绩效考核常用方法及案例

1、绩效考核常用方法及案例,提纲,定义及目的（绩效考核与绩效管理） 绩效管理应具备的思想 绩效考核流程（战略绩效考核） 绩效管理的层级与内容 绩效管理的五个部件 绩效考核常用的方法 绩效考核案例 绩效考核结果的应用 绩效考核的注意事项,定义：绩效考核与绩效管理,绩效考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。 如果用一句话概括绩效管理的定义的话，就是，“绩效管理是一个持续的沟通过程。” 绩效管理是一个完整的体系，与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说绩效管理是一种思想、一种哲学。作为方法和工具的绩效管理，能为管

2、理者提供管理和考核员工的便利，使绩效考核的结果更具公平性，而作为思想和哲学的绩效管理，则能帮助企业更加科学地决策，帮助管理者更加高效率和职业化地做好管理工作，帮助员工更好地规划自己的工作和职业生涯。,绩效管理与绩效考核的区别,绩效考核只有两个部件组成：一是，设计绩效考核量表；一是填表考核。这并不能算是一个系统，绩效考核不能独立成为体系。 充其量绩效考核只能算是绩效管理系统的一个环节和组成部分。,绩效管理的目的,绩效管理体系构建的目的不是为了将员工考倒，或者为了年终分配奖金，最终目的是通过绩效考核这种手段，将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，让员工的绩效发挥体现在企业利益逐步提升，企业目标最终实

3、现上来。,绩效管理应具备的思想持续沟通（双向沟通）,美国绩效管理专家罗卜特巴克沃给绩效管理下的定义是：“绩效管理是一个持续的交流过程。” 在这里，“持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效计划设定绩效目标开始一直到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个部件都离不开沟通，都需要经由经理和员工之间的沟通来达成。 与以暗箱操作为特征的绩效考核不同，绩效管理中的沟通是双向的，需要员工的响应和参与。绩效管理不是经理的专利，也不是经理惩罚员工的工具，而是经理和员工共同的利益。,经理应不断提高自己的沟通技巧，把绩效沟通做好。,绩效管理应具备的思想合作伙伴,绩效管理的过程“由员工和其直接

4、主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解”，由此看来，员工的绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。这个结果既不是人力资源部下达的任务，也不是经理的命令，而应该是经理和员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成共识的过程。这就体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。 经理所扮演的角色不是威严不可接近的长官，而是员工的绩效合作伙伴，以帮助者和辅导员的姿态出现在员工的面前，以绩效合作伙伴的关系与员工共同制定目标，并达成一致。 绩效合作伙伴也体现在HR经理和直线经理之间。,绩效管理应具备的思想员工是自己绩效的主人,这个思想，可以从

5、三个方面来理解： 员工的绩效不是考核出来的； 员工的绩效不是经理赐予的； 员工的绩效是由员工在经理的辅导下独立创造的。,绩效管理应具备的思想持续改进,绩效管理只有开始，没有结束。当你把绩效管理推入了运行轨道以后，它就停不下来了，它会随着企业的战略一直运行下去，并不断得到改善和提高。 没有绝对完美的绩效管理体系，没有不需要改进的绩效管理体系，这也就要求我们把持续的改进作为一种思想引入绩效管理，使之不断得到发展和提高，成为企业战略的助推器。,战略绩效管理流程,绩效管理的层次与内容,绩效考核五个部件,1、绩效计划设定绩效目标； 2、绩效沟通与辅导； 3、建立员工业绩档案； 4、绩效考核与反馈； 5、

6、绩效诊断与提高。,常用的考核方法,1、相对评价法 2、绝对评价法 3、目标管理法 4、描述法 5、目标绩效考核法,考核方法之相对评价法,（1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 （2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”

7、，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 （3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。,考核方法之绝对评价法,（1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 （2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以

8、企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。,考核方法之绝对评价法,（3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 （4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重

9、，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。,考核方法之描述法,（1）全视角考核法 360绩效考评法 即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。 （2）重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。,考核方法之目标绩效考核法,目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应

