岗位测评实战训练

1、,厦门仝博企业管理咨询有限公司 China-tophr Consulting CO., Ltd.,岗位测评实战训练课程,主讲： 王 勤 顾问,第一篇 薪酬概述,解读企业薪酬发展趋势,将固定的薪酬成本转化为可变的业绩奖励 更宽的薪酬范围以适应多轨制的晋升通道 更注重对业绩和资质的奖励 注重现金总额并将部分内容变为“风险”薪酬 业绩加薪与可变薪酬/奖金,为了能够真正起到激励作用，员工的收入中除了固定薪资以外，还应当包括与业绩紧密结合的变化薪资,注：虚线部分的收入仅限于参与项目或销售业务的人员,根据公司整体业绩以及个人业绩表现加以综合考虑,根据当期工作完成情况发放,根据工作分析和岗位评价的结果来确定

2、,传统的薪资结构,能够起到激励作用的薪资结构,基本薪资,年终奖或奖金*（比例不定）,浮动部分,固定部分,业绩奖金,项目奖励/销售提成,动态薪资,固定薪资,根据个人项目完成情况或销售业绩提成,薪酬和薪酬之外的激励要素,薪酬,直接的 基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴,间接的 保险 福利 补助 优惠,工作 有趣的工作 挑战性 责任感 奖励的机会 成就感 发展的机会,工作环境 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 共担工作 便利的通讯,非经济的,经济的,薪酬管理的目的,吸引，激励和保留有才干的员工达到组织目标,薪酬战略,我们必须依据工

3、作任务完成情况，按做了什么和做到什么程度付酬,我们必须按市场价格获得高质量的人才,我们必须依据对可能出现问题的解决能力付酬，同时要关注对企业价值观的认可程度,我们必须依据职位对组织的贡献，按职位的需要付酬,能力与价值观,人才市场,薪酬战略构成的选择框架,公平,薪酬战略,激励,平衡,薪酬原则,管理方式,薪酬的战略和策略影响因素,内部公平与外部公平 要奖酬恰当的人员 为恰当的事情奖酬 以恰当的方式奖酬 要奖酬适当的水平,坚决提倡和反对 企业认为的行为标准 绩效方向和表达方式 需要的和发展的能力 企业文化与工作文化,短期与长期的平衡 短期绩效与长期绩效 短期薪酬与长期薪酬 目前能力与未来能力 目前职

4、责与未来职责,薪酬体系需要注意的原则,公平 对内对人对事 对外方式水平,激励 提倡什么 反对什么,平衡 短期长期,薪酬体系设计的关键成功要素,只有保证三个公平的有效实施，才是一个成功的薪酬体系,成功薪酬体系的特征,外部公平,薪酬体系必须符合市场规律，按市场价值来设计薪酬体系,内部公平,必须依照岗位对企业的价值贡献来设计报酬体系,个人公平,个人的努力和劳动付出程度应该与个人所得的回报正相关,10,以岗位价值、员工绩效实现与素质为基础的3P薪酬体系,工资收入,3P,11,建立职位绩效胜任能力三位一体的均衡发展的薪酬体系,=,+,+,个人薪酬,职位(职位价值),职位贡献(绩效),胜任状况(素质),良

5、好的薪酬政策应能够激励出高的绩效，且能促进员工的胜任能力提升。所以，我们企业建立职位、绩效、胜任能力三位一体的薪酬体系，以体现薪酬体系的公平性和激励性。,模型 1,KPI,奖金,能力,工资涨幅,模型 2,模型 3,KPI,奖金,能力,工资涨幅,KPI,奖金,能力,工资涨幅,主要方面,由领导,准备和设计,设计改革方案并达成共识,职位描述,评价组织,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,18,12,调整和公示,结果沟通和公示,薪酬结构设计,试运行,总经理,总经理+业务单元总监+项目小组,评价小组+督导组,人力资源总监+各部经理,总经理+业务单元总监 人力资源总监,战略导向的结构化薪酬设计

6、流程,月,第二篇 薪酬设计的关键 岗位评价,14,请思考以下问题,在一个企业里，究竟哪一个职位对企业的价值更大？ 哪一个职位应该获得更好的报酬？ 职能部门与直线部门人员的待遇如何平衡？ 销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？ 同一行政级别，如科长的待遇都应该是一样的吗？,岗位工资水平由哪些因素所决定？,15,建立职位绩效胜任能力三位一体的均衡发展的薪酬体系,职位说明书,职位评估 工具,举例,16,岗位评价的概念,所谓岗位评价，就是根据工作分析的结果，按照一定的标准，系统地测定每一岗位在整体组织结构中相对价值的技术体系。 岗位评价是为了确定一个职位相对于组织中其他职位的不同作用所进行的正式地、系统

