第十三章 渠道策略-国际市场营销学(大课)-大学课件

1、第十三章 国际市场渠道策略,Contents,第一节 分销渠道的功能和结构 第二节 渠道设计 第三节 渠道管理,分销渠道的定义 又称营销渠道或通路，指产品从制造者手中转至顾客所经过的各中间商泳衣团购连接起来形成的通道。它由位于起点的生产者和位于终点的顾客，以及位于二者之间的中间商组成。,第一节 分销渠道的功能和结构,分销渠道的特点 （1）渠道的选择直接影响和制约着其他基本策略 （2）渠道决策是相对长期的决策 （3）渠道决策涉及到企业之间的合作,分销商的经济效应,分销渠道的功能 实现商品所有权的转移 搜集与传播有关现实与潜在顾客的信息 促进销售 商品的储存运输、编配分类、包装 资金融通 风险承担

2、 在不同的分销渠道中，这些功能由不同的渠道成员承担，当渠道结构改变时，这些功能的结合方式也会发生变化，但所需承担的工作总量不变。,根据有无中间环节和中间环节的多少，即根据长度的不同，分销渠道的基本类型可以分为：零层渠道、二层渠道、三层渠道。 根据商品在流通过程中是否经过中间商转卖，分销渠道还可分为直接渠道和间接渠道。,二层渠道,三层渠道,零层渠道直接分销渠道,一层渠道,零层渠道直接分销渠道,一层渠道,一层渠道,一层渠道,二层渠道,二层渠道,产品特性,顾客特性,企业特性,一、影响分销渠道设计的因素,竞争特性,中间商特性,1、顾客特性,原则：购货频繁、数量少，分销渠道长 平均购买批量大小及购买频率

3、 消费者地理分布 潜在顾客的数量 消费者的购买习惯；对不同促销方式的敏感程度,2、产品特性,原则：易腐烂变质、非标准化产品、体积较大、价值相对较低的产品，宜采用层次比较少的分销渠道 产品价格 产品的体积和重量 产品的自然属性易损性和时尚性 产品的技术性和售后服务 定制品或非标准化 新产品或产品的市场生命周期,3、中间商特性,中间商分销的优缺点 中间商特点、数目、地点、规模,4、竞争特性,有时可以考虑和竞争者泳衣团购使用同样的分销渠道 有时又要避免和竞争者使用同样的分销渠道,微观因素、宏观因素,5、企业特性,企业规模和商誉 管理渠道的能力 产品组合 财务状况 营销政策 环境特性,1.确定渠道模式

4、 2.确定中间商类型和数目 广泛分销生产企业尽可能通过更多批发商、零售商推销产品。 选择分销生产企业在某一地区仅通过几个精心挑选的、最合适的中间商推销产品。 独家分销生产企业在某一地区仅通过一家中间商推销其产品。,二、渠道设计的程序,不同渠道的成本与附加值,临界成本图,国际分销渠道模式,直接出口：不通过本国的出口中间商 间接出口：通过本国的出口中间商 教材P266 图13-1,国际分销渠道成员,出口中间商,出口商,出口代理商,进口中间商,进口商,进口代理商,实现商品所有权转移,商品所有权不发生转移,3.规定渠道成员的条件、权利和责任 价格政策 销售条件 分销商的地区权利,调整,选择,培训,激励

5、,评价,第三节 渠道管理,激励渠道成员 强制力量 报酬力量 法律力量 专家力量 声誉力量,渠道冲突管理,渠道冲突，是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于其他成员实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。 分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和泳衣不同方法等多因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。,Diagram,水平 冲突,不同渠道 的冲突,生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。,同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。,垂直 冲突,某些批发商抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少。,垂直

6、冲突,美国的李维牌牛仔裤原来通过特约经销店销售，当它决定将西尔斯百货公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时，特约经销店表示了强烈的不满。 不同渠道间的冲突在某一渠道降低价格(一般发生在大量购买的情况下)，或降低毛利时，表现尤为强烈。 ,不同渠道的冲突,某一地区,有两家经销商同时经营X产品。其中一家经销商认为另一家经销商在定价、促销和售后服务等方面过于激进，抢了他们的生意。,水平冲突,解决渠道冲突的方法,1.超级目标法 当企业面临对手竞争时，树立超级目标是团结渠道各成员的根本。超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个所不能实现的目标。渠道成员有时会以某种方式签订一个他们共同寻找的基本目标的协议，其

7、内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。,2.人员互换,对于垂直性冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。比如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作。经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些冲突。,3.沟通 通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提

8、供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲突。,4. 协商谈判 谈判的目标在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。事实上，用上述方法解决冲突时，需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。,5.法律途径 冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。对于这种方法的采用也意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等途径已没有效果。一旦采用了法律手段，另一方可能会完全遵守其意愿改变其行为，但是会对诉讼方产生不满，这样的结果可能是双方的冲突增加而非减少。从长远看来，双方可能会不断发生法律的纠纷问题而使渠道关系不断恶化。,6.退出 解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。事实上，退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。一个企图退出渠道的企业应该