如何成功实施集团财务管.ppt

1、如何成功实施集团 财务管控 2011年8月 广州,对集团： 不但能够给集团带来庞大的经济效益、 直接的经济收入，而且有可能是支撑集团 成为快速发展，实现现代化的一个完善的、 完整的体系。 对学员： 成为集团财务管理的专家,本课程收获,成功源自一种正确的思维模式。,换一个高度，一个角度思考，可能一辈子都糜然不解的问题就豁然开朗了！,人的大脑智力差别不大,美国前总统布什 智商也不是很高！,工作有成就并不在于辛苦、 甚至不在于你的方法， 而在于思维方式。,一、思维模式决定成败！,任何一门学门的顶点都是哲学，从自然科学到我们会计 科学，如果不上升到哲学高度考虑问题，最后会陷入迷茫。,1+1=2 1+1

2、2 1+1=1 1+12 ! 整体大于部分简单之和！,为什么我们要重视集团财务管理？,所以：一个企业家要搞好企业，首先必须分析商业环境，全球的经济特点，分析我们面临这个社会的特点。,我们现代企业所处的境界： 2008年的经济危机波及全球，有的企业倒下了，有的还蓬勃发展，原因在与对商业环境的透彻分析。,这是当今我们面临的经济环境有关系。,最鲜明的， 生命级的特征,21世纪到底是什么？,电脑 知识经济 信息化（数字化）全球一化 ,主要特征表现为,二、中国集团通常存在的十大问题：,所有集团管理存在这些问题原因,不懂集团管理的要点所在!,三、集团财务管理的特点,企业集团,真正的集团 按照集团管理思想管

3、理业务运作的集团,假集团未谙集团管理真谛,管理上的集团,资源整合的集团,经济效益上的集团,战略上的集团,形式上的集团,行政上的集团,您愿意做什么样的集团？,集团财务管理课程主要内容,如何成功实施集团财务管控（二） 之 集团企业特性和集团财务管理体系,企业集团管理的要求,二,什么是企业财务集团管理,三,企业集团的分析,一,集团财务管理的基本原理和业务关系,企业集团财务管理包含哪些内容,四,集团财务管理的体系,集团财务管理的组织和运作,五,六,企业集团的分析,一,品牌的定位,品牌的定位,我们1.不号称集团 2.不一定上市,二、集团企业的特征,4、集团企业的特征,多元化结构,1,4,跨行业、多种生产

4、经营,以资本联系为主的多种联系纽带,2,多法人组织,3,多国化发展,多角化经营,三、集团的分类,股份制集团,紧密型集团,半紧密型集团,1、按照集团成员关系的 紧密度,2、按照成员企业间的纵向关系分,（3）按照企业集团行业构成情况分,2.同行业联合的企业集团,（4）从集团层次上分,子集团,总集团,子公司,母、子公司,（5）从集团地域跨度上分,本地集团 全国集团 同城异地 跨国集团,你属于 哪种集团？,1、各个成员企业有完全自主和法律上的生产经营权 2、母公司须对下级公司有全面监督控制资金、财务和管理 3、母公司必须考虑站在整个集团宏观的角度进行规划、运筹与管理 4、母公司必须考虑站在整个集团角度

5、的整体经济效益 5、集团管理发展上的国际化发展趋势,四、集团企业管理的要求,五、集团财务管理的要求,1、具有集团企业管理的全部特征 2、须站在整个集团的角度进行计划、预算、与宏观管理 3、了解、监督控制整个集团的财务状况 4、进行财务报表的合并（汇总） 5、资源整合、效益最大化，支持集团发展战略,六、集团财务管理的内涵,1、集团的发展战略 2、集团整体发展计划与规划 3、资源规划与计划 4、集团业务发展计划 5、集团会计 6、集团审计 7、集团财务管理 8、集团业务管理 9、集团的销售与分销 10、集团项目管理,1、集团企业管理模式（一）,集权管理，分散经营,2、集团企业管理模式（二）,集中控

