绩效诊断参考模版

1、考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感,人力资源的综合激励理论模型,绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一,员工努力,个人能力素质,工作绩效,外在奖赏,内在奖赏,满意感,对绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素,感觉到的公平奖赏,激励中，奖金与业绩考核没有真正的挂钩，无法激发员工的工作热情、积极性,人力资源的综合激励理论模型,评奖过程中存在轮流获奖、平均主义现象，激励失效 奖金不能与公司业绩真正联系，长期如此将无法激发和保持员工的工作热情和努力,考核结果是人力资源体系其他环节主要的基本资料来源,员工有效性：保证员工工作努力方向与企业发展目标相

2、一致,人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据,员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向,培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训,组织诊断：发现组织中存在的问题,考核,考核工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。,开发部考核方式不科学，没有真正意义上的考核，只有每年一次的年底考评，无法实现考核的目的,考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开 无法对绩效优异者提供更多的机会，也无法淘汰和鞭策不合格的员工，长此下去，员工的敬业精神弱化，形成不良的组织气氛 无法针对考核结果决定薪酬，

3、不能对绩优的员工进行充分的激励 无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系,考核过程过于简单，流于形式，年底每人写一份工作总结，交给主管领导评价后，主管领导再交给经理办公会决定考核结果 考核期限过长，每年年终考评一次，无法经常性跟踪员工的绩效表现并及时反馈 考核指标主观性强，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度 考核结果没有与其他指标挂钩,考核结果不能起到提高员工绩效的作用,考核结果不能起到公平评价员工绩效的作用,考核结果差别不大,考核结果没有与奖惩挂钩,考核结果缺乏有效的沟通,我表现到底怎么样?,干好干坏一个样！,员工需要了解自身绩效被认可程度，领导需要考核员工优劣，然而

4、目前考核结果基本上没有与任何其他指标挂钩，无法起到激励和约束的作用,考核不影响收入，谁会在乎考核结果,上级公司布置考核任务,人事部组织各部门人员进行考核,考核结果锁进保险柜,目前考核的整个程序,考核制度执行不严肃，好的制度没有好的效果,国有企业转变过来的开发部，有详尽的制度， 但是为什么这么多制度没有取得好的效果呢？ 就是因为没有严肃的态度,近六成的员工认为目前开发部对员工的评价很不公平,有制度、没执行,说你行，你就行,资料来源：开发部调查问卷,并使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感,人力资源的综合激励理论模型,员工努力,感觉到的努力与奖赏的关系,努力和品质,对任

5、务的 认识,工作绩效,内在奖赏,奖赏的效值,使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素,满意感,感觉到的公平奖赏,外在奖赏,绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一,考核的目标不仅仅是要通过考核来对员工进行控制和约束，更为重要的是要通过考核来对工作有效性和员工的能力进行检验和反馈，以建立一种使员工能够自我激励和自我约束、使优秀人才能够脱颖而出，使价值创造更加科学的人力资源管理机制。而目前宜昌国酒的对考核的理解重控制和约束，轻过程反馈指导和分析，从而很难去发现价值创造过程的优点和问题，无法实现价值链的有效循环。,考核制度需要正确的理念牵引,但是宜昌国酒因体制等诸多原因，目前发展战略不明确

6、、价值导向不明晰，致使考核评价制度缺乏系统思考,考核评价制度缺乏系统思考 没有将考核与公司的战略目标、组织结构、职能职责规范建立起有机的联系，考核评价制度与企业的管理实践相脱节，使组织的战略得不到有效的传递和控制，顾客导向无法从前台向后台传递。,顾客导向？,成本导向？,利润导向？,收入导向？,评价功能,沟通功能,薪酬没有体现个人努力，干好与干坏差距不大 晋升不是基于能力考核 没有为员工指明发展方向，为其制定适当的发展规划 主管以上管理人员没有真正发挥末位淘汰机制的作用 没有通过考核发现员工的优点和缺点，并针对性地制定员工地个人职业发展规划 没有工作过程中的针对考核期目标的指导 缺乏考核期末的反

