彭剑锋企业战略转型与系统变革

1、企业战略转型与制度变迁，和君创业研究咨询公司总裁、中国人民大学劳动与人力资源学院教授彭剑锋，中国企业面临的战略转型挑战，内外部，1。中国企业成长发展的内部战略转型要求，如何超越成功陷阱。中国企业可持续发展的四个门槛。(1)产品成功，企业成功，(2)企业家个人成功，(3)单一机会(资源)成功，(4)不成功的企业成功，产品成功，企业成功，正确的产业决策和企业定位，产品和服务开发系统核心专长和技能的持续形成，持续的管理变革和管理创新(不断跨越成功陷阱)，企业家个人成功，企业成功，企业家转型(企业家境界封顶理论)，基于价值观的领导开放权力结构，完善智慧结构， 职业经理人的形成和理性权威的建立，单一机会

2、(资源)的成功，成功企业的整合战略，资源的联盟与合作，产业整合和价值链共享，学会管理资源，管理人才，管理客户，运营资本学会利用资本的杠杆作用进行产业整合。 不遵守规则的成功企业要为成功付出规则的代价。遵纪守法意味着投资体制的创新。企业家学会保护自己。遵守规则意味着在货币资本和人力资本之间建立规则。中国企业家面临成功惯性思维的挑战。缺乏对市场环境和竞争格局变化的充分理解和分析(煮青蛙的故事)。案例：中国企业家的忧患意识任“华为之冬”到“大中华之冬”(财经杂志，IT经理世界，第13期，2001)“伟大的，世界的篝火”的繁荣昌盛能持续多久？张瑞敏总是战战兢兢，如履薄冰。2.外部环境的挑战中国企业面临

3、三大战略挑战：(1)入世带来的产业升级、产业转型和国际跨国公司的进入；(2)你能在目前的行业工作多少年？产业升级的方向是什么？产业升级何时开始？企业有什么机会？(3)原有优势可能丧失。企业如何培育核心竞争力？(4)外资企业的核心和中国企业的边缘化(技术边缘化、产品边缘化、客户边缘化、人才边缘化)。网络经济的巨大变化促使企业介入，但如何介入呢？如何利用信息网络技术改造传统产业？全球管理改革和创新(组织和业务流程再造)如何提高中国企业的系统效率和整体竞争力？)，企业战略转型和制度变迁模式，核心是企业和企业家的转型，企业家的治理结构和组织运行系统公司治理理论，新古典经济学下的公司治理理论：古典管家理

4、论(Classic steward theory)假设企业是理性的经济人，而所有者和经营者指的是一种无私的信任关系。运营商的目标是最大化股东的利益。信息经济学下的公司治理理论：委托代理理论突破了信息完整性和经营者无私的假设，提出公司治理的核心是所有者和经营者之间的制衡，防止内部人控制。组织行为和组织理论下的公司治理理论：现代管家理论(Modrn Stewardship Theory)，经营者有追求自身尊严和信念，并有自我调节意识，与经营者和其他相关利益相关者的利益是一致的。现代公司治理理论：利益相关者理论强调利益相关者在公司治理中的作用，如员工持股计划、员工进入董事会和监事会、董事会结构重组、

5、三种典型的公司治理模式、中国公司治理结构存在的主要问题和咨询需求、组织运营面临的问题等。基于战略的企业产品研发体系(关键是企业核心技术的形成以及新产品研发和市场引进的速度)，企业产品和研发战略的组织保证(产品和技术委员会)，研发费用的投入以及研发部门的地位和价值排名；R&D一体化经营，生产、营销、产品经理制，客户经理制，R&D团队知识管理体系的建立和管理，(2)产品和市场运作体系，(2)产品组合和业务组合与新战略的整合，产品生产线的整合，产品制造模式的整合(贴牌生产，柔性制造)，供应商物流系统的整合，现场管理案例：海尔、联想、TCL和骏创业生产力中心的积累，3。市场的基础是客户资产管理系统，客

6、户对象的变化，新客户的发展，原有客户关系的维护和深化以及需求的扩大；市场调研和客户分析(盖洛普市场调研和和君创业扫街技术)客户资产管理系统和流程建设；4.营销体系的三个基本转变，深化关系(从与客户的简单交易关系到保持深化和发展关系。打造市场(从大规模扩张到精心培育和开发市场)。专业化(营销团队从业余到专业，从单手猎人到团队。深化关系的两个基本点：为客户创造价值，与客户有效沟通和联系，创造联系机会，在分销终端与客户密切联系。在深化与客户关系的过程中，营销人员的市场感受和理解能力不断增强。整合沟通和传播的内容和形式，努力在有限的客户接触时间内达到最佳的沟通效果。(咨询和知识营销)、经商(短期行为)