7、地比较和评价，评价结果将决定支付给每个岗位的薪资水平，而不管任职者是谁。,岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明和易操作应用最为普遍的方法,排列法,要素比较法,分类法,评分法,一种简单的排列方法 通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较 适用于较简单和岗位少的中小型企业 包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将所有等级进行排列、确定岗位等级,各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列 主要是定义等级，它必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显而易见，要能使两种等级之间的岗位分配保持平衡 尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依

8、据岗位整体,它是在评分法的基础上演变而来的，在使用标杆岗位、岗位比较、确定工资率方面与评分未能具有很大区别 它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗位的工资,较普遍的岗位评估方法 评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量化的分值来确定等级 主要分两步：1）准备一个评价方案；2）运用方案确定岗位等级,常用,评分法的特点、优点和不足,采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来客观地确定岗位等级，是量化的，减少了主观成分 它的适应性较强，要素的选择面较宽，可适用于较大规模的企业 可知道每个岗位的价值

9、构成要素及比例关系 易学习，理解和操作,准备一个评分方案要花费很大人力 要准确确定具有共性的因素和给相应因素定义等级有相当技术难度 一般要通过引进专业公司技术解决,选取若干关键性的付酬要素 对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予相应的分值 按付酬要素，对职位进行评估，得到职位对每个付酬要素的“分值”，以及职位的“总分数” 按“总分数”对职位进行排序和分类,将职位与特定的标准进行比较 依据职位的付酬要素进行评估,评分法确定方案包括五个步骤,选择和定义要素,确定各要素的权重,将要素分为不同的等级,要素方案论证,给每个要素等级确定分值,20,评分法岗位评价的基本设想,一个岗位位所承担的责任

10、和风险越大，对组织整体目标的贡献和影响越大，被评价的等级应该越高 从事一个岗位的工作所需要的知识和技能越高，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高 一个岗位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度越高，需要任职者付出越多的努力，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高 一个岗位的工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高,21,岗位评价因素,投资,产出,加工,知识技能 学历要求/专业知识技能/工作经验/语言文字运用能力/专业技术知识/管理知识/创新与开拓/综合能力,工作强度 工作压力/脑力辛苦程度/工作紧张程度因素/体力辛苦程度/工作复杂性因素,工作责任 决

11、策责任/安全责任/成本控制责任/指导监督责任/协调责任/工作结果责任/组织人事责任,工作环境 职业病或危害性/工作时间特征/工作地点稳定性/工作环境,岗位评价权重设计,23,岗位评价等级确定,岗位评价方案验证,效度评估,900,0,500,1000,1500,2000,2500,3000,3500,A,B,C,D,E,F,点值,元,2750,550,200,800,200,100,1450,1650,2450,2650,试评价岗位点值,标杆岗位工资水平,岗位评价方案验证,信度评估,0,50,100,150,200,250,300,350,A,B,C,D,E,F,试评价岗位点值,0,50,100

12、,150,200,250,300,350,第二次评价,第一次评价,两次评价结果误差不超过10,第三篇 岗位评价基本流程,27,岗位评价流程,组建评价项目组,审核,职等职级表,标杆岗位评价,岗位评价,评价结果统计,项目组培训,28,岗位评价流程,评价小组由1215名成员组成 项目成员要求 正直诚实，公正客观 具有较好的群众基础 熟悉公司及各部门岗位情况 有一定的文化层次，至少有高中以上学历水平,组建评价项目组,审核,职等职级表,标杆岗位评价,岗位评价,评价结果统计,项目组培训,29,岗位评价流程,培训的目的是为了 了解岗位评价概念 明确岗位评价的目的及意义 明确岗位评价的程序 掌握评价工具应用方

13、法,组建评价项目组,审核,职等职级表,标杆岗位评价,岗位评价,评价结果统计,项目组培训,培训一般和标杆岗位的评价一起进行 标杆岗位评价的结果可以作为正式岗位评价时重要的参考依据。,30,岗位评价流程,评价时分成三个小组，第一小组负责所有四个要素的评价，第二小组负责1、4两个要素评价，第三个小组负责2、3两个要素评价。,组建评价项目组,审核,职等职级表,标杆岗位评价,评价结果统计,岗位评价,项目组培训,31,岗位评价流程,评价过程 阅读岗位说明书 对岗位认识进行交流 依据岗位评价量化评分表对每个因素进行讨论 形成统一意见后各自评分 评价工具 岗位任职规范汇总表 标杆岗位分值记录表 岗位评价评分表