7、馈、指导，考核成绩应用太慢，使其激励效果降低,绩效薪酬 为员工加薪提供依据 职位调整 为员工晋升、降职、末尾淘汰提供依据 职业生涯发展 使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向 针对员工不足开展针对性培训 工作改进 发现组织中存在的问题 保证员工工作努力方向与组织发展目标相一致,激励功能,问题现状,结果应用,考核功能,宜昌国酒目前的考核体系年度考核,宜昌国酒目前的考核体系月度考核,宜国考核体系总体概述：考核导向不明、体系不完整，存在诸多不合理现象,存在的问题 横向考核断裂：前台、后台考核导向不一致 前台考核收入、利润 后台考核成本 纵向考核断层： 基层员工有考核 中高层基本无考核 考核出现空

8、白区域 对主管没有考核 后台部门没有考核 考核没有针对性 没有与个人挂钩 没有针对部门关键职责 发展阶段及作用不同的业务单位采用同样模式考核业绩，没有区分业务差异 考核结果罚多奖少，与晋升无关，不能产生激励,后台部门,前台部门,部门经理,主管,经营层,领班,一般员工,近3/4的员工认为目前的考核体系不合理，几乎全部员工都认为考核方法不能正确反映工作业绩,能够充分反映,3%,只是部分反映,87%,完全不能反映,10%,97的员工认为考核方法不能正确反映工作业绩,67的员工认为考核体系不合理,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,宜国的考核体系不健全，员工普遍认为每年一次的晋级考评体系就是企业的考核体

9、系,部门经理,主管,经营层,领班,一般员工,后台部门,前台部门,绩效考核体系不健全,无能力、态度考核,考核就是晋级考试,考核就是笔试，没时间准备,考核体系不全面，无法公平、公正的衡量员工对企业的贡献，使优秀员工脱颖而出，造成员工对考核体系不满,职业态度,能力,业绩,职业态度,能力,业绩,职业态度,能力,业绩,职业态度考评,能力考评,业绩考评,良好职业习惯的形成,个人能力的积累,长期贡献的反映,优秀员工,导致： 对员工评价的短期效应（与领导关系好甚于一切，造成员工不重视提高自己的素质与能力） 不能及时发现员工优点与不足 不能有针对性地提高员工技能 不利于强化员工的行为，促进企业文化的形成,没有建

10、立一套多元化的，具有不同功能和导向的考核评价体系：企业中的考核评价体系依据不同的功能与性质，不同的考核评价指标体系具有不同的目的和用途。但宜昌国酒现有的考核评价体系没有将这几种不同的考核评价加以有效的区分，是用一种模式去涵盖了性质和功能截然不同的体系，这对考核评价指标的确立、考核结果的运用等方面都造成了严重的障碍。,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,基于员工能力与态度的晋级考核，没有与个人职责挂钩，造成普通员工的极大不满,一年一度的晋级考评,实操 抽签口答,领导评估,绩效考核,每年考一次，随机性太强,如果领导评估分数高，就算考得再高也没用,领导说了算，考核像演戏,平时努力工作的员工，不如会考试

11、的员工,主观性、随机性凸现的晋级考评，不能公正、合理的反映员工日常的工作业绩与工作的努力程度,64的普通员工认为考核体系不合理,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,而对主管以上管理人员的考核不但缺乏晋级考试，也缺乏完善的与个人职责挂钩的绩效考核，引起管理人员对酒店考核体系的普遍不满,考 核 体 系,能力考评,个人绩效指标,绩 效 考 评,周边绩效指标,管理绩效指标,职业态度考评,部分,部分,管理人员的考核体系,晋升无望 加薪无望,67的主管层对目前的考核体系不满 81的经理层对目前的考核体系不满 75的决策层对目前的考核体系不满,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,七成左右的员工认为考核指标不合理

12、、不全面,67的员工认为考核指标不合理,65%的员工认为考核指标不全面,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,考核指标问题总结：考核指标的设立不科学,考核指标的缺陷,问题表述,与战略不相关,考核指标不是由战略目标层层分解而来，造成考核导向不明,与职责不挂钩,指标缺陷：没有体现出员工的全部重要职责 指标污染：员工不可控制的外部因素也融入员工的考核指标,指标体系不完善,仅考核业绩和态度，没有评估能力 对部门业绩考核指标不全面,举例,房务部接待员的考核指标不包括客户满意度评估 工程部部长考核“能源的控制成本” ，出现“别人买单我付帐”的情况,对房务员的考核包括其销售房务数，但没有评估其面对客户的态度以及