7、和做市商(未来的长期行为)都将市场发展视为一个渐进的逻辑过程，注重市场的综合竞争优势。市场运作已从粗放经营、薄收薄销转变为以提高“单位面积产量”为目标的集约经营，从猎人转变为农业专家，以修复渠道、疏通管道、增加流量和流量、防止洪水冲堤。(维护和管理渠道联盟和市场秩序)，5。营销模式和营销组织体系的变革，营销模式终端网络建设(高空、地面和复合)组织体系独立的利益机制，内部模拟和平台共享的营销体系，营销团队建设，营销核心战略和工具(深度分销)，整体营销(内部价值链和外部价值链的整合)，随着自建营销网络的整合和突破，制造商自建营销网络的优势接近终端，可以控制终端，影响终端市场。快速反应速度加快了企业

8、管理人才的培养，保证了款项的回收，加强了资金管理，缩短了新产品上市时间。制造商自建营销网络的缺点是营销网络缺乏系统效率，高管理成本导致内部腐败，高退出成本缺乏维持市场热情的有效机制。市场凝聚力和战斗力下降，成功案例，TCL营销网络运作模式研究长虹营销模式结束，TCL以速度对抗规模战略；粤美营销体系创新研究：整体营销的第三种方式和营销网络；稳健营销公司竞争战略与营销组织研究：稳健深度分销的运营纲要；深圳尹田和光营销战略与策略研究：ARS战略实施计划和操作指南；成功案例；山东六合集团服务营销体系研究企业农民双赢整合营销网络构建(万户致富示范工程)四通信息技术有限公司营销策略研究比客户更了解客户的营

9、销模式，即郑弘、白沙和奥普的深度分销创新，6。原营销人员的核心专长和技能与新战略(咨询营销和知识营销)的核心专长和技能要求之间的差距，联想最初的“贸易、工业和技术模式”是陌生的。营销团队工程师销售员的知识结构调整和能力提升，7。建立企业服务营销体系，提供增值服务。案例：武汉邮电学院营销系统设计，(3)文化与战略型人力资源系统，名管理人才，学会与人才共舞，1。反思企业的使命和追求，重塑企业核心价值体系。使命，愿景和核心价值，使命企业存在的理由和价值，即回答什么是企业。愿景，企业渴望的未来状态，是回答什么样的企业将成为。核心价值观确定了处理与股东、客户、社会和员工关系的基本原则和正确与错误的标准。

10、根据使命和愿景定义战略定位、核心业务和核心竞争力。基于价值观的事实管理和领导案例：华为基本法，华侨城宪章，迈普之道，新奥企业纲领，白沙文化法典，中国企业人力资源管理的典型问题，冗余和人才短缺(竞争消除，人才退出机制，工作轮换)新老企业家之间的矛盾/空降部队和地面部队之间的矛盾(重建企业价值评估和价值分配系统)先进理念和人力资源提升系统之间的矛盾，理性和人性之间的矛盾/企业家和职业经理人之间的矛盾绩效考核体系的混乱，竞争性薪酬体系(层次和结构的混乱)，狭窄的职业道路(人才价值标准和官方标准的矛盾)，知识型员工经理的激励和约束(无能、失败、违法和不可持续)，人力资源开发中职业忠诚和企业忠诚的混乱(

11、学习型专家、沟通型专家、培训型专家、会议型专家)2/8的矛盾，党政管理人员激励和管理层收购杠杆收购的矛盾，四种机制：竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制和约束机制； 六大体系：基于战略的人力资源规划体系、基于质量模型的潜在评价体系、基于岗位资格的职业行为评价体系、基于关键绩效指标的评价体系、基于绩效和能力的薪酬分配体系、基于职业的培训和发展体系；四大支柱机制，系统和流程，技术是核心价值评估和价值分配(评估和薪酬)，最高层次的文化管理，企业人力资源运作系统的战略基础，企业人力资源开发和管理系统的战略模型，价值评估和价值分配(评估和薪酬)，使命追求，企业战略，个人需求和自我实现，企业对员工的要求，人力

