第六章 项目收尾(研)

1、项目管理教程,第六章 项目收尾,关键知识点：,1、项目收尾过程 2、项目终止的方式 3、项目验收、合同收尾、管理收尾 4、中止收尾 5、项目后评价,第六章 项目收尾,项目生命期最后一个阶段就是完成和收尾工作，在这个阶段，项目团队必须继续保持他们的警惕性，以确保所有的工作及时且高效地完成。实施和控制阶段的优良成果在这一阶段很容易功亏一篑。 在完成和收尾阶段，项目团队必须牢记自己做这个项目的目的、初衷：他们不是为了工作而工作，而是要获取商业利润与个人抱负的。此外，项目团还必须记住，项目的收尾阶段同时也是项目产品的运营期的开始。,（一）项目收尾工作的含义,1、项目收尾 项目收尾分： 正常收尾、非正常

2、收尾两种。 正常收尾又分为： 合同收尾和管理收尾。,一、概述,2、项目收尾工作,当项目准备提交最终成果的时候，项目班子应当做好项目的收尾工作。 项目收尾工作内容主要有项目验收、项目审计和项目后评价。 项目收尾工作是项目管理过程的最后阶段。,项目收尾工作子过程包括：项目验收、合同收尾、行政验收（也称管理收尾）。它们彼此之间的关系如下图所示。,项目收尾各子过程及其相互之间的联系,（二）项目收尾工作的内容,项目收尾时要做好以下几项工作： 1、完成工作 2、移交产品 3、解散项目团队,1、完成工作,随着项目完成，项目团队必须确保所有工作都能及时、高效地完成。以下几点可以对实现这一过程有所帮助： （1）

3、制作一张未完成工作的检查表，以抓 紧收尾过程中所有松垮工作； （2）在工作分解结构的底层进行计划和控 制，以提供更严格的控制；,（3）更频繁地召开控制会，以确保问题尽早被发 现并得到充分解决； （4）随着工作完成，计划项目团队的工作收尾， 以确保这些人员可以调配做其他工作； （5）组建一个任务小组，专门负责收尾未完成的 工作； （6）同供应商和分包商结算合同，以确保没有不 必要的成本支出； （7）招募一位善于做项目收尾的副手，协助项目 经理。,案例：不该发生的事,一位前项目经理接到了财务部门打来的电话，电话告诉他：一个两年前就完成的项目现在竟然超支了。财务部门问他究竟是怎么一回事，他说他也不知

4、道，因为该项目两年前就已结束了，而且当时还是有盈余的，此后就再没进行过其他任何工作了。财务部门说在这两年间，项目团队的人一直要求项目为他们支付工资，他们每月都能够拿到钱，因为他们的劳动合同并未妥善解决。这位项目经理说他无权关闭他们的银行账户，认为财务部门可以关闭这些账号。而财务人员说这样做是有违公司政策的，阻止这件事应该是项目经理的职责。,管理对策： 及时关闭账号、解除合同,2、移交产品,把项目产品移交给用户，关键的问题有如下几点： （1）为移交制定计划 （2）确保用户接收产品 （3）培训用户对项目产品的操作 （4）确保明确的交接 计划好的移交事宜和签署好的验收报告使交接过程中责任清晰，促成最

5、终的付款。,案例：完成合同,罗德尼特纳曾组织过对某公司的一次审计。这家公司花了18个月的时间来完成一项合同，但是三年后合同还没有结算清楚。客户总是挑毛病，以此为由获得了3年免费维修。不耐烦的承包商很快签同意署了一份最终故障清单，项目合同总算了结了。,（5）完稿设计 要确保项目产品的运营持续有效，保留项目产品的设计是非常重要的。这就要求把产品设计的最终配置（完稿设计）记录下来。 （6）确保对项目产品有持续的服务和维护,3、解散项目团队,解散项目团队这个过程的关键因素包括： （1）提前计划人员的解散 （2）送回给职能经理 （3）项目结束晚会庆功会 （4）汇报总结会 （5）对成果进行嘉奖，并做到赏罚

