基于流程的企业高绩效管理模式

1、基基于于流流程程的的 企企业业高高绩绩效效管管理理模模式式 中国数字图书馆有限责任公司 北京恳创科技有限责任公司 目目 录录 1 1项项目目目目标标架架构构1 1.1绩效管理项目指导原则1 1.2绩效管理项目目标1 1.3高绩效管理的整体架构模型2 1.4企业绩效管理平台建设的三个阶段4 1.5绩效管理项目推进主旨5 2 2项项目目价价值值6 2.1建立企业高绩效管理体系，确保企业年度目标顺利实现6 2.2建立以客户体验为导向的服务流程，提升客户满意度6 2.3畅通业务流程，渐少部门摩擦，提高部门及员工工作效率6 2.4建立基于流程的绩效管理体系，提升企业员工工作价值6 2.5更新流程环节的知

2、识，全面提升企业员工素质6 2.6精简冗余的流程环节，降低服务与管理成本6 3 3项项目目理理论论基基础础7 3.1何为企业绩效管理7 3.2企业高绩效管理模型8 3.3企业高绩效管理的三个特点9 3.4世界企业绩效管理理论发展历程12 3.5中国企业绩效管理发展历程13 4 4我我们们的的比比较较优优势势15 4.1公司简介15 4.2我们的比较优势19 5 5典典型型案案例例介介绍绍20 5.1丰田高绩效管理平台20 5.2SAP 流程绩效管理系统21 1 1 项目目标架构项目目标架构 1.11.1 绩效管理项目指导原则绩效管理项目指导原则 根据企业绩效管理 的实际情况 ，本项目遵循“简易

3、、创新、系统 ” 三项指导原则。 简简易易原原则则 。基于流程的 绩效管理 简单、可行、实用，易学习、易管理、 易推广。 创创新新原原则则 。从注重结果的事后管理 ，转变为结果和过程相结合的 绩 效管理； 从以任务为导向的目标管理， 转变为以客户体验为导向的流程绩 效管理。 系系统统原原则则 。依据“战略思考 、统筹规划、 分步实施 、服务管理、面向 社会”的系统原则，充分考虑 远期和近期 、试点和推广、稳步实施和功能 升级的关系，帮助 企业建立国内领先、高效实用的绩效管理平台。 1.21.2 绩效管理项目目标绩效管理项目目标 以以提提高高企企业业卓卓越越运运营营 绩绩效效为为出出发发点点，积

4、积极极推推行行符符合合 企企业业实实际际的的、新新型型 的的绩绩效效管管理理 模模式式，建建立立以以 客客户户体体验验为为导导向向的的流流程程绩绩效效管管理理体体系系，为为 提提高高 客客户户满满意意度度，增增强强员员工工工工作作价价值值 、企企业业绩绩效效管管理理水水平平 以以及及社社会会影影响响力力 提提 供供坚坚实实的的绩绩效效管管理理 平平台台支支撑撑。 1.31.3 高绩效管理的整体架构模型高绩效管理的整体架构模型 上图是企业的高绩效管理整体架构模型 。 作为企业负责人，首先需要对本企业 所处的内外部环境进行分析， 根据企业使命、愿景和战略，确定 企业每年的年度目标与计划。 年度目标

5、 通过四个维度： 财务、客户、内部业务流程、学习与成长 ， 分解为本年度的管理措施 与计划。 年度管理措施和计划如何落地呢？ 国际上通行的办法就是将年度管理措施和计划通过流程体系层层分解 到每位流程责任人 ，即借助以客户为导向的业务流程 ，将年度目标分解到 每个流程环节 ，由每个流程环节的 员工负责本流程环节的流程职责、 流 程时间、流程 操作规范、 流程成本、流程 知识、客户满意度等分目标 ， 使得企业的年度目标最终落实到每位 企业员工 身上。 企业绩效管理部门，通过建立绩效管理体系 （绩效计划绩效监控 绩效评估绩效结果运用绩效改进） 、绩效管理文化 ，借助现有的 企业 信息化管理平台，管理