10、的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。,考核方法之KPI设计的SMART原则,S：(Specific) -明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：(Measurable)-可量化的。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没

11、有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差； A：(Attainable)-可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的； R：(Relevant) -实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； T：(Time bound)-有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成.,平衡计分卡介绍,平衡计分卡 BSC （ BalancedScorecard ）是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功

12、的关键成功因素（ CSF ），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI ），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。,平衡计分卡由来,平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰（ RobertKaplan ）和复兴方案公司总裁（DavidNorton）戴维诺顿在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。 1992 年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章平衡计分卡业绩衡量与驱动的新方法。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来

13、衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。 1996 年，关于平衡计分卡的第一本专著平衡计分卡：化战略为行动出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。 在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国 GartnerGroup 的调查，在财富杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 75 用了平衡计分卡系统。,平衡计分卡特征,从平衡计分卡由来中可以看到，平衡计分卡首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因

14、而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。 卡普兰等在研究总结优秀企业成功经验时发现：财务绩效（ finance ）、内部运营 （internaloperationalprocess） 、学习及创新 （studyandinnovation） 、满足客户需求 （satisfiednecessaryofcustomer） 这四个方面是企业长期成功的关键因素，并且这四方面可具体设立关键绩效指标进行评价。卡普兰等创立的平衡计分卡出发点就是对以上四方面进行绩效评价，通过业绩评价和引导来促进企业战略的实施及业绩的增长。 平衡计分卡所设的四方面相互之间具有明显的特点

15、，体现出谋求各方面平衡与和谐的思想。“平衡计分卡”是英文“ BalancedScorecard ”的直译，从平衡计分卡思想内涵出发，此处“平衡”理解为“和谐”似更能为国人理解和接受。平衡计分卡所包含的“平衡”体现为多方面：财务与非财务评价之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部要求的平衡，结果和过程平衡，前导指标与滞后指标的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等。 平衡计分卡四方面具有依次保障促进的关系。“学习及创新”是长期、基础和过程型关键成功因素，其保障促进“内部运营”：“内部运营”是改进企业业绩的重点，相对为半基础、间接和过程型关键成功因素，其保障促进“满足客户需求”：“满足客户需

16、求”是速效、直接和过程型关键成功因素，其保障促进“财务绩效”：“财务绩效”是企业结果型关键成功因素，是企业经营管理最直观最重要的绩效指标。,平衡计分卡作用,平衡计分卡为战略绩效管理和企业战略管理提供强有力的支持。平衡计分卡分析设立四方面关键成功因素，通过建立各级业务单元乃至各岗位的关键绩效指标，并与企业战略目标紧密相连，形成有机统一的企业战略保障体系和绩效评价体系，可以促进各岗位工作的有序和效率，明显节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率和业绩。 平衡计分卡改进了传统绩效评价的不足，能提高企业激励作用。传统的绩效评价方法要么单通过财务指标评价，其覆盖面适用部门和岗位过窄；要么是定性的分散

17、的工作任务设立和评价，难以保障公平性、系统性以及战略目标的实现。平衡计分卡通过四方面指标的系统分解和评价，更加体现出管理的系统性和评价的公平性，明显改进了传统绩效评价的不足。 平衡计分卡有利于促进企业凝聚力和员工参与管理的热情。平衡计分卡通过指标分解让员工参与管理指标的设立，让员工了解到企业战略，让员工认识到自身工作对企业战略及整体业绩的作用，有利于促进团队合作。,360绩效考评案例,背景： 乾隆时代，突然发生大面积饥荒，许多地方民不聊生，百姓急待朝廷安抚，半年后，没有任何改善的现象出现，百姓对朝廷非常失望，纷纷请命，希望皇帝能过问百姓疾苦。 满朝文武至此才统一认识，承认纪晓岚等少数人多次提到