6、制型管理、统计报表型管理,七、集团企业和财务管理的模式,3、集团数据信息处理方式,集中式、分步式,先定义 模式,如何成功实施集团财务管控（三） 之 结算中心和集团资金管理,现金 资金 资产（存货、固定资产） 投资、筹资、计划预算等 成本、费用 集团会计、集团审计、集团财务 分析、决策,管理的对象 是什么？,子公司下属财务 行为不规范， 政策制度难以落实， 存在重大财务 风险隐患,由于缺乏先进的 管理手段， 集团财务的 控制管理分析等 无法执行， 形同虚设,数据的不准确 人为操纵 水分太大,母子公司在异地- -数据的不及时 对决策不起大作用,各成员企业， 下属集团各自为阵， 未实现集团 资源最优

7、化 总体效率最大化,集团发展宏观战略， 总体规划、 计划无法落实,企业管理的核心是财务管理,定目标集团财务管理的目标,最终目的,资源的集团内的合理调度 肥水内流，利润消耗于集团内部 最大限度的支持集团业务、经营、战略 集团控制到分子的日常财务经济行为，防止舞弊 为集团管理层提供决策支持 支持、实现集团战略 集团内效益的最大化,归纳目标,实现 1+12,事前管理计划、预算、决策,事中管理报表账务合并汇总,事后管理分析、考核、评价,1.从时间上分,2.集团财务监督、控制、审计,3.集团预算责任中心等,4.集团资金管理结算中心,5.集团存货管理,6.集团固定资产管理,7.集团投资、筹资管理,8.集团

8、财务查询与分析,9.集团成本费用管控,1.集团会计报表、财务合并、汇总,2.从内容上分,集 团 财 务 管 理,母公司控制层,分子公司管理层,母子配合,母公司的控制层,报表合并 集团的资金管理和结算中心 集团的往来与费用 集团预算 集团物流与分销 集团财务监督与控制 集团的分析与决策,由浅入深 你学会了吗？,报 表 合 并,往 来 费 用,物 资 分 销,监 督 控 制,分 析 决 策,集 团 预 算,资 金 管 理,集团母公司财务管理母公司应用层,总 账,固 定 资 产,存 货 管 理,报 表 管 理,预 算 管 理,现 金 管 理,财 务 分 析,工 资 管 理,子公司应用层,1.结算中心

9、的基本原理,2.结算中心发展形态,企业办商业银行招商银行、 华夏银行 1.90年代 蛇口工业区 首钢等 2.具备法人资格 3.与工行、中行等，成为纯粹的商业银行！ 4.比国家商业银行还规范和具有实力！,结算中心,结算中心在 集团管理 中的地位、 作用,双向管理,1.户头管理 内部结算、银行户头的开销户、维护管理 活期存款 2.存取款 定期存款 委托存款 内部结算收款 特种转账结算 内部结算 内部结算付款 3.结算管理 外部收款 对外结算 外部付款 内部融资 4.融资管理 外部融资,企业还贷,银行贷款,银行还款,企业贷款,委托贷款,委托贷款,委托还款,5.其他业务：票据贴现、担保、抵押等,结 算

10、 中 心 业 务 体 系,3.结算中心业务体系,商业银行 账号,结算中心 账号,企业单位,并行反映 同增同减,业务发生 账号变化,结算中心户头管理 示意图,4.结算中心的业务,1.户头管理 2.现金业务 3.活期业务 4.定期业务 5.结算业务 6.特种转账结算,内部结算,内部付款结算,内部收款结算,各种转账结算,外部结算,对外结算收款,对外结算付款,内外部账号同时双向反映,1.种类,内部融资,委托贷款,担保业务,贴现业务,外部融资,5.中心业务融资业务,6.利息管理,1.利息预提、计算 2.利息结算付息、应收、收息 3.利息会计处理 凭证 4.调息、利率调整 5.利息报表,利息计算,定期存款

11、利息：设P成本，S本利和，i利率，I利息，n期数 则有 S=P（1+i*n） 活期存款利息=积数*日利率,如何成功实施集团财务管控（四） 之 集团财务企业的几个专题,利息凭证,利息管理的内容,与银行一样,四.结算中心财务,两个内涵 1.财务核算 2.财务管理,两个方面 1.业务财务 2.内部财务,结算中心-中心财务,几个重要科目,资金头寸表 内部（银行）存款明细表 内部（银行）存款汇总表 内部（银行）贷款明细表 内部（银行）贷款汇总表 利息收支表 财务会计报表,五、结算中心报表,六、结算中心-运作模式,结算中心系统的适用性一览表,专题之一：报表合并,子 公 司 数 据,汇 总 报 表,报 表

