精益生产模式v.ppt

1、精益生产模式概念,目录,前言精益生产简介 一、导入精益生产模式的目的 二、大批量生产与精益生产模式之间的比较 三、精益生产的基本思想 四、及时化生产同期化生产 五、和宏公司精益生产模式导入目标 六、数据测量、计算方法,精益生产简介,精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称。 精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数 量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）； 益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。 精益生产是当前工业界最佳的一种生产组

2、织体系和方式。,一、导入精益生产模式的目的,提高效率、节约资源、杜绝浪费，从而追求利润最大化。,传统的成本主义： 售价=成本+利润。,精益生产的成本观：利润=售价-成本。 市场的价格不是生产厂家主观设定，而是由市场决定。如果要获 得利润就必须要降低成本（最大限度地减少浪费）。,精益生产的终极目标7个“零浪费”,“零”转产工时浪费； “零”库存； “零”成本浪费； “零”不良 ； “零”故障 ； “零”停滞 ； “零”灾害 。,7个“零”浪费之一转产工时浪费,生产线更换机种时产生的等待、调整时间的浪费。,生产线布局（作业台）的更改； 新作业工序及作业员调整； 设备的移动及调试； 模具的更换； 领

3、料及配料； 生产线作业速度的平衡。,7个“零”浪费之二库存的浪费,库存量过大，仓库面积越大、资金积压越多。,产生不必要的搬运、堆积、寻找等动作； 使先入先出作业困难； 资金占用； 空间占用； 管理费用增加； 掩盖诸多管理上的缺陷。,7个“零”浪费之三成本的浪费,多余的制造、搬运、等待的浪费 。,过分精确的加工或者多余的加工造成的浪费； 物料的放置、堆积、移动、整理等人工浪费； 物料移动所需空间的浪费； 工位间由于不平衡造成等待的浪费； 机器设备故障导致等待的浪费； 因为缺料等导致人和设备等待的浪费； 生产计划安排不平衡导致人机闲置。,7个“零”浪费之四不良的浪费,生产、处置不良品的人力、物力上

4、的浪费及由此产生的相关浪费。,材料损失； 设备、人员工时损失； 额外处理人员的增加； 影响生产； 产品降价处理； 客户的抱怨；,7个“零”浪费之五设备故障,设备故障导致的等待、维修、不良品的浪费。,生产线的等待； 设备维修的人力、物力； 生产、处理不良品的人工、物力的浪费及由此产生的其他浪费； 影响生产； 影响交期。,7个“零”浪费之六停滞浪费,制造过程中的中间停滞，比如裁线组装注塑包装过程的停滞。,占用大量制造和仓库面积； 存在品质隐患； 半成品堆积过多，增加管理成本； 生产周期的延长。,7个“零”浪费之七灾害（安全事故）,人、工厂、产品的全面安全 ，可以说安全事故是公司最大的风险。,产品不

5、符合按规要求； 火灾、失窃等； 人员工伤事故； 等。,二、大批量生产与精益生产模式之间的比较,（自働化）,三、精益生产的基本思想,精 益 生 产 两 大 支 柱,精益生产的基本思想,一切为了降低成本；,生产周期越短越好；,高能率并不等于低成本；,努力争取在制品库存为“零”。,缩短等待时间；,“零”不良品。,柔性化生产,3.1 一切为了降低成本,企业的最终目的是获得最高的利润。实现这个目的，降低成本是基本目标。,一、目的只有一个，手段却有很多。,并不是所有的方案都是成功的； 各种改革方案，都把它们与降低成本联系起来分析； 最终选择得益最大的方案。,二、有无剩余生产能力与经济的有利性。,生产能力有

6、富余时，无须研究成本。 因此，平时要事先要弄清楚剩余生产能力情况； 如果不知道有剩余生产能力，将会造成浪费、提高成本。,3.1 一切为了降低成本,企业的最终目的是获得最高的利润。实现这个目的，降低成本是基本目标。,三、有效利用的真意。,比如，因为订单减少而有闲散人员时， 安排拔草或擦玻璃？ 安排修理坏掉的水利设施？,四、昂贵的机器不使用就损失了吗?,已经投入的设备费用叫做沉没成本，它与以后的措施无关； 如果为了提高设备的使用率一味生产，则产生多余产品。,五、积少成多。,公司每天产生的费用，如果将每次的费用单独看是很便宜的，但是将几年的费用加在一起看，是非常惊人的。,3.2 高效率不一定等于降低