18、的大面积饥荒，但却无人承担责任，只是互相指责，而且国库空虚，余粮也难安百姓了。 乾隆皇帝龙颜大怒，认为整个管理团队出了问题，决定对下属来一次考评，提高文武的管理水平与意识，从根本上杜绝这类事情的发生。由于文武百官各有其责，苦无依据评价各官称职程度，只好来一次360度考核，其中和珅与纪晓岚的考评最有代表性。,和珅评分情况,1)、上级评价： 和珅工作热情很高，对上级布置的工作总是积极处理、坚决执行，谈吐之间忧国忧民，充满激情； 善于领会领导精神，深受下级拥护，平级中大部分官员对和珅关系很好，说明和珅善于协调； 也许在每一方面的工作能力上，和珅都有不如其他人的地方，但他善于利用资源，团队成长迅速，是

19、不可多得的管理人才。 综合结果：优 2)、同级官员评价： 95%的官员评价是优，5%评价是差。 典型意见四类： 和珅关心下属，带队能力强，理解上级指示到位，指明方向清楚，同级中再大的矛盾也能化解，合作愉快； 和珅能力不足，但是大团队中的润滑剂，是团队团结的核心； 和珅工资和大家一样，但却能开好车，住洋房，资产来源不明，可能有些问题，但和他相熟的同事都证明，这些财产是他老婆带来的，与他在朝中显着的管理才干相比，只是小节； 不了解和珅的能力与具体工作情况，但平时待人和谒可亲，没有官架子，感觉是个不错的人。,和珅评分情况,极个别评价： 和珅这类官员，没有真实才干，却善于隐藏自己，分管的事情做得越差，

20、官却越做越大，这样的人，朝中有一两个还不足以为患，但如果满朝文武都这样，能人志士就不能为国家效力，国库日渐空虚，繁荣与人民幸福就谈不上了。3)、下级官员评价： 100%评价均是优 以下省略好评数百条 4)、结果 总体评价：和珅得到满朝文武考评最高分，由于已经官居极品，无法升官，乾隆只好赐与上方宝剑以资嘉奖。 (乾隆皇帝对负面评价的批语：这样的说法，反映出对团队能力的不信任与对领导用人能力的怀疑，缺乏积极向上的心态，不宜收录。) 综合结果：优,纪晓岚评分结果,1)、上级评价： 纪晓岚业务能力突出，专业能力很高，遗憾的是，过于固执，执行上级指示不坚决，经常提出反对意见，影响大局。 此外，与同级关系

21、处理很差，权限认识不清晰，经常干涉其他部门事务，对同事间的配合缺乏信任。另外，处理下级关系容易走极端，过于生硬，即使其部门长期缺人。 特别是饥荒问题，虽然纪晓岚早已发现，可是却严重缺乏沟通能力，无法说服百官承认他的发现，更不能帮助皇帝认清形势。 纪晓岚经常指责有的官员水平不合格，但却不能从流程制度上帮助这些官员去提高与改善。 综合结果：差 2)、同级官员评价： 80%官员：差，10%及格，10%优 典型意见： 业务虽强，但缺乏团队精神，过于突出个人能力，忽视集体作用； 对其他人缺乏信任感，总以为朝中许多官员不合格； 对上级不够尊重，爱自做主张；,纪晓岚评分结果,做任何决定都不爱与大家交流，大家

22、都不知道他在忙些什么； 与其他部门配合中，总是出现问题 个别意见： 纪是难得的人才，为百姓与朝廷尽心尽力，家无余财，是难得的忠臣，有原则，应该号召大家向他学习。(乾隆皇帝批语：此人必然与纪关系亲密，不足为信) 综合结果：差 3)、下级官员评价： 30%：差，30%优，40%一般 典型意见： 有领导魅力，推动工作能力强，效率高，对国家忠心，对人民负责；置工作生硬，要求苛刻；带领部门所做工作经常得不到皇帝肯定，说明领导水平有问题；搞不清楚应该向哪个方向发展，因为老纪的主张常会被皇帝否定，为国做事还是听命行事，总是让下属面临选择。,纪晓岚评分结果,4)、结果 总体评价：差，排行处于朝廷末列，由于规定这次考评处于最后10%的管理者被淘汰，纪晓岚被降职处理，乾隆皇帝亲切地希望他多多历炼，提高自己的管理素质。纪晓岚也开始认识到自己与和珅等人巨大的差距，是告老