13、其它相关能力 房务部的考核没有考核客户的满意度,一线部门的考核指标没有涉及客户对其满意度 职能部门的考核指标没有涉及一线部门对其满意度,考核指标问题一：考核指标无法全面考核出员工对企业的贡献,企业业绩增长表现在四个方面,财务业绩,客户业绩,内部经营过程业绩,学习及成长业绩,员工业绩考核表现在四个方面,财务绩效指标,客户绩效指标,内部改善指标,员工学习与增长指标,宜国现状： 个人考核指标只包含财务业绩指标，其它指标项缺失,范例：某公司部门经理考核指标,考核指标问题二：考核指标没有紧密围绕员工的岗位职责制定,工作职责,前厅接待员考核指标,房务部,客户满意度,工程部部长考核指标,工作职责,其它部门员

14、工的工作职责,能源的控制成本,问题现状： 员工的主要工作职责没有在考核指标中体现,问题现状： 考核指标涉及到了员工无法控制的因素,造成考核结果不公平，无法正确反映员工的工作业绩，不利于进一步调动企业员工的积极性、主动性和创造性,考核指标问题三：考核指标没有体现与各个部门的任务相匹配,高层管理层,业绩合同,包括成本、服务 水平、工作效果和效 率等各个方面的目标,业务群,业务单元,职能/服务单元,业绩合同,与国际最佳做法比较,服务水平协议： 包括服务的方便程度成本 质量与业绩回报,与外部职能、服务 参照比较,高层管理层与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺,包括生产、销售增加、成本

15、、资本运作等各个方面的目标 依照协议的完成情况而定,范例,宜昌国酒,行政办公室不考核酒店战略制定和执行情况 人力资源部不考核吸引、发展、激励和保留人才情况、员工满意度 计财部不考核成本核算准确度和财务分析和管理、审计工作 业务部门不考核顾客满意度和投诉率,由于缺乏相关利益者对员工进行的考核，不利于员工绩效的公正体现,问题现状： 上级没有充分参与员工绩效考评，造成了上下级缺乏交流，起不到指导下属的作用，沟通功能未充分发挥 作为服务行业的宜国，缺乏从客户评价角度出发的考评体系不能起到强化员工客户服务意识的作用 缺乏下属、同级人员和相关部门的考核体系，导致了部门间的协调不畅,同级人员,被考评人,相关

16、部门,下属,上级,业务 协作,业务 配合,考评,考评,上司在考评中起了决定的作用!,客户,客户评价,考核过程缺乏员工参与，从考核指标的设计、考核信息的收集、到最终结果的确定，都由领导包办,确定绩效标准,绩效评价,绩效反馈,考核过程,绩效沟通,年度目标分解成部门目标,部门目标分解为员工目标,部门领导与员工沟通，就工作目标达成共识,员工自评,同级、相关部门、下级、客户评价,上级评价,评审委员会根据全方位的评估信息确定考核结果,进行评估面谈，向员工反馈考核结果，帮助员工提高绩效水平,缺失,缺失,缺失,考核的指标应让个人认同，凭独裁来考核员工，没意义！,每次的考核都是领导私下的评分，并没有告诉员工那里

17、做得不对,领导一人说了算！,考核过程缺乏员工的参与，导致员工： 不明确自己的努力方向、工作目标 无法及时总结自身工作，并进行反思 不了解实际工作与期望目标差距，及自身有缺点 同时，领导也无法针对员工的不足对其进行 指导，帮助提高员工绩效,考核结果的运用不显著，缺乏绩效反馈，不能起到提高员工绩效的作用,72.2的员工认为工作努力一点、松懈一点对月底奖年底奖金影响小,59.2的员工认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小,考核结果的沟通功能缺失,我表现到底怎么样?,干好干坏一个样！,考核不影响收入，谁会在乎考核结果,公司布置考核任务,人事部组织各部门人员进行考核,考核结果锁进保险柜,目前考核的整个程

18、序,问题现状： 有考核无反馈，员工不了解自己的工作与预期目标的差距以及改进内容 考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出，不利于优秀员工的脱颖而出,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,考核“重罚不重奖”，考核的激励功能缺失,违反酒店行为规范,违反部门行为规范,部门或酒店业绩,违反酒店行为规范,违反部门行为规范,部门或酒店业绩,个人管理绩效指标,影响员工工资的因素,影响管理人员工资的因素,不合格扣 超额奖,不合格扣,不合格扣 超额奖,不合格扣 超额奖,不合格扣,罚的项目多，奖的项目少!,59.2的员工认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小,个人管理绩效指标,不合格扣 超额奖,资料