7、成本,在只生产需要的数量的前提下，提高每小时的产能才是真正的降低成本。 离开这个前提，高效率往往会增加成本。,比如，为了提高生产速度而购买昂贵的设备： 设备的生产能力远高于订单需求； 该设备的生产能力与其他设备或整体生产能力不匹配； 先一次性生产出大批半成品库存，待慢慢消化； 设备的维护成本高。,3.3 生产周期越短越好,生产周期=加工时间+停滞时间。,生产周期长，没有一点好处。比如 生产过程中，客户订单取消。物料和半成品变成呆滞； 生产过程中，产品设计发生变化； 物料、半成品、成品库存数量增加,反过来，生产周期缩短则出现各种好处。比如 库存减少，节省空间、减少资金积压； 半成品种类减少，生产

8、计划简单； 减少产品的搬运、点数等管理成本；,3.4 缩短等待时间,因为生产线各工序作业速度不一而产生的作业员、设备的等待；,缩短等待时间： 提高效率，降低成本； 缩短生产周期；,3.5 努力争取在制品数量为“零”,在制品可导致： 库存数量、金额增加； 增加搬运、点数等作业外工时成本； 容易发生批量性不良； 生产周期长。,3.6 “零”不良品,1、自働化生产： 一旦出现不良品，生产线就自动停下来并报警； 2、全面质量管理（TQM）； 3、小集团活动； 4、要求全面参与； 5、5S管理,3.7 柔性化生产,通过设备通用化、作业员多能化、易拆装生产线等方式，实现一条生产线可生 产多种产品。,实现柔

9、性化生产，可带来： 实现小批量、多品种的生产； 实现快速换线； 减少生产线数量； 方便生产计划。,3.8 实现生产自働化,1、带人字旁的自动化： 机器不仅仅是在生产，而是同人一样地自动控制异常情况。 2、自働化的能力 1）质量管理： 一旦出现不良品，生产线就自动停下来或报警。 2）防止过量生产： 当所需要数量的产品生产完毕后，设备自动停止。 3)管理机器转变为管理流程： 因设备带有自动停止装置，人不必守着某一台设备。 3、让生产线停下来 生产线一旦停下来，集中资源找出原因和采取对策。,四、及时化生产同期化生产,现状举例：推进式生产。,各班组生产速度不平衡； 没有固定的节拍； 生产计划的制定及完

10、成难度很大。,同期化生产，指所有的工序（工段）都按照相同的生产节拍进行生产。,同期化生产模式,建立以拉动式生产为前提的同期化生产模式。,4.1 同期化生产改善步骤,4.1.1 同期化生产步骤1生产节拍的制定,生产节拍是生产能力的一种表达方法 , 是每生产一个产品所需要的时间 。 生产节拍限制了生产能力 。即：生产节拍 = 瓶颈工序的生产能力,4.1.2 同期化生产步骤2制定产品流程图,清晰显示产品在各工序加工工序的流动情况 。,4.1.3 同期化生产步骤3产品P-Q分析,找出哪些产品是订单量大 ,需要设置专用生产线 ,而哪些产品订单量少 可以设置通用生产线 。（P是产品、Q是数量）,4.1.4

11、 同期化生产步骤4制定标准等待品（仕挂品）,通过制定标准等待品,缩短生产周期,控制半成品数量,并使异常显现化。,4.1.5 同期化生产步骤5生产线布局,合理调整生产布局，减少搬运、生产流畅、减少空间。,U型生产线,入,出,4.1.6 同期化生产步骤6生产线平衡,提高生产效率,使产品流通顺畅没有堵塞,平衡生产节拍,缩短产品制造周期, 达到少人化/高效率的目的,4.1.7 同期化生产步骤7多能工培养,多能工技能矩阵表,备注： 正在学习 基本掌握 完全掌握 精通,多能工：基本掌握3种或以上岗位的作业技能的作业员。,4.2 同期化生产常用手法,看板管理；,IE手法；,快速换线（换模具）；,一个流生产模

12、式；,流线化生产模式；,4.2.1 看板管理,1、生产指令看板：给管理者和作业员下达生产指标。 生产什么、何时生产、生产多少； 什么地点以及什么时候产品切换等信息 2、领料看板：给配料员及前工程下达物料需求信息。 物料编号、需求数量、需求时间； 物料放置位置等。 3、信号看板 生产数量、不良率、生产性等生产基本信息（生产实绩、目标对比等）； 制造过程中异常点或变化点的揭示； 其他任何需要揭示的数据揭示。,下达生产指令、传递物料需求，体现制造过程数据或各种信息的信息流流通工具。 分生产指令看板、物料看板及信号看板。,4.2.1看板使用步骤生产指示看板1,1.填写看板 内容,生管部门将要安排生产的