12、分 析,合 并 报 表,汇总,抵消,分析,9.了解总集团子集团和子公司的概念,专题之二：集团内部往来与费用,1.进行统一编码 2.制定财务规则 3.及时进行记录 4.按照要求及时上报,提示： 生意尽量给自己人做 集团内部的核算和结算 尽量不要免费和无偿 明确的写规范 明确核算 按规范及时上报,福特的选择,如何进行集团内部往来,特点,1.必须和下级单位双向数据交换 几上几下,3.母公司的监督、 控制母、子数据流程,2.子公司层面必须有全面预算机制配合,专题之三：集团预算,一、预算模板的制定,三、预算模板、指标下发,二、预算指标编制并审核,五、子公司预算上报,六、上报预算审批,八、子公司预算执行,

13、七、集团审批信息下发,四、子公司预算细化及编制,九、实际业务数据上报,集 团,分支机构,集团母子公司的预算类型进行确认,模 式,流 程,方 法,组织体系,专题之四：集团的物流与分销,集团内部之间 互相调货 互相拿货,意 义 1.必须支持分子 公司的义务 2.是资源的核心 3.是成本的中心 4.是集团财务和 效益的中心,1.宏观规划 2.物料编码、基础资料的规范 3.必须核算批发、零售 4.物流必须快速响应，必要时 可以三方物流 5.适当的放权 6.财务注意内部结算、 交易的配合,专题之五：集团财务监控,总集团,子集团,子公司账套,使用对象：全集团上、下配合,配合的重要性,新 思 维,规范处理、

14、及时上报集团内部交易,规范集团内部的对账往来预算,集中管理集团的数据,集团会计政策必须统一,统一整个集团的基础资料,建立集团数据库、集团数据仓库,做一些高级功能,总部 分支机构,控制模板,行业科目 集团科目,总集团 子集团 子公司,财务数据 财务 政策数据,1.不是事后的而是事中的，甚至是实时的 2.不是基于表的，而是基于账的 3.实施控制分子公司的财务行为,突 破,如何成功实施集团财务管控（五） 之 全面财务管理、如何成功 实现预算管理,专题七、集团的财务决策支持,一、管理的最高境界,一,二、集团决策支持系统内涵,二,分析、决策与决策支持,1、信息查询 2、数据指标控制,1、子公司所有财务数

15、据集中 2、构成集团财务数据仓库 3、通过数据随时、实时分析集团、子公司、虚拟机构,1、主要财务指标 2、集团财务状况 3、集团损益状况、资金利用 4、集团物流、预算执行分析、费用成本分析,1,报表合并,结算中心,关于集团往来的费用,2,3,集团财务软件和信息化,第三章,注意： 自动抵消的功能 能生成内部交易,注意： 与账务和其他模块自动关联,注意： 不一定独立， 重点看是否有该功能,支持财务 运作的 软件,4,预算,注意： 不能独立运作,6,集团财务监控,注意： 有该功能， 不一定要求界面,7,ES决策支持,注意： 不能独立运作,5,物流与分销,注意： 要与其他的模块自动关联,1、是否先理顺

16、流程，建立体制？前提 2、买错了产品条件 3、实施服务不到位必要性,如何构现代化的集团财务管控体系,第四章,体制是最终保证！ 世界上没有完美的个人，只有完美的组织。 体制最终最后的保证。,一等人用组织，二等人用人才,现代财务 管理体系,1、业务体系,2、功能体系,3、数据体系,4、执行体系,5、工具体系,6、控制体系,7、措施体系,8、配合体系,第一步：确定目标,资金管理 支持集团战略？ 往来 支持集团决策？ 成本 费用 资源整合 财务监督 集团资产,第二步：确定范围,第三步：功能体系的设计,第四步：执行体系,1、组织架构 2、职责权限 3、岗位 4、流程 5、方法 6、操作表单 7、工具 8

17、、制度与规范,现代财务管理 执行体系的 八大要件。,单位产品 成本及 存货预算,直接材料 预算,直接人工 预算,制造费用 预算,预计损益表,预计资产负债表,预计现金 流量表,目标利润,销售预算,生产预算,销售、财务、 管理费用预算,专门决策预算,编制,审批,执行,分析 考核,现金预算,预算 委员会,第四步：执行体系,5、方法 6、操作表单 7、工具 8、制度与规范,集团财务管理案例,第五章,案例一,蛇口工业区（集团有限公司）,综合性集团：有下属全资和合资企业70多家大型综合性企业集团。,将集团总部财务划分为：会计核算部、资金结算中心部和财务管理部三个职能部门,蛇口工业区集团财务管理纵向架构图,