6、 每个流程环节的工作效率和工作质量情况，将绩效 考核结果与个人的物质或非物质奖励进行挂钩，以此强化基于流程的工 作效率和工作质量管理，形成基于流程的绩效管理 良性循环 。 1.41.4 企业绩效管理平台建设的三个阶段企业绩效管理平台建设的三个阶段 第第一一阶阶段段：指指导导建建立立以以 客客户户体体验验为为导导向向的的流流程程管管理理体体系系，形形成成符符合合 企企业业实实际际的的、新新型型的的绩绩效效管管理理方方案案。 具体内容包括： 提供多层次、多方位的 流程梳理 培训； 提供绩效管理咨询及 流程优化设计样板 ； 指导各单位 流程梳理、流程 设计与流程优化； 指导形成以工作效率、工作质量为

7、中心的绩效管理 方案； 帮助建立流程绩效 文化。 第第二二阶阶段段： 结结合合年年度度目目标标与与计计划划重重点点，完完善善流流程程环环节节管管理理要要素素，建建立立 基基于于流流程程的的绩绩效效 管管理理体体系系 结合年度目标与计划重点，完善 流程环节职责文件； 完善流程环节的制度规范文件体系； 帮助建立基于流程的绩效管理体系； 指导建立流程的关键指标体系； 深化流程绩效 文化建设； 将年度目标、流程绩效指标、关键任务与IT 系统衔接起来。 第第三三阶阶段段： 建建立立完完整整的的 企企业业基基于于流流程程的的高高绩绩效效管管理理平平台台 指导建立基于流程的知识管理 (KM)体系； 应用绩效

8、管理平台跟踪 KPI 的进度及关键任务完成情况； 将战略管理、绩效管理、流程管理、内控管理有机结合起来，搭 建起企业基于流程的 高绩效管理平台 ； 帮助强化流程绩效文化，使之成为 企业员工 的日常习惯； 帮助推广 企业以客户体验为导向 的高绩效管理平台 。 1.51.5 绩效管理项目推进主旨绩效管理项目推进主旨 为企业培养一个优秀的 流程绩效 项目推进团队，使 流程绩效项目推进 团队有能力完善高绩效管理模式， 从而形成企业绩效管理 持续改进的良 性循环。 高绩效及流程管理咨询与 流程绩效管理软件紧密结合，促使咨询成 果快速落地 ； “流程管理 培训绩效管理培训+流程绩效 样板示范 +全程辅导

9、” 的项目推进模式； 帮助企业创建自己的流程 绩效管理团队，使 企业拥有持续的流程 绩效优化 推进能力 。 2 2 项目价值项目价值 2.12.1 建立企业高绩效管理体系，确保企业年度目标顺利实现建立企业高绩效管理体系，确保企业年度目标顺利实现 2.22.2 建立以客户体验为导向的服务流程，提升客户满意度建立以客户体验为导向的服务流程，提升客户满意度 2.32.3 畅通业务流程，渐少部门摩擦，提高部门及员工工作效率畅通业务流程，渐少部门摩擦，提高部门及员工工作效率 2.42.4 建立基于流程的绩效管理体系，提升企业员工工作价值建立基于流程的绩效管理体系，提升企业员工工作价值 2.52.5 更新

10、流程环节的知识，全面提升企业员工素质更新流程环节的知识，全面提升企业员工素质 2.62.6 精简冗余的流程环节，降低服务与管理成本精简冗余的流程环节，降低服务与管理成本 3 3 项目理论基础项目理论基础 3.13.1 何为企业绩效管理何为企业绩效管理 企业绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统 （部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保 持一致，并促进企业战略目标实现的过程。 企业绩效管理 涵盖企业短期计划、中期规划、长期战略，通过全方位 的企业绩效管理循环，将决策信息贯穿企业战略制定、战略执行、战略优化 的全过程，帮助实现企业的战略目标。 现代企业绩