19、来源：宜昌国际大酒店调查问卷,缺乏系统性的考核体系,导致考核与提薪、人员发展、人员流动决策联系薄弱,55.3的基层员工认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小 59.2的基层管理人员认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小 62的中层管理人员认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小 75的高层管理人员认为工作的业绩或表现对晋升或提薪影响小,在考核中没有做到公开、公平公正，与领导关系好就能晋升,个人发展无法预见、自己不走也不会有岗位留你，,对工作表现出众的应予以奖励，制定合理的奖惩制度,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,并造成员工的个人价值与工作努力程度无法合理体现，不能满足员工“优胜劣汰”、“公平竞

20、争”、“职业发展”的强烈需求,认为“竞聘上岗”有效果,认为晋升有可能,关于“竞聘上岗”,普通员工： 虽然“竞聘上岗”存在不公正、不公平的因素，竞聘还是给了他们一个竞争、晋级的希望，所以他们中的大多数认为“竞聘上岗”有效果，部分满足了他们实现个人价值，不断进取的需求 中层以上管理人员： “竞聘上岗”的形同虚设，使他们连晋级希望都没有，他们的职业发展的需求与愿望丝毫没有实现,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,从而引起一系列影响企业可持续发展的问题,现状,后果,部门经理,主管,经营层,领班,一般员工,流动率低,出现晋升瓶颈,问题： 1、缺乏激励 2、人才流失 3、企业无法引进新鲜血液，缺乏活力,案例

21、： GE公司,缺乏系统考核体系，晋级只靠竞聘上岗体系 主管以上无晋升,访问反馈 “干得好，但实在没位置了”， 留在这里，纯粹靠感情,导读,问题呈现,问题剖析,建议,培训,考核,激励薪酬,激励职业发展,根源追溯,LNJC缺乏完善的考核制度，不能使员工的努力与企业目标有效地结合,员工努力程度应该与企业目标保持一定的一致性 企业的兴衰关键在于员工的努力程度 考核目的在于激发员工工作努力 企业的发展需要员工考核，以保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致,努力方向与企业目标的一致性,公司绩效大幅度提高,公司绩效无明显变化,公司绩效有所提高,公司绩效降低,高,低,员工工作努力程度,低,高,企业成功,但公

22、司现有考核方式不科学，考核期限过长,考核方式 考核过程不科学，过于简单，流于形式。一年一次，每人写一份总结，交给主管领导评价后，主管领导再交给经理办公会决定考核结果,考核期限 考核期限过长，一般人员年终考核一次，没有月及季度考核（目前公司未真正开展）,考核制度是人员使用管理控制的关键环节 一年考核一次，不可能使员工在每一天都努力工作，员工需要经常的肯定与鼓励。而且考核过程过于简单，流于形式,考核要素制定不科学,取决于领导对员工态度及工作热情、投入的简单印象,随意性大，容易造成考核不公平现象 以偏概全，光环效应，从众心理，近因效应难以杜绝,考核制度与指标,考核结果,信息错失,要素不全面，量化指标

23、少，软性指标多， 难以考核 现有考核要素例举：员工工作态度是否热情，是否积极主动，协作精神，对待工作失误态度,考核,考核要素的制定基准 定量为主，定量与定性相结合，从而根据被考核人的实际情况，作出客观评定,考核的参加者单一，不利于员工绩效的公正体现,同级人员,被考评者,相关部门,主管领导,业务 协作,业务 配合,考评,高层领导在考评中起了决定的作用!,上一级领导,员工自我评定 员工需要参与自我评定，了解自身绩效被认可程度,评价主体单一，不能全面反映员工的工作绩效 没有同事及部门参与，不利于协作及团队精神的培养 考评时上下缺乏交流,起不到指导员工改进的作用，考评的作用未能全部发挥,考核结果不能起

24、到提高员工绩效的作用,考核结果不能起到公平评价员工绩效的作用,考核结果差别不大,考核结果不公开,直接领导无对下级的奖惩权,考核结果不反馈到被考核者本人,我表现到底怎么样?,干好干坏一个样！,员工需要了解自身绩效被认可程度 领导需要考核员工优劣,考核决定及奖惩权不在我这里，谁会听我的？,市场部人员的考核制度不具激励效果，从长远看不利于积极性的发挥及市场业务的扩大,销售额指标作为主要考核指标，但与激励挂钩不够,其它考核指标少，不利于回款及利润实现,销售特点要求团队协作但团队成员不参与考核,销售额、毛利、费用指标,其他销售指标如回款额,客户数量等等,销售人员的工作态度,销售人员的工作能力,销售人员工

