第二章项目生命周期与组织

1、信产部系统集成项目经理培训,1,第二章 项目生命周期与组织,2,项目生命周期与阶段的划分是面向产品的过程，在不同应用领域，项目生命周期的划分一般是不同的，学习这部分内容将帮助我们管理获得项目成果的各个过程。,3,本节内容,1、项目的阶段 2、项目的生命周期 3、项目干系人 4、项目组织机构,4,1、项目的阶段,阶段： 项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。 项目划分为四个阶段：开始、设计、实施、结束,5,1、项目的阶段,项目阶段的特征 项目阶段的标志通常为一个或多个交付物 交付物的例子 可行性报告 详细设计报告 原型或样机

2、 测试报告 试运行报告 阶段之间的顺序关系是时间的先后关系,6,1、项目的阶段,项目阶段的特征（续） 在阶段结束时通常进行阶段评审 阶段评审目的 判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个阶段 发现当前阶段中存在的问题和错误 缺陷放大与缺陷预防 阶段评审内容 当前阶段的交付物 当前阶段的项目执行情况,7,1、项目的阶段,8,1、项目的阶段,项目里程碑（Project Milestones） 项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标，用来表明项目所取得的进展。 里程碑不是任务,9,本节内容,1、项目的阶段 2、项目的生命周期 3、项目干系人 4、项目组织机构,10,2、项目的生命周期,生命周期： 项目

3、阶段合在一起称为项目生命周期。项目生命周期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段,11,目前没有确定项目生命周期的唯一最好办法，某些组织可能规定使用一个项目生命周期以标准的方式处理所有的项目；而另外一些单位则允许项目管理班子为其项目选择最合适的项目生命周期；另外，行业的通用做法经常使得本行业内部形成某种约定俗成的项目生命周期。,12,大多数项目生命周期有四个或五个阶段也有九个甚至更多。 项目中的各个子项目也可能有明显不同的项目生命周期。,13,2、项目的生命周期,根据项目生命周期的特征制订项目计划,成本和人力投入曲线,14,2、项目的生命周期,15,项目生命周期的特征： 项目开始时，成本和人力

4、投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低。 项目开始时，成功完成项目的概率最低，风险和不确定性最高，随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高。 项目开始时，变更和错误纠正的成本较低，随着项目的进展一般会不断增加。,16,2、项目的生命周期,瀑布模型线性模型（又称传统生命周期模型或瀑布模型 ）,几种典型的生命周期,17,2、项目的生命周期,增量模型,几种典型的生命周期（续）,时间,18,2、项目的生命周期,几种典型的生命周期（续）,19,20,21,2 项目生命期与产品生命期的关系,22,23,本节内容,1、项目的阶段 2、项目的生命周期 3、项目干系人 4、项目组织机构

5、,24,3、项目干系人,项目干系人的定义 项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。 项目经理一定要对项目的干系人进行分类，采用不同的应对策略,25,3、项目干系人,项目干系人通常包括 项目经理-负责管理项目的个人。 顾客/用户-使用项目产品的个人或组织。顾客可能有多个层次。 项目实施组织-雇员最直接参与项目工作的单位。 项目管理团队-完成项目工作的集体。,26,项目团队成员-直接参与项目管理活动的团队成员。 赞助人-为项目提供现金或实物等资源的个人或团体。 施加影响者-同项目产品的取得和使用没有直接关系，但是因

6、其在顾客组织或实施组织中的地位而能够对项目的进程施加积极或消极影响的个人或集体。 项目管理办公室-如果项目实施组织设立了项目管理办公室，并且对一项目的结果负有直接或间接的责任，它就可能成为一个利害关系者。,27,3、项目干系人,取得项目干系人的支持 与项目干系人沟通的重要性 例会或定期报告制度 项目干系人之间利益折衷 项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间存在较大的差异，可能会发生冲突 以客户为中心的思想,28,本节内容,1、项目的阶段 2、项目的生命周期 3、项目干系人 4、项目组织机构,29,4、项目组织机构,项目通常是一个比项目大的组织的一部分，组织包括公司、政府机构、保健机

7、构、国际团体和专业协会等。即使组织是专为项目设置的（例如联营体、合伙企业），项目也会受到该组织或者设立它的组织的影响。,30,4、项目组织机构,项目隶属于组织 项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响 影响项目的组织结构类型 职能式组织结构类型 项目型组织结构类型 矩阵型组织结构类型,31,4、项目组织机构,职能式组织结构类型 沟通渠道必须通过部门经理 （红色为项目组成员）,32,4、项目组织机构,职能型优点： 在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经理级，调配人员方便 同部门的专业人员易于交流知识和经验 项目组成员在事业上有连续性和保障，不用担心项目结束后的去留 职能型缺

8、点： 精力集中于本部门的活动 项目及客户利益往往得不到优先考虑 项目经理没有足够的权利控制项目进展,33,4、项目组织机构,项目式组织结构类型 以项目的方式来组织人员（红色为项目组成员）,甲,乙,丙,项目经理,1,己,戊,丁,项目经理,2,壬,辛,庚,项目经理,3,高层经理,34,4、项目组织机构,项目型优点： 项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内资源。 项目组团队精神得以充分发挥 决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做出更快的响应 项目型缺点： 项目成员的工作出现忙闲不均的现象 设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享知识和经验 项目成员缺乏一种事业上的保障,35,4、项

9、目组织机构,36,4、项目组织机构,37,4、项目组织机构,38,4、项目组织机构,矩阵型优点： 项目经理和职能部门经理发挥各自的优势 资源的重复减少到最低，减少人员冗余 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散 矩阵型的缺点： 每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责任不清 多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。,39,4、项目组织机构,40,组织结构对项目的影响,41,4 三种职能结构的应用,1、职能型结构 -主要由一个部门完成的项目 -技术上比较成熟 2、项目型结构（GDC） -开拓型风险比较大的项目 -进度、成本、质量等指标有严格要求的项目 3、矩阵型结构 -前提：用在管理规范、分工明确的公司 -一般用作跨职能部门的项目,42,一般管理的技能为建立项目管理技能提供了许多基础知识，这些技能对项目经理来说是基本的。在任何给定的项目中，在一般管理领域中使用的技能可能都是需要的。,43,一般管理包括以下内容： 金融和会计、销售和市场、研究和开发、以及制造和发售 战略规则、战术规划和实施规划 组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利和