13、产品,以生产实际能力(节拍时间)在生产指示看板上填入: 产品型号、同期化生产数量、后工序生产日期及去向等。,4.2.1看板使用步骤生产指示看板2,1.填写看板 内容,2.将看板放入 大看板中,生管部门将填好的生产指示看板放入前工程大看板中。 即下达生产指示。,4.2.1看板使用步骤生产指示看板3,1.填写看板 内容,2.将看板放入 大看板中,3.将前工程看 板移到注塑班,生产线材配人员根据生产计划员放入前工程的指示看板 , 将生产指示看板移到前工程大看板中。 即，向前工程下达生产指示。,4.2.1看板使用步骤生产指示看板4,1.填写看板 内容,2.将看板放入 大看板中,3.将看板移到 前工程,

14、4.将前工程看 板移到注塑班,前工序同期化生产快结束时，材配人员将生产指示看板从前工程的移入后工程大看板中。 即，向后工程下达生产指示。,4.2.1看板使用步骤生产指示看板5,1.填写看板 内容,2.将看板放入 大看板中,3.将看板移到 前工程,4.将前工程看 板移到注塑班,5.看板回收,后工程同期化生产完成后 , 材配人员将生产指示看板回收到生管部门。,4.2.1看板使用步骤领料看板1,1.填写看板 内容,领料员根据生产产指示看板将物料的批用量填入领料看板中。,4.2.1看板使用步骤领料看板2,1.填写看板 内容,2.将看板放入 大看板中,领料员将填好批用量的领料看板按规定的时间(已制定的)

15、提前送到货仓。,仓库领料看板暂放处,4.2.1看板使用步骤领料看板3,1.填写看板 内容,2.将看板放入 大看板中,2.将看板放入 大看板中,3.仓库根据看 板备料,仓库备料数量,货仓人员根据领料看板进行配料并在领料看板确认一栏中注明实发数量 , 然后将领料看板与实物一起放在物料暂存区 。,4.2.1看板使用步骤领料看板4,1.填写看板 内容,2.将看板放入 大看板中,2.将看板放入 大看板中,3.仓库根据看 板备料,4.领物料及 回收看板,收回的物料看板暂放处,4H物料放置处,物料员去仓库领料并将领料看板一起拿上来回收，将物料放到生产线物料架上,并将看板回到看板盒中。,4.2.2 IE手法的

16、应用,IE是英文Industrial Engineering的简称，直译为工业工程。 简单地说，IE是改善效率、成本、品质的方法科学。,IE分析,动作分析,工程分析,时间分析,搬运与布置,4.2.2.1 IE手法动作改善,动作改善四原则：,4.2.2.1动作改善动作经济原则,“动作经济原则”又称“省工原则”，是使作业（动作的组成）能以最少的“工”的 投入，产生最有效率的效果，达成作业目的的原则。,四项基本原则,减少动作数量,动作平衡能使作业人员的疲劳度降低，动作速度提高。但必须注意双手动作的协调程度。,影响移动时间的最大因素就是移动距离。,追求动作平衡,缩短动作移动距离,追求动作平衡,使用易把

17、握的工具、改善操作环境以便能以更舒适的姿势进行工作。,减少不必要的动作是动作改善最重要且最有效果的方法。,4.2.2.1动作改善20原则,两手同时开始及完成动作,除休息时间外两手不同时空闲,两臂动作反向且对称,尽可能以最低级动作工作,尽可能利用物体动能,连续式曲线运用比方向突变的直线运动好,弹导式运动更轻快,动作宜轻松有节奏,动作改善的20个原则,人体运用 原则,8,4.2.2.1动作改善20原则,动作改善的20个原则,工具物料应放置在固定场所,工具物料装置应依工作顺序就近排列,利用重力“喂”料，越近越好,利用重力坠送,适当的照明,工作台椅高度要舒适适当,工作场所 原则,6,4.2.2.1动作