11、效管理 强调以量化的 、直观的形式表现 绩效，将企业管 理与个人，特别是部门领导人的业绩管理结合起来，开辟了企业员工考 核的新途径，为科学的 绩效考核奠定基础。 而企业高绩效管理则是指：以战略为核心，以流程为基础，以信息系 统为支撑，以人为本，集成多种管理举措，通过提高企业的采纳率，不 断提升企业服务能力，有效实现 企业价值的最大化。 3.23.2 企业高绩效管理模型企业高绩效管理模型 高绩效管理模型（ HPM）包括两个循环和一个基础。 两个循环是战略管理循环和绩效管理循环。战略管理循环包括四个基本 过程：确定 企业的使命和战略定位，制定 企业部门的战略目标，制定战略 实施计划并进行预算，进行

12、战略评估。绩效管理循环包括四个基本的步骤： 绩效计划、绩效执行、绩效评估、绩效反馈。其中，战略管理循环主要针对 企业层面，绩效管理的循环主要针对个体层面。 一个基础是指：流程是高绩效管理的基础。戴明认为“当员工的绩效 出现偏差时， 85%的原因来自系统，而员工个体的原因只有15%” 。而流程 作为企业系统的实质和重要内容，是 企业活动的重要依据和指导；也是 员工行为的轨迹。流程既是 企业的重要数据，就如时间、成本一样，也是 企业的重要资源和资本。对流程关注的不足和缺失，是我国目前公共管理 中很多问题根源。 3.33.3 企业高绩效管理的三个特点企业高绩效管理的三个特点 关关注注战战略略管管理理

13、与与绩绩效效管管理理的的有有机机结结合合 绩效管理从本质上是一种管理工具， 企业可以利用绩效管理这个工具 达成自身的战略目标，并通过绩效管理对员工的行为产生引导作用，使个 人努力的目标与 企业目标保持一致。马克 G波波维奇等人认为 企业要 建立更好的绩效管理系统，“企业首先需要搞清楚它的总体规划和预期达 到的结果 ” 。即企业首先需要确定自身的战略目标。然而，仅仅有战略目标 是不够的， 企业需要通过绩效管理使战略得以执行，从高绩效管理模型 （HPM）中可以看出，“绩效计划与预算 ”是战略管理循环和绩效管理循环 的结合点，通过 “绩效计划与预算 ”这个环节，将战略管理和绩效管理进 行了有效结合，

14、从而保障了战略的有效执行。 关关注注企企业业绩绩效效与与个个人人绩绩效效的的有有机机结结合合 高绩效管理模型（ HPM）为企业部门建立高绩效 企业提供了思考和实 践的理论框架。马克 G波波维奇等人认为 “高绩效企业就是用相同或 更少的资源生产或提供较高质量的所要求的产品或服务的一组雇员” 。在 高绩效企业中， “员工的生产率和质量逐日逐年不断提高，从而完成企业 赋予他们的使命。” 因此，高绩效的 企业必然有高绩效的 员工组成。有专家认为 “企业 绩效管理的目标在于通过改善 员工努力的结果，提升 企业绩效，达成 企 业目标。通过 员工附加价值的增进及 企业预期行为的完成，增进 员工的 努力程度，

15、进一步提升 企业整体绩效的过程，就是绩效管理模型的核心概 念” 。在高绩效管理模型（ HPM）中，战略管理循环关注的是 企业绩效， 通过战略管理循环可以不断提升 企业的绩效水平；而绩效管理循环关注的 是个体的绩效，即通过绩效管理循环可以不断提升个体的绩效水平。因此， 创造高绩效的 企业一方面要着眼于制定有效的战略目标，并建立战略评估 机制，另一方面需要着眼于培养高绩效的员工。 关关注注绩绩效效评评估估与与绩绩效效改改进进的的有有机机结结合合 高绩效管理模型（ HPM）中包括基于 企业战略层面的战略评估和基于 员工个体层面的绩效评估。通过战略评估可以对战略目标的执行情况，以 及战略目标本身的有效

