公共部门人力资源管理第9章

1、人事绩效管理，1。绩效管理概述，2。绩效管理的实施过程。绩效考核方法，1。绩效概述1.1绩效的含义是指员工在一定时间和条件下完成一定任务时表现出的工作行为和工作结果。(“绩效”强调结果和过程)，绩效的特征：多因素；多维；动态的；表现：你看行为还是结果？在以下情况下，行为方法最适合于衡量绩效：行为和结果之间的关系不明显；(正确的行为不一定会带来预期的效果)结果将在遥远的未来发生；不良结果的原因不在被考核人的控制范围内；(非主观原因的影响)结果法最适合在以下情况下衡量绩效：员工能够熟练地做工作所需的行为；行为和结果之间有明显的联系。有许多方法可以正确完成这项工作。 Herman agis 绩效管理

2、，绩效的多因素，决定员工绩效水平的因素有很多：主观因素和客观因素：p=f (k，a，m，e) k:知识a:能力m:动机e:环境思考：绩效差的员工应该受到责备吗？1.2绩效管理的含义绩效管理是指为提高员工的工作绩效，最终提高企业的整体绩效，制定员工绩效目标，收集与绩效相关的信息，并定期评估和反馈员工绩效目标完成情况的制度化过程。绩效管理=绩效考核(人事考核)？在传统的人事评价下，员工绩效的提高过多地依赖于奖惩制度，其负面影响表现为：1)员工绩效提高的动力来自利益驱动和对惩罚的恐惧。缺乏主动性：外部动机？内部动机？2)忽视对工作过程的控制和监督削弱了各级管理者提高绩效的责任。3)由于管理者扮演警察

3、的角色，导致管理者和被管理者之间的对立和冲突。4)这种只注重结果而不注重过程的管理模式不利于培养缺乏工作能力和经验的初级员工。5)当员工一再达不到工作标准时，他们会抛弃自己，放弃努力，或归咎于外界、他人及其他因素。在现代绩效管理下，管理者是绩效改进的推动者，而不仅仅是员工绩效和能力的评估者。案例：绩效主义毁了索尼，1.3比较：传统的人事评价和现代绩效管理，1.4绩效管理的意义有助于提高组织的整体绩效，确保员工行为与组织目标的一致性，提高员工满意度，并有助于人力资源管理的科学合理决策。(薪资、培训、晋升和降级)、绩效目标、计划、改进、指导、检查、计划、绩效管理、计划、改进、指导、检查、绩效计划、

4、绩效反馈、绩效评估、绩效跟进、2.3绩效管理的具体实施、绩效计划：确定绩效指标、绩效标准和评估周期，在本节中，绩效跟进：上下级之间持续的绩效沟通；(结合导师制，发挥晨会、周会、个别谈话、定期汇报的作用)绩效考核：确定考核主体，选择考核方法，评价员工绩效；绩效反馈：绩效面谈和绩效改进计划的制定；2.3.1绩效计划绩效指标的确定，案例：小王出差的故事。小王开了一段很长的路，车上的速度计和燃油表坏了。他只能用他的手表和里程表来估计他开得有多快。在被交警拦下并收到一张超速罚单之前，他一直确信自己没有超速。所以他放慢车速，开了两个多小时的车。他仍然根据他的手表和里程表估计速度，但又被警察拦住，并得到一张

5、罚单。在接下来的旅程中，小王开得更慢了，他确信自己再也收不到票了。一个多小时后，汽车停在，原来的汽油用完了！启示：选择不恰当的指标可能会阻碍组织绩效的提高。正如里程表和手表(方向比效率更重要)只基于事后指标(基于结果的指标)来运行组织一样，它们并不十分有效。过程指标有时同样重要。(回顾上一节的相关内容)关键衡量指标对跟踪组织的运行和绩效改进有很大帮助。就像速度计和油量表的功能一样(关键性能指标)，2.3.1什么是关键性能指标？2.3.1绩效计划绩效指标的确定关键绩效指标(KPIs)是指组织的宏观战略目标逐层分解而产生的作战战术目标，是宏观战略决策实施效果的监控指标。关键绩效指标用来反映战略实施