18、改善20原则,动作改善的20个原则,尽量以足踏、夹具代替手的工作,工具尽可能合并使用,工具、物料、预放在工作位置,按手指负荷能力分配工作,手柄接触面积尽量大,操作杆设计尽可能减少身体姿势变更,工具设备 原则,6,4.2.2.2 IE手法时间分析,针对时间及产出做定量的分析，找出时间利用不合理的地方，从而进行改善的方 法，是IE方法的一种基本方法。,时间分析,连续测时法,重复测时法,周期测时法,秒表法,摄影法（高速、普通、低速）,WF 法,MTM法,其 他,既定时间（PTS法）,间接法,直接法,经验估计法,实绩资料法,标准时间资料法,4.2.2.2 时间分析秒表法,测量方式： 1、测量周期：一般

19、为2次/日； 2、各工位作业员生产节拍测量： 每个工位、每个作业员分开测量 每次测量最少10个产品，如果按扎传递、则最少测5扎的作业时间。,拿取第1个产品,拿取第N+1个产品,TN：N个产品的总作业时间,顾名思义就是使用秒表直接进行作业时间观测的方法。,4.2.2.2时间分析秒表法,3、计算方法： 1）计算各作业员的生产节拍： 作业速度=（TN/N+Tn/n）/2。 其中 TN：上午测量的N个产品总作业时间； Tn：下午测量的n个产品总作业时间。 2）计算该工序的生产节拍： 即该工序所有作业员的平均生产节拍该工序作业员数。,举例：,4.2.3 流线化生产模式,工站式生产,优点： 生产周期短；

20、节省半成品存放空间； 品质风险小； 品质管理相对简单； 生产计划相对简单；,同期化生产模式在生产节拍上的理想目标。,流线化生产,4.2.4 一个流生产模式,传统生产（5PCS/扎）,一个流生产,所需时间 （分钟）,加工时间1分钟/PCS,所需时间 （分钟）,加工时间1分钟/PCS,同步化生产模式在产品传递数量上的理想目标。,4.3.5 快速换线（换模具）,SMED：Single Minute Exchange of die，即单分钟快速换模,SMED,想办法缩短换模时间,准备工作与善后工作,转变思考方式:内段取转为外段取,准备工作：提前按使用顺序准备好需要的工具、设备、模具； 反复训练。 善后

21、工作：换模后，工具、模具要整理好。,内段取：只有设备停止之后才能做的工作； 外段取：在设备运转时也能做的工作。 例：转盘式模具台（附图片）。,例： 1）把工具、螺拴用颜色区分：不出错、识别快； 2）统一螺栓头的大小：操作过程中不用更换工具； 3）机器上模具的冲程统一：安装后不用调试。 等,五、和宏公司精益生产模式导入目标,1. 改善目标,六、数据测量、计算方法,生产性； 生产周期； 车间半成品数量；,6.1 数据测量、计算方法生产性,定义：生产一定数量的标准工时与生产该数量产品的实际工时之比例。 生产性分直接生产性、间接生产性两种。,一、直接生产性： 不包含班长、多能工的实际工时，单纯用作业员

22、的实际工时计算的生产性。 二、间接生产性： 包含该生产线的班长、多能工的工时计算的生产性。我们一般意义上的生 产性是指间接生产性。 三、数据来源： 标准工时：直接使用财务部的标准工时； 生产数量：每日生产日报、生产月报； 实际工时：制造分部统计员。,生产性=生产数量标准工时 /实际总工时 100%,6.1 数据测量、计算方法生产性,举例1： A产品的标准工时为120S/PCS。该生产线有20名作业员、1名多能工和1名班长。该生产线生产7000PCS产品用了10H。则 直接生产性=120*7000/（20*10*3600）=116%； 间接生产性=120*7000/（23*10*3600）=10

23、1%,6.1 数据测量、计算方法生产性,举例2： C产品由产品A和产品B包装在一起所组成。,则该产品的生产性计算： 直接生产性=（120+150+15）*7000/（20*10+18*13+10*3）/3600=119.4%； 间接生产性=（120+150+15）*7000/（21.33*10+19.33*13+11.33*3）/3600 =111.1%；,6.2 数据测量、计算方法生产周期,领料时间开始到成品入库为止所使用的时间。,方案1,一、收集部门：制造分部生管 二、数据来源：“制造周期记录表” 领料时间： 生管每开出“领料单”，记录订单号、产品型号及领料时间（按小时）； 入库时间： 生管根据仓库的“成品入库单”，记录订单号、产品型号及入库时间（按小时）。 三、计算方法： 单批产品生产周期=生管开第1个领料单到最后一个成品入库单为止所花费的时间； 月度平均生