6、分明,（三）项目终止的原因,1、项目目标已成功地实现； 2、项目目标已不可能实现； 3、项目组织发生重大变化，迫使项目无法 继续开展； 4、项目被迫无限期延长； 5、项目目标与组织的目标已经不一致； 6、项目不再具有实际应用价值，不需要继 续进行下去。,（四）项目终止的方式,项目终止的方式主要有以下四种： 1、绝对式终止 2、内含式终止 3、整合式终止 4、自然终止,1、绝对式终止（Termination by Extinction）,也称恐龙式终止。 绝对终止适合于下列情况： 项目已经成功地实施，如新产品已交付使用； 项目实施不成功或者项目被替代； 项目的外部环境发生变化，迫使项目终止。,2

7、、内含式终止（Termination by Addition）,也称附加式终止。 采取这种终止方式的项目一般都是公司内部一些成功的项目。,3、整合式终止（Termination by Integration）,也称集成式终止。,4、自然终止（Termination by Starvation）,也称自灭式终止。 自然式终止是一个逐渐终止的过程，一般通过缩减预算来逐渐终止项目。 采取这种方式终止的项目，多为不成功或不能继续实施的项目。,（五）项目总结报告,是项目管理过程中最后一个重要文件。内容一般包括： 1、项目绩效； 2、管理绩效； 3、项目组织结构； 4、项目团队； 5、项目管理技术的应用。

8、,（一）项目验收定义,项目在正式移交可交付成果之前，接收方面要对已经完成的工作成果或项目活动结果重新进行审查，核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中。这种活动称为项目验收，或范围核实与移交。,二、项目验收,项目验收时，要注意以下三个方面：, 要明确项目的起点和重点； 要明确项目的最后成果； 要明确各子项目成果的标志。,（二）项目验收的标准和依据,1、项目验收的标准 如项目合同书、国际惯例、国际标准、行业标准、国家和企业的相关政策、法规等。 2、项目验收的依据 （1）工作成果； （2）成果说明。,（三）项目验收的程序,（1）做

9、好项目的收尾工作； （2）准备验收材料； （3）项目团队进行自检并提交验收申请； （4）验收工作组检查验收材料； （5）对项目的完成情况进行初审； （6）正式验收； （7）签订验收鉴定书； （8）项目移交。,（四）可交付成果,参加范围核实的项目班子和接收人员应在事先准备好的文件上签字，表示接收方已正式认可并验收项目全部或阶段性成果。,三、项目合同收尾,项目合同收尾就是了结合同并结清帐目，包括解决所有尚未了结的事项。 合同没有全部履行而提前终止是一种特殊的合同收尾。,合同收尾涉及的内容 承约方证实已提交全部达成一致的交付物； 项目结束的确认（用户验收）； 所有应收应付款项已结清。,（一）项目合同

10、收尾的依据和前提,合同文件。至少应包括合同本身及所有有关的表和清单等、经过批准的合同变更、由承包商提出的技术文件、承包商的进度报告、单据和付款记录等财务文件以及所有与合同有关的检查结果。,（二）可交付成果,一套经过整理，编上号码的完整合同记录，连同项目记录一起存档。 应当向承包商发出本合同已经履行完毕的正式书面通知。,四、行政收尾,行政收尾（或管理收尾）就是编造、收集和散发有关信息、资料和文件，正式宣布项目或项目阶段的结束。,管理收尾涉及的内容： 项目分析总结报告； 项目团队成员绩效分析报告、感谢信； 文件归档； 项目结束庆祝仪式。,（一）行政收尾的依据和前提,所有为了记录和分析项目进展而编写

11、的文件，包括说明测量项目实施状况主要步骤的规划文件。 对项目产品进行说明的文件，如图纸、技术要求说明书、技术文件、电脑文件等也必须在收尾工作期间准备好，以便有关人员随时查阅。,（二）可交付成果,一套编了号的完整项目记录。 经过更新的所有同本项目有关的数据库，仅保留反映项目最后真实情况的数据资料。 项目委托人正式写出的验收文件，并分发给有关各方，宣布项目或项目阶段的正式结束。,（一）项目审计的含义,1、项目审计 2、项目审计的目的 3、项目审计的职能,五、项目审计（评审）,1、项目审计,项目审计与报告是保证持续发展和组织自我学习的工具。 项目审计既可对拟建、在建或竣工项目进行审计，也可对项目的整