6、的效果，分为三个层次：组织层、部门层和具体岗位层。要建立一个组织的关键绩效指标体系，我们必须首先明确所建立的关键绩效指标体系的方向，并首先回答以下问题：*组织的战略是什么？*实现该战略的关键因素是什么？*部门或岗位在实现战略中的核心角色是什么？参见：关键绩效指标示例，建立绩效指标的注意事项：绩效指标应有效。绩效指标应该涵盖员工的所有工作内容，一个不能遗漏，另一个不能过多。绩效指标应具体明确。指标的书面表述应明确评估什么，不应过于笼统或误导。(参见下一页的示例)绩效指标应该不同。不同岗位的指标构成应有差异，同一岗位的指标权重也有重要差异。绩效指标应该是可变的。指标及其权重应随着任务和组织战略的调

7、整而调整，以反映其指导作用。2.3.1绩效计划中绩效指标的确定，例如：绩效指标的建立，绩效标准的建立2.3.2绩效计划，以及绩效标准阐明了员工的工作要求，即对于各种绩效指标，员工应该做什么或做到什么程度？在确定绩效标准时，应遵循SMART原则：S:具体和具体(如果是非具体标准所要求的，则等于无要求)M:可衡量和可衡量(无论是定性指标还是定量指标，都应满足这一条件)A:可实现和可实现(不应过高)R:相关相关性(与组织战略、部门任务和工作职责相关)T:基于时间的及时性(2010年12月31日之前，在成本不超过3万元的前提下，学员对培训的满意度2.3.3绩效考核周期短，考核成本高；如果评估周期长，反

8、馈效果会受到影响。因此，在确定绩效考核周期时，我们应该综合考虑以下因素：职位的性质。如果工作绩效易于评估，对组织的整体绩效有很大影响，并且结果立即呈现，则评估周期可以缩短；指标的性质。不同的绩效指标性质不同，评估周期也应该不同。对于稳定的指标，评估周期相对较长。2.3.4在绩效考核阶段，考核主体：指对员工绩效进行考核的人员，考核主体一般包括：上级、同事、下属、员工本人、客户和外部专家等。360度评估法：与被评估人工作密切相关的人员，包括被评估人的上级、同事、下属、客户、外部专家和员工本人，匿名评估被评估人。然后，根据相关人员对被评价人的评价，专业人员向被评价人提供反馈，并与被评价人的自我评价进

9、行比较，以帮助被评价人提高能力和绩效。基于确保评估结果有效性的考虑，该方法的评估结果不应与员工薪酬等实际福利相关，而应纯粹为员工的发展服务。思考：谁适合评价“工作中的协作”、“对下属的指导”和“服务的及时性”？2.3.4绩效考核中的误区(心理效应):光环效应：基于员工某一方面特征的综合评价；(与多维表现相反)第一个原因或最近效应；自我相似效应；溢出效应；(基于考核期或岗位职责之外的表现)从宽倾向和向心力；如何解决： :根据评价指标体系进行评价:保持良好的绩效记录:强制区分等级；2.3.5反馈阶段的绩效面谈，即上级与员工就绩效考核结果进行面对面的沟通，指出绩效考核中存在的问题，共同制定绩效改进计

10、划。目的：指出下属的优点和缺点，帮助他们分析自己表现的原因。例如，双方制定绩效改进计划：绩效反馈面试形式，而绩效面试需要掌握必要的技能，否则往往会适得其反，带来负面影响。2.3.5在反馈阶段的绩效面试中，沟通方面的成绩必须少，对员工的激励必须少。单向沟通越多，员工正式表达意见的机会就越少。沟通时，说服员工接受更多的考试结果，解决更少的问题。对抗和冲突的出现。绩效面试技巧：1。描述而不是评判评估结果；(见下一页)绩效面试应该针对具体问题，采用描述性而非判断性的表达方式，针对行为而非个人性格。2.谈话应该具体而不是笼统；根据能够反映员工工作状况的客观数据，如旷工、迟到、费用、任务和计划的完成情况、