14、,组建评价项目组,审核,职等职级表,标杆岗位评价,评价结果统计,岗位评价,项目组培训,32,岗位评价管理办法评价因素定义,55,28,8,33,岗位评价评分表（例） 评价小组（序号）：第 1 组 评价人（签名）：,评价日期： 2007 年 1 月 1 日,字体要工整、清晰，数据要完整,李平,34,岗位评价流程,1、专家对评价结果进行技术修正 2、统计评价结果 3、形成岗位评价序列表,XX公司岗位评价序列表（例）,组建评价项目组,审核,职等职级表,标杆岗位评价,评价结果统计,岗位评价,项目组培训,35,岗位评价流程,组建评价项目组,审核,职等职级表,标杆岗位评价,岗位评价,评价结果统计,项目组培

15、训,评价结果由公司高层领导进行最终确认，如发生对评价结果质疑情况，则由领导组和项目组共同研究调整 对评价结果进行调整时需关注以下三种情况 公司战略发展倾向对岗位价值的影响 岗位市场价值对岗位内部价值的影响 公司薪资制度平稳过渡对岗位的影响,评价结果的确认及调整,实战练习（一个半小时）,对提供的几个岗位进行评价 有疑问随时，提出顾问师现场讲解 统计评价结果,第四篇 岗位评价结果应用,岗位评价结果应用,形成职等职级表,市场工资水平应用,宽带薪酬设计,素质工资设计,绩效薪酬应用,控制总薪资成本,39,岗位评价流程,职等职级表（例）,组建评价项目组,审核,标杆岗位评价,岗位评价,评价结果统计,项目组培

16、训,职等职级表,40,岗位评价点值分布表,薪酬级别划分经验参考,42,岗位薪等薪级分布表,43,薪点分布表,岗位评价结果应用,形成职等职级表,市场工资水平应用,宽带薪酬设计,素质工资设计,绩效薪酬应用,控制总薪资成本,薪酬设计的平衡点,市场竞争力 企业支付能力,45,46,市场薪酬接轨方法一,90 p,75 p,50 p,25 p,10 p,最好10%,上1/3,中1/3,下1/3,最差10%,劳动力市场薪酬水平,企业薪酬水平定位,38520 36000 32100 19697 16585,行 政 助 理,75 p,50 p,25 p,10 p,业绩工资,基本工资,市场薪酬接轨方法二,岗位评价

17、结果应用,形成职等职级表,市场工资水平应用,宽带薪酬设计,素质工资设计,绩效薪酬应用,控制总薪资成本,某公司的内部工资成本控制,49,岗位评价结果应用,形成职等职级表,市场工资水平应用,宽带薪酬设计,素质工资设计,绩效薪酬应用,控制总薪资成本,人员适岗性,人员进入等级,上二级 下二级,宽带薪酬设计,52,宽带薪酬设计级内分档（区）,宽带薪酬分区,优秀区,良好区,合格区,学习区,成长区,最大值,最小值,中间值,企业在设计各区薪酬宽度范围时要充分考虑： 企业的学习曲线 薪酬晋升曲线 企业薪酬的总体策略。,档（区）间比例 如： 晋升比例=（合格区-成长区）/合格区*100% 档间比例一般设为15%2

18、5%,岗位评价结果应用,形成职等职级表,市场工资水平应用,宽带薪酬设计,素质工资设计,绩效薪酬应用,控制总薪资成本,能力素质与宽带薪酬,基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，确定薪酬等级，并设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望,注：左图中的分值含义如下： 10表示初级； 20表示合格级； 30表示良好级； 40表示优秀级。,56,三位一体的均衡发展的薪酬体系,=,+,+,个人薪酬,职位(职位价值),职位贡献(绩效),胜任状况(素质),3,定性能力指标,战略 领导,优秀,良好,一般,表现级等,2 2 3 2 3 2 2,业绩,财务,经营,公司成本与收入之

19、比,公司股权回报率,人员,优秀人才保留率,KPI (举例),战略,管理的总资产 吸引的资金,客户,客户人均托管资产额,评价,绩效合约,岗位: 任职人: 合约期限:,+,应用:人力资源矩阵,沟通 技巧,人员 培养,专业 能力,实施 能力,价值观,岗位评价结果应用,形成职等职级表,市场工资水平应用,宽带薪酬设计,素质工资设计,绩效薪酬应用,控制总薪资成本,岗位绩效工资制案例演示,岗位评价 （人力资源部）评价结果汇总,绩效结果转换标准,人力资源部绩效评价结果,人力资源部绩效评价结果对应的奖金系数,人力资源部当月的薪酬计算,（一）部门岗位薪金=部门岗位薪点总数统一点值部门月度绩效考评系数： 人资部岗位薪金=8310*3*1.1=27423元。 （二）根据当季评价结果计算本期的部门点值： 部门点值=部门岗位薪金（部门员工月度绩效评价系数 个人岗位薪点数）： 人资部点值 =27423/（1.1*916+1.3*830+1.1*790+1*750+1.3*534+ - -