利润总利润/净销售收入毛利/净销售收入净利润/净销售收入(净收入利息支出所

12、得税)/总成本和费用，反映企业总资产的利用效果、所有者权益的回报、股东权益的回报、 股东权益回报、销售收入收入水平、销售收入利润水平、盈利成本、盈利能力指标、23、工具5:雷达图、增长指标、销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、人员增长率、产品成本降低率、增长率、基本含义、计算公式、当前销售收入/以前销售收入、当前税前利润、当前固定资产/以前固定资产、当前员工/以前员工、当前产品成本/以前产品成本、 反映销售收入、税前利润、固定资产、人员、产品成本、总资产周转率、固定资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率、存货周转率、流动比率的变化趋势，基本含义及计算公式。 销售收入/平均总资产

13、销售收入/平均固定资产销售收入/平均流动资产销售收入/平均应收账款销售成本/平均存货，反映所有资产的使用效率，反映流动资产的使用效率，反映当年应付账款的实现效率，反映存货的实现速度，流动性指数，24，工具5:雷达图，生产率指数，安全指数，人均销售收入人均利润人均总资产人均工资，流动性比率，基本含义， 计算公式中，销售收入/平均员工净利润/平均员工总资产/平均员工工资总额/平均员工人数，反映了企业的人均销售能力，反映了企业的管理水平，反映了企业的生产经营能力和企业业绩的分布情况。 流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保障倍数、增长率、基本含义、计算公式、流动资产/流动负债、总负债

14、/总资产、所有者权益/总资产(税前利润-利息支出)/利息支出，反映企业的短期偿债能力和信用状况，反映企业立即支付流动负债的能力，反映企业总资产中有多少是负债，反映企业总资产中有多少是所有者权益，反映企业偿还债务利息的能力。25.工具5:雷达图，可以根据实际情况建立不同的指标线来分析企业的具体财务状况。一般情况是确定三个同心圆：中心圆代表行业平均值的一半或最小值；中圈代表行业平均水平，称为标准线；最大的圆圈代表行业先进水平或平均水平的1.5倍。按照360度圆划分为五个行业，分别代表盈利能力、安全性、流动性、增长和生产率等指标领域；第三，从五个板块的中心以辐射的形式画出相应的财务指标线，标出指标名

15、称和尺度，在图上用点标出同期客户的相应指标值，相邻点依次用线段连接，形成多边形折线闭环，代表客户的实际财务状况。从上图可以看出，当指标值在标准线以内时，意味着该指标低于同行业水平，需要提高；如果接近或处于最小圈，则表明该指标处于非常差的状态，这是企业管理的一个危险标志；如果在标准线之外，则表明指标处于理想状态，这是企业的优势。当然，并非所有指标都在标准线之外是最好的，但具体指标应该分析。26，工具6:波士顿矩阵，波士顿矩阵是多元化公司战略制定的有效工具。通过对企业所有产品或业务组合的系统分析，解决了企业经营的相关业务之间的现金流平衡问题。27，工具6:波士顿矩阵，28，工具7:通用矩阵，它是一个改进的波士顿矩阵。九个地区的划分更好地反映了不同岗位企业的经营状况。矩阵的纵轴用多个指标反映了行业的吸引力，即企业经营所在行业的总体情况。矩阵的横轴用多个指标反映企业的竞争地位，即企业自身业务的绩效。29、工具7:通用矩阵横轴和纵轴指标设计，纵轴和横轴，注：上表内容为示例，企业可以根据自己的行业和实际情况设计各指标的权重和分值。30，工具7:通用矩阵，圆圈：圆圈中的饼图，该区域代表特定行业的整体市场规模：某个行业中某个业务的市场份额，31。工具8: SWOT分析，SWOT分析的应用，SWOT分析是一个简单