11、客户服务投诉等。3.不要在谈话中转身；有必要确保员工了解他做对了什么和做错了什么；在员工知道如何以及何时改进他们的工作之前，确保他们已经理解了问题，更重要的是，你们之间已经达成共识。4.注意平衡积极绩效和消极绩效；通常，批评越多，员工的反抗就越强烈。平衡积极和消极的表现将有助于消除员工的抵触情绪。绩效面试技巧：绩效面试应该针对具体问题，使用描述性而非判断性的表达方式，针对行为而非个人性格，例如：错误：“你的性格不好”“你的销售业绩很差”，“你真笨”是的：“你多次打断顾客，所以顾客会生气”。“记住，6月份，代理部门的人均业绩是300万元，而你完成的指标只有80万元。”如果你沟通得当，你的顾客满意

12、度指数会更高.2.3.5绩效面谈在反馈阶段，2.3.6考核结果的应用，奖惩兑现包括物质(薪级、奖金)和精神上的人员调整，符合内部人才的晋升，体现了“能者、平等者、平庸者”的理念(见下图)员工培训根据绩效面谈的结果，比较方法主要有：交替排序法、配对比较法和强制比例法。量表法主要包括：等级量表法(图形量表评价法)和行为锚定等级评价量表法。描述方法主要包括：关键事件记录方法；3.1交替排序法，也称为排队法，它将员工从好到坏进行排序。根据心理学的观点，人们更容易找到极端情况，而不是中间情况。因此，在排序时，评估者可以首先从所有需要评估的员工中挑选出最好的员工和最差的员工，然后对第二好的和第二差的员工进

13、行排序，依次向下进行，直到所有的员工都被排序。适用于从事同一工作或部门的员工，评估师人数较少。(为什么？)，3.2匹配比较法，将每个员工与其他员工逐一匹配，并分别进行比较。在每次比较中，表现良好的员工应标有“”，其他员工应标有“-”。对所有员工进行比较后，计算每个员工的“人数”，并依次对员工进行评估。3.3、强制分布法，该方法首先确定绩效考核结果的等级，然后根据正态分布原则确定各个等级的比例，最后根据员工的绩效将员工分为不同的等级。例如，讨论：如何对待最后的淘汰方法？3.4、等级评定量表法(图表量表评定法)，该方法是指在量表中列出需要评定的绩效指标，每个指标区分不同的等级，每个等级对应一个分数

14、。在评估过程中，根据员工的表现，确定等级并总结分数。(见下表)这是最古老、应用最广泛的员工绩效评估技术。其主要优点是适应性强，操作相对容易。但是，该量表的设计和开发难度较大，不能明确指出员工改进的方向。3.5行为锚定评级评估方法、行为锚定评级评估方法(BARS)通过行为锚定评级评估表，可以发现在同一个绩效维度中存在一系列行为，每个行为代表该维度中的特定绩效级别。在这种评价方法下，绩效标准更加明确，有利于员工绩效的提高。然而，该量表难以涵盖工作中的各种行为，评价主要针对过程而非结果，这增加了评价实施的难度。3.6描述法：关键事件法，要求管理者记录员工在工作中的有效绩效和无效绩效的具体例子，并据此

15、对员工进行评估。(见下例)优点：强调有效行为和无效行为的区别，并督促员工注意有效行为的改善。缺点：操作费时费力，难以进行定量分析和横向比较。关键事件记录示例：一位客户打电话说，冰箱没有冷却，每隔几分钟就会发出一声噪音。维修人员在离开前提前诊断出问题的原因，然后检查他的卡车是否配备了维修所需的备件。当他发现车内没有备件时，他去库存处寻找，以确保客户的冰箱在他第一次上门维修时可以得到维修，这样客户很快就会满意。家电维修工人的关键绩效事件，摘要：比较法简单易行，但不能提供有效的反馈信息(相对标准)。规模法有客观标准和具体指标，可以进行横向比较并提供反馈信息，但开发规模的成本很高。描述法通常作为其他评估方