12、体或部分进行审计。,2、项目审计的目的,检查设计正确与否 保证管理流程的质量 从以往的成功中吸取经验 避免重返错误,3、项目审计的职能,经济监督 经济评价 经济鉴定 提出建议,（二）项目审计的类型与内容,1、项目评审的类型 项目审计可分为：阶段性评审、特别评审两类。 项目结束审计包括竣工验收审计、竣工决算审计、项目建设经济效益审计、项目人员业绩评价。,2、项目评审的内容,（1）初始评审的内容 人员安排情况； 关键任务的分配； 计划的初始执行情况； 初始评审的时机。,（2）过程评审的内容,项目估计与项目实际执行情况的对比 项目的进程与绩效 原始假设的有效性 用户参与的程度 项目优先级是否有变化

13、项目范围是否有偏离 通常3-4个月评审一次,（3）项目终止评审的内容,在过程评审内容的基础上，加上： 下一阶段的计划 项目终止计划：人员、设备、分析报告 在计划完成之前的4-6周做出,（4）项目后评审的内容,总结为什么会选择这个项目； 对项目在组织中所起的作用重新评价； 项目所代表的战略意义是否实现； 评价项目是否给所有股东带来了期望收益，客户是否满意； 项目管理是否良好，哪些做法是正确的，哪些做法是错误的； 确认可能改变项目未来发展方向和重要性的外部因素，如技术、法律、竞争等。,（三）项目审计的程序,1、审计启动 2、建立审计基准 3、实施审计 4、报告审计结果、提出改进意见（出具 审计报告

14、） 5、审计结束,（四）项目评审报告,1、项目评审报告内容 基本内容：项目名称、项目分类、评审日期、评审小组名单、其他参加人员 对采集到的信息进行分析 项目评审等级：可控、目前可控、严重问题、重大问题 项目进展情况 问题和建议 附录,2、项目评审报告结果,可控: 存在小问题，但是项目经理已经制定了有效的计划来解决问题，没有发现潜在问题。 目前可控：存在潜在问题需要解决，以避免问题恶化。 严重问题：有可能超预算或超进度，需要立即制定纠偏计划，需要采取有效的手段来控制局面。 重大问题：出现的问题对财务有重大影响，甚至影响到用户对项目结果的接受与否，或对用户的组织有负面影响，需要经过彻底的评审以寻求

15、解决问题的方法。,（五）项目团队绩效评价,1、对项目团队的评价 评价内容 评价方式 2、对项目成员个人的评价 评价目的 评价要点 评价方法,（一）项目后评价的涵义,1、项目后评价 项目后评价（评估）就是在项目建成投产或投入使用后的一段时间后，对项目的准备、立项决策、设计施工、生产运营、经济效益和社会效益等方面进行的全面而系统地分析和评价。,六、项目后评价,2、项目后评价的目的,项目后评价的目的主要是从已完成的项目中总结正反两方面的经验教训、提出建议、改进工作、不断提高投资项目决策水平和投资效果。,（二）项目后评价的作用,1、对项目进行后评价，总结项目管理的经验教训，有利于提高项目管理水平； 2、系统地对项目进行后评估，有利于投资项目的最优化控制； 3、对项目开展后评估，有利于提高以后对项目投资决策的科学性。,（三）项目后评价的内容,1、项目目标评估 2、项目执行情况评估 3、成本效益评估 4、项目影响评估：如经济、环境、社会影 响评估等 5、项目持续性评估：指项目投入使用后的 持续发展、既定目标实现等问题,（四）项目后评估的主要指标,1、项目前期和实施阶段的后评估主要 指标 （1）实际项目决策（设计）周期变化率； （2）竣工项目定额工期率； （3）实际建设成本变化率； （4）实际工程合格（优良）率； （5）实际投资总额变化率。,2、项目营运阶段的后评估主