区域市场开拓与渠道管理实务

1、区域市场开拓和渠道管理实务，2004年，天马行空官方博客： QQ 33605315352535253525352535253525352535253525352535252535253卡卡卡卡653 QQ组： 175569632、第一单元区域市场开拓的战略框架，另一方面，市场认知1、需求市场容量趋势市场容量结构：了解层次、空间、时间2、客户结构：以各种指标对客户特征进行分类：知识情况、组织程度、心理特征、行为习惯3、认识对方竞争结构的竞争情况：优点、缺点； 战略组合4、规则掌握市场集中度和市场稳定度的竞争焦点和竞争规律，天马行空官方博客： QQ 336053181535253525352525

2、352535253525352525352535253525352535253卡卡卡卡卡653 QQ组： 175569632、第一单元区域市场开拓的战略框架、第二、目标确定1、基本经营辅助经营目标库存周转率资金周转率应收款比率、开拓第一单元区域市场的战略框架3、其他市场管理目标路线数和质量顾客满意度客户结构品牌认知度4、内部管理目标人员规模、结构员工满意度员工开发状况的流程化、规范化管理、开拓第一单元区域市场的战略框架3、 战略框架1、产品差异“价值”的比较：竞争对手的性价比情况2、“张力”和“推力”的组合是什么样的“力”为主的“力”的组合3、“卖点”和“传播主题”和传播方式开始市场的传播，第

3、一用户流通模式：渠道结构及其对应的商流、物流、信息流从三个维度考虑流通模式的设计产品特征：顾客的广度、知识含量、服务要求、转速竞争的要求：速度、接近(顾客)、效率、终端、关联(制造商价值链一体化)、弹力管理情况、人才资源、市场基础、成长阶段、战略任务的多种模式的选择和组合直销：人直销、电子商务、传统媒体直销3354直销(直销):总部直销、地区销售机构直销流通：开放流通、封闭流通大流通、小流通传统批发型流通第一单元区域市场开拓的战略框架，五，掌握几个主要关系“点”与“面”的关系“奇”与“正”的关系“速”与“迟”的关系“攻”与“守”的关系，第二单元区域市场运营中的控制，一，以下变量是区域市场运营战

4、略框架“战略框架”属于事前范畴，“控制变量”属于事件范畴。 这些变量有战略的，有政策的，有管理的，兼作三者(或两者)。 控制这些变量是为了动态调节与消费者渠道的利益关系，以保持对市场的适应性，同时也是为了在竞争中保持积极性，获得优势。第二单元区域市场运营中的控制，第二，主要控制变量1，产品品种的时空结构：生产线的内部结构和转换周期，定时新产品(发售)，旧产品(排出)，库存“水位”品种分布在不同的地区，不同的渠道(特别是零售商)，区别服务产品价格和渠道政策：包括零售价、批发商的服务价格和制造商的发货价格，包括回扣、价格调整差额和其他销售奖励3，渠道结构：包括批发商、零售商两个级别，特别是区域内零

5、售商的宽度、级别、重点和个人化服务方案，包括第二单元地区渠道销售计划：批发商、零售商订单，它是驱动渠道行为，刺激渠道能源的有效手段，产品价格，与渠道政策密切相关；推广安排：广告、宣传、宣传、宣传等推广活动的投入和安排，交流的内容、形式和零售终端：终端规划重点终端调度终端建设，维护与提高，第二单元区域市场运营中的控制，7，客户资源：客户资源的开发，维护客户关系处理8，渠道关系：渠道通信，服务调度，客户关系处理，第三单元图制造商和渠道的合作形式制造商和流通(批发)业者：普通代理店(密集型流通)总代理店(期权流通)垄断代理(垄断流通)。 制造商和零售商：一般销售特约经营特许经营。 第三单元渠道管理实

6、务，2，制造商流通业者纵向延伸制造商的垂直流通系统：正向一体化，制造商、自营零售机构、自营批发机构、终端用户、特许零售机构、第三单元渠道管理实务，流通业者进入生产领域：后方一体化，自委托加工(OEM )、第三单元渠道管理实务，3、制造商关系三阶段制造商主导：制定规则，影响流通领域的制造商游戏：从各自利益进行战略竞争，互相控制，不控制制造商联盟：从不稳定到稳定第三单元渠道管理实务，4，分销商的变化零售商的状态变化：第三单元渠道管理实务，思考问题：对于强“寡头”的零售终端，需要如何应对？ 治本(战略有效)治标(战术有效)，第三单元渠道管理实务，5、厂家的协同运营方式灌水式：厂家用渠道利益杠杆最大限

7、度地压迫渠道的制造意图之一是垄断资金，垄断渠道资源，第二是风险压力a、渠道机会：大资金获得“坎级”政策，有竞争优势b，路线危险：脱机无货，商品堵塞后来者受到更大规模、更优惠的政策的冲击。 “常流式”:分销商分批订购的制造商的快速补充速度快，反应快。 a、代理店的机会：小资金扩大业务，库存压力小，“进入”阈值低。 b、代理商危险：同行竞争激烈，规模有限。 第三单元渠道管理实务，第二，渠道结构1，渠道结构的定义：通道长度和宽度的配置通道长度和宽度的关系2，通道结构中子结构商流：物流：信息流：三者之间的关系：物流分离、信息替代库存、第三单元渠道管理实务，3， 渠道结构的建立方法：从下到上了解零售终端

8、的情况，以“扫街”的方式绘制终端地图，优化零售商的结构，对与制定零售商组合方案的零售商签订合作合同或意向的代理商进行评价，将决定代理关系的零售商网络交给代理商。4、渠道体系评价渠道体系质量： a、优质代理b、零售商合理垄断c、优秀零售商d、零售商e、优秀零售商推进、第三渠道管理实务、渠道控制性： a、价格保护b、商品控制c、行为合作渠道灵活性： a、“深”潜在零售结构的可变性d、替代物流商、第三渠道管理实务、5、最佳零售商结构是以20/80的规律与高素质零售商合作，判断3X3=9还是2X5=10，判断边际零售价格是否能维持，分析零售商的空间配置是否有问题，零售商的边际销售状况第三单元渠道管理实

9、务、第三、渠道评价和选择1、代理商评价、综合分析：未来发展潜力和前景合作意向。 第三单元渠道管理实务，2、零售商评价、综合分析：未来发展潜力和前景合作意向。 第三单元渠道管理实务，三，渠道选择模式，强中弱理念，素质和潜力，选择顺序：强中弱实力，地位，规模，第三单元渠道管理实务，四，渠道管理和服务1，基本理念：深化关系：与经销商的长期、 多次重视合作的双重管理：利益机制和文化机制共同成长：帮助经销商成长的规则首先达成共识，实现双赢，原则上管理渠道，第三单元渠道管理实务，第二单元管理的基本框架，第三单元渠道满足因素，第三单元渠道管理实务，4，渠道分类客户ABC分类重点客户的个人化服务方案5，规则保持一些价格政策： a、b、c，解决商品问题的办法：期待在制造商游戏中渠道的可能行为。 第三单元渠道管理实务，6、流程安排流程的基本要素：渠道管理流程目录：流程优化的含义： 7、流程管