12、资源开发和管理系统，文化和价值观，人力资源管理技术，人力资源管理系统， 人力资源管理机制，人力资源管理流程，要点1:人力资源开发与管理系统的四大支柱，系统：科学系统的系统设计，建立合理的权威机制，引入保持人力资源活动状态的机制，其核心是竞争消除机制，激励机制，评价和约束机制流程：以员工为顾客，建立以顾客为导向的人力资源业务流程体系。 人力资源业务流程与企业其他核心流程之间的关系应该开放：研究、引进和创新人力资源管理技术，利用人力资源技术提高人力资源开发和管理的效率。 要点2:人力资源管理的四种机制，压力、紧张、控制、驱动力和人力资源管理的四种机制。一、竞争与淘汰机制企业不仅要有一个积极的牵引机

13、制和激励机制来不断促进员工提高能力和绩效，还要有一个逆向的竞争与淘汰机制来释放不适合组织成长和发展的员工，同时将外部市场的压力转移给组织，从而激活企业的人力资源，防止人力资本的沉淀或萎缩。企业的竞争和淘汰机制主要体现在职位竞争和底层淘汰制度上。(1)职位竞争(2)底层淘汰：人力资源管理的四种机制；(2)激励机制：根据现代组织行为理论，激励的本质是员工做某事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需求为基础的。因此，激励的核心在于把握和满足员工的内部需求。需求意味着一种生理或心理上的缺陷，这种缺陷使得一个特定的结构具有吸引力。激励机制主要取决于以下人力资源管理模块：薪酬体系设计、职业管理与晋升体系、分

14、权与授权机制。人力资源管理的四种机制和牵引机制：意味着员工可以正确选择自己的行为因此，牵引机制主要取决于以下人力资源管理模块：岗位描述、关键绩效指标体系、企业文化与价值观体系、培训发展体系。人力资源管理的四大机制，第四，所谓约束机制，其实质是一种行为控制，限制员工的行为以满足企业的发展要求，这使得员工的行为总是在预定的轨道上运行。约束机制的核心是以关键绩效指标为核心的绩效考核体系和以资格制度为核心的职业行为评价体系。(1)以关键绩效指标体系为核心的绩效管理体系；(2)以资格制度为核心的职业行为评价体系；第三点：人力资源开发与管理系统的核心是价值评估、价值分配(考核与薪酬)、企业人力资源价值链图

15、；第四点：人力资源管理的最高境界是文化管理。从他律管理到自律管理(自我发展和管理)的双重契约：企业与员工之间的劳动契约关系是通过劳动契约建立的，企业与员工之间的心理契约是通过企业文化和价值观的传播建立的。文化使企业和员工达成共识，从而协调企业对员工的需求和员工个人需求之间的矛盾，使个人和企业同步成长。组织人力资源运作系统模块基于战略、企业人力资源管理发展六大运作系统模式图、培训方法、提供人格素质标准、能力基础、能力评价方法、薪酬调整基础、培训基础(绩效与能力)、能力评价内容、分配方法、职业素质标准、工作标准、业务基础等。评价、评价体系、评价方法、KPI指标、评价标准、评价体系、课程、考试与认证

16、、根据职责建立的岗位标准、岗位描述、资格标准、资格等级体系、职业行为评价体系、职业发展计划、薪酬体系、薪酬分配体系、薪酬等级确定依据、招聘(内部和外部)、入职分配、晋升、价值分配、规划与规划、人力资源规划体系、财务与资本运营体系、学习与资本共舞、1。基于控制理念的财务风格与企业追求市场价值的矛盾。从金融操作到金融操作，企业家通过运用激活资本和市场注意力的要素来学习与资本共舞。3.利用资本杠杆整合产业，实现企业外部成长(战略转型和并购)。(5)战略转型中领导者领导风格的转变，1。企业和企业家的不断超越、个体化(组织创建阶段)、功能化(组织形成阶段)、功能分层(组织标准化阶段)、产业决策(组织扩张阶段)、组织创新(组织再造阶段)、领导危机、集权与分权危机、决策危机和官僚危机的发展阶段。组织变革的阶段和每个阶段的特点，龙阳集团的主要组织矛盾，第一阶段，第二阶段，第三阶段，第四阶段，领导危机，组织危机，决策危机，官僚危机，第一大矛盾：虽然股份公司有一个相对完整的职能体系，从整个集团来看，没有