18、总部财务部,会计核算中心,结算中心,财务管理部,凭证管理 账簿管理 报表管理 日常业务,结算处理 信贷管理 自己调控 资金分析,预算管理 融资、投资 资产管理 财务分析,会计核算子系统,结算中心子系统,财务管理子系统,总部财务部,分公司2,分公司3,分公司1,KD/IT金蝶集团财务系统管理信息平台,从蛇口工业区案例中得出的几点教训,一、会计和财务管理要分家 二、要重视结算中心 三、要实施信息化,案例二,天建集团,案例三,方大集团工业园,优秀的管理是靠数据靠体系，而不是靠形式化。,案例四,青岛海尔,案例五,万科集团,案例六,任达集团,成立冲击性的过渡公司，解决不了问题。,工资管理,子公司管理层：

19、构建规范化科学化的管理体系！,总 账,固定资产,现金管理,存货管理,报表管理,财务分析,资 金 管 理,报 表 合 并,母公司控制层构建独到的集团财务管理体系！,往 来 费 用,分 析 决 策,物 流 分 销,监 督 控 制,集 团 预 算,预算管理,如何成功实施集团财务管控(六) 之 决策支持、信息化、 财务体系构建,全面财务管理 和 如何成功实现预算管理,一、全面财务管理,全面财务管理的体系,如何成功的 实现全面财务 管理,主要问题,2,3,1,三个方面,（一）主要问题,1、把财务做成了会计，甚至是出纳 2、不了解企业的业务和运作流程，造成财务和业务的脱节 3、业务体系不完整 4、基本上是

20、属于事后的财务 5、不支持企业的业务，经营和战略 6、体系不完整 7、没有一个好的工具 8、没有足够的风险意识和防控措施,中国企业在财务管理方面的主要问题：,1,（二）全面财务管理系统由28个分子系统组成,现代 财务 管理 系统,会计 系统,财务会计,管理会计,总账,责任会计,报表,决策会计等,审计与内部控制,财务 管理 系统,现金管理,应收应付,存货核算,废旧物资,现金流量 及分析,税务管理,成本管理,费用管理,低耗品,工资管理,海关管理,预算管理,固定资产 管理,财产清查,财务分析,西方财务,财务决策支持,财务 关联 系统,车间统计核算,采购管理,库存管理,销售管理,设备管理,HR人力资源

21、管理,3,17,7,1,财务管理体系 的构成,组织 体系,功能体系,义务体系,动力体系,执行体系,基准数据,动作措施,1、组织架构 管理组织架构 2、岗位配置 3、部门的职责权限说明书 4、岗位的职责权限说明书,1、事前：预测、预算 2、事中：控制 3、事后：分析考核评价,（三）如何构建全面完整的现代化的财务管理体系,一个都不能少,二、如何成功的实现预算管理,（一）为什么要进行计划、预算？ （1）中国古语云：凡是预则立，不预则废，任何活动的根本方法 （2）计划、预算是企业管理的最有效的思路！ （3）达到经营目标 （4）控制资源（物料、时间、资金、设备）降低成本费用提高效率 （5）协调部门之间的

22、工作 （6）均衡合理地安排各项业务 （7）更加有效地发挥各种资源的作用 （8）能预见未来和把握现在的思想素质、经营管理水平,现代化、规范化 标志,（二）企业在预算方面的主要毛病,（1）是不做预算和计划 （2）作秀，把预算做成了摆设 （3）虎头蛇尾 （4）走极端；预算做得过高和过低,（5）编而不管！ （6）数据来源不清楚 （7）轻拳、梅花拳、螳螂拳各打一套 （8）预算没有体系没有规范,预算管理,预算编制,预算台账,预算分析,预算考核,为什么会造成这样的结果?,思路出了问题,技术方法不到家,（三）成功进行计划、预算的五大思路,年度经营计划,部门工作计划,预算,全面预算,思路1：,预算的一级流程,预算的类型,思路2：,用ERP来模拟 整个企业的 经营系统,预算的类型,全面预算,财务预算,定位不准，