25、作态度及努力程度靠主管领导来考评，难免偏差,销售人员薪酬大锅饭，无提成，能力体现差别不大,销售人员合作性,科学的考评指标,考核现状,当前考核方式带来的结果： LNJC电子市场人员与外部相比有47.37%的人对自己的薪水不满意。 现在销售人员少，尚能由主管领导亲自考核，长久不利于销售队伍的发展,个人发展设想,B,A,A,C,C,公司发展目标,C,C,公司与员工目标及利益的最佳结合,考核的缺位导致了公司员工不能合理流动，无法以自然淘汰的方式筛选出公司人才,公司的人员流动率非常低，约为8人/年，3%的流动率高科技企业人才流动率一般在5%-10%之间,人才有层次，表现有优劣 不经考核，无法优胜劣汰，优

26、化人才结构,好的一方面,人员能进不能出,应该有人员的正常流动，保持一定的流动率能激发工作积极性,企业中存在并不需要的低效率人才,缺乏创新意识及新文化,很少有人员流出,差的一方面,人员稳定,人员乐岗敬业,企业具有吸引力,风气、文化认同度较高,考核是薪酬的基础，没有科学的考核体系，导致薪酬激励的效果不理想，员工大多对自己的薪酬不满意,与考核结果不挂钩,与业绩好坏无直接关系,工资、资金差别不大,与项目完成情况无联系,干好干坏一个样,薪酬体系不可能起到激励效果,员工积极性不高，责任心不强，内部不公平产生，工作效率下降,分类统计结果：职能部门中的财务部、人力资源部所有回答此问题的员工都不满意或很不满意自

27、己的收入水平，供应部、市场部、客服中心和研发中心大多数员工不满意或很不满意自己的投入/付出比,调查问题：与自己的付出 相比，你对自己的收入满意吗,考核各环节均存在问题造成考核最终失效,考核目标,考核设计单一化,考核指标过于繁琐,考核指标不易量化,考核流于形式,考核缺乏反馈,考核失效,考核体系无法形成闭环，无法带来正确的工作评价和绩效改进，失去考核意义！,考核指标设计单一,绩效考核指标一定是可量化的和定制的，一套标准去衡量多个部门是不对的,量化性：绩效考核是针对岗位工作和流程明确量化的指标； 针对性：对于不同部门不同岗位，依据工作内容和流程不同绩效考核指标是不同的,现行绩效评价标准中，绩效指标只

28、是定性表述，无量化指标； 不同部门不同岗位绩效考核指标差别不大；,绩效考核指标设计,现状,企业急需一套行之有效的考核体系，公正、公平的考核员工的个人业绩，满足他们的物质与精神需求，以激发员工的工作积极性,员工认为能够更好的提高积极性和创造性的方式：,假如重新选择工作，员工认为比较重要的方式：,资料来源：宜昌国际大酒店调查问卷,.否则考核不仅不能适应服务型组织的特点，更无法突破“铁老大”文化和体制方面的障碍,服务型组织定义：以提高内部外部顾客满意度为宗旨的组织 服务型组织的要点： 理念以顾客为导向 特征全员服务和全面服务 服务型组织的运作： 1、服务性组织服务方向： 为顾客服务 为“为顾客服务的

29、人”服务 善待内部顾客 2、文化的牵引： 服务意识的培养 习惯的养成 3、组织和流程设计： 以顾客为中心 服务的个性化和员工的自主权,铁路体系的特点： 高高度集中 大大联动机器 半半军事化,新的考核体系必须有助于宜昌国酒突破铁老大文化、惯性思维和工作习惯，完成从“铁老大”向“店小二”的转变 使考核体系由零碎向体系化转变,考核必须体现企业的战略导向或价值取向,确定组织目标,组织目标分解,实现目标措施的制定并执行,过程检查,是否有不可抗因素？,绩效考评,有,无,及时上报，调整目标,反馈,目标管理流程,公司最高管理层拟定整个组织的大目标,目标确定后，管理者与员工都应严格执行，并确定完成任务的必要步骤,对目标的实现程度进