16、性进行检验；通过绩效评估可以对员工个人的绩 效目标完成情况以及绩效标准的可行性进行检验。绩效评估的结果可以通过 绩效反馈与 员工进行沟通，并帮助 员工制定新的绩效计划和绩效改进方案， 个体的绩效改进有助于推动 企业层面战略目标的达成，并进而推动 企业 进行整体的绩效改进。 在现实中， 企业部门员工的绩效水平受制于许多限制性因素，和个人 相关的限制性因素主要有自身的技能、能力、态度，和企业相关的限制 性因素则有系统、结构和流程等。因此，高绩效管理模型（HPM）首先强 调上级管理者要和下级 员工一起制定能够达成 “共识”的绩效计划，因为 绩效管理的前提是达成共识的绩效目标和标准。 “如果客观的绩效

17、标准是 通过管理者和雇员共同参与某个目标设定过程而在这两者之间建立起来的， 那么，雇员能清楚地认识到与其工作职位的相关的特定的行为期望” 。其 次，要通过对绩效结果的评估，分析 员工自身绩效不佳的原因，提出改进 措施，制定改进计划，从而将绩效提高到一个新的水平。 高绩效管理需要对 企业的战略和流程进行新的认识。 企业部门不仅要 关注战略，还要更加关注流程管理本身。实践表明，以人为本，实现战略、 流程、指标、 IT 的统一是高绩效管理的重要特征和实现路径，高绩效管理 必须是基于流程的系统化管理集成。这种基于流程的战略管理和运行管 理的协调一致是中国 企业实现高绩效管理的根本路径。 流程作为 企业

18、系统的重要组成部分，是 员工行动的重要准则，因此建 立以流程为核心的全方位科学的绩效体系，围绕发展目标，关键成功因素、 关键驱动流程和关键绩效指标的分析和设计，树立标杆，建立持续改进流程 绩效的机制和规划，促进 企业整体绩效不断改善。 在知识经济和信息经济时代的高绩效管理应该是基于IT 平台的，借 助计算机技术和软件技术，可以实时处理海量的企业管理信息数据。 通过将战略演化为关键成功因素 (CSFs)，并将其体现在 运行流程和数 据指标上，将流程和绩效指标体系有效的联系起来，实现对企业战略和 运行流程的有效监控。 3.43.4 世界企业绩效管理理论发展历程世界企业绩效管理理论发展历程 绩绩效效

19、管管理理的的理理论论发发展展历历程程简简介介 1911年年 泰勒科学管理原 理一书的出版 ，标 志着管理学作为一门学 科从此诞生 Kaplan、Norton 提出平衡计分卡概 念 ，兼顾了组织的长 期发展利益和整体利益 德鲁克在哈佛商 业评论发表的经理 们真正需要的信息一 文，提出了向信息要绩 效的概念，预测了信息 系统对于组织绩效管理 的重要作用 Neely、A.D.Adams、 C. and Kennerley提出 绩效棱镜（利益关系人 的满意度、战略、流程、 能力、利益关系人的贡 献）的概念 1992年 1995年年 2001年 1911 年，泰勒 科学管理理论 一书的出版，标志着绩效管

20、理的萌芽 和诞生； 1922 年，卡普兰 .诺顿提出的平衡积分卡理论，第一次兼顾了企业发 展的短期利益和长期利益的平衡、财务与非财务的平衡，结果与动因的平衡， 外部与内部的平衡，客观和主管的平衡； 1995 年，德鲁克在 哈佛商业评论 发表的经理们正真需要的信息 一文，提出了 向信息要绩效的概念，预测了信息系统对绩效管理的重要作 用； 2001 年，Neely、A.D.Adams、C.and Kennerley 提出的绩效棱镜（利 益关系人的满意度、战略、流程、能力、利益关系人的贡献）标志着第一次 将流程和绩效相结合的理论的诞生，强调了流程管理在整个绩效管理中的重 要作用。 现代高绩效管理是基

