培训有效性评估12623.ppt

1、第九章 培训有效性评估,1,主要内容,培训有效性概述 培训有效性评估模型 培训有效性评估的方案设计,2,第一节 培训有效性概述,培训有效性的概念和主要内容 培训有效性评估的目的 培训有效性评估的战略点,3,一、培训有效性的概念和主要内容,培训有效性（training effectiveness）指的是公司和员工个人从培训中获得的收益。 培训有效性往往通过培训结果来体现。 培训结果指的是用于评估培训的准则。 培训有效性评估就是指收集用于决定培训是否有效的结果信息的过程。,4,二、培训有效性评估的目的,通过有效性评估，反映培训对于组织的贡献，并以此体现人力资源部门或培训部门在组织中的重要作用。 决

2、定继续进行或停止某个培训项目。,5,二、培训有效性评估的目的,获得如何改进某个培训项目的信息。 课程内容满足学员要求的程度。 讲师是否是最合适的？ 讲师是否采用了最有效的方式来保持学员的兴趣？ 培训设施怎样？ 培训时间安排合适吗？ 培训项目协调得怎样？ 其他改进