21、于战略的高绩效管理 。本质上，高绩效管理系统 是基于流程的系统化管理，它通过将战略、目标、企业资源（资金、时间、 人才、信息等）、指标体系、规则、 IT 系统与流程相结合，形成系统和动 态的管理体系 。 现代高绩效管理包含 多种管理举措 ，如战略管理、流程管理、 HR 管 理、绩效管理、知识管理、六西格玛等。 现代高绩效管理 公式：基于战略的高绩效管理 =描述（流程语言、战 略地图） +衡量（平衡记分卡） +管理（流程型 企业）+实施（基于流程的 高绩效管理工具） + 实现（思维、文化、领导力）。 3.53.5 中国企业绩效管理发展历程中国企业绩效管理发展历程 当前，我国正处在运行管理体制改革

22、深化的关键时期，按照转变职能 的目标模式，围绕 企业管理的市场取向，引入 企业精神和竞争机制，着力 打造灵活高效、依法运行、持续创新、富有责任感的企业，各企事业单 位企业和部门积极探索绩效管理，形成了各具特色的绩效管理模式。 企业绩效管理模式大体可以概括为以下几种方式： 与目标管理责任制相结合的绩效管理； 以改善企业及行业服务质量，提高公民满意度为目的的企业绩效 管理； 专业职能部门开展的 企业绩效管理； 以效率效能为主要内容的绩效管理； 与办公督察相结合的绩效管理； 由“第三方”专业管理机构开展的 企业绩效管理； 引入通用模型进行的绩效管理等。 4 4 我们的比较优势我们的比较优势 4.14

23、.1 公司简介公司简介 中中国国数数字字图图书书馆馆有有限限责责任任公公司司简简介介 中国数字图书馆有限责任公司是经国务院批准，隶属于中华人民共和国 文化部、中国国家图书馆，服务于国家图书馆二期工程暨国家数字图书馆工 程的高新技术组织。公司于2000 年 4 月 18 日正式运行，注册资本 8860 万元。 公司专注于数字核心技术研发与应用推广、专业信息提供、数字版权管 理、电子政务、商业服务、数字内容解决方案及数字图书馆整体解决方案、 数字电视双向化技术改造、媒资管理、电视节目制作、电视频道经营等新媒 体发展战略，已在全国建立起相对完整的数字图书馆建设与服务体系，成为 一个直接面向用户、以满

24、足个性化需求为主要特征的全球最大的优质中文多 媒体数字资源内容与服务提供商。 中国数字图书馆是数字内容产业的领导者，具有行业的独占性品牌优势。 在部、馆两级领导的指引下，现已在全国建立了560 余家数字图书馆分馆， 专业化运行团队达 500 多人。 北北京京恳恳创创科科技技责责任任有有限限公公司司简简介介 北京恳创科技有限责任公司是NIMBUS Partners Limited（以下简称 NIMBUS China ）在中国的全资子公司。 NIMBUS 公司专业从事组织绩效管理软件研发与实施的公司，NIMBUS 公司总部设在英国。由其开发的Control 组织绩效管理软件正在全球范围 内得到广泛

25、的应用。目前 NIMBUS 公司在全球 20 多个国家拥有超过 700 个客户，其中包括戴姆勒克莱斯勒、洛克希德马丁、美国运通、戴尔电 脑、丰田、西门子、菲利普、福特、英国航空、可口可乐、思科(Cisco)、 摩根斯坦利、佳能、富士胶片、 Telewest、GlaxoSmithKline、Orange、Avaya 等国际知名组织。自 1997 年创立以来， NIMBUS 中国每年利润持续增长，原因在于Control 组织绩 效管理软件的研发工作与客户需求相一致。 NIMBUS 公司已连续 3 年被评为英国快速发展前 50 名科技组织，同时 连续 2 年被评为欧洲科技组织快速发展前500 名。2004 年再一次被世界 五大会计事务所之一、国际知名的财经咨询机构-德勤公司 Deloitte 评 为英国地区科技快速增长 50 强，名列第六位。 NIMBUS China 于 2005 年 1 月正式在华注册成立。公司主要致力于组 织与组织绩效管理在中国的发展，引进先进的管理理念和工具，让众多的中 国组织与组织受益于已为国外众多知名公司带来成功经验的卓越的 Control 组织绩效管理软件，帮助组织有效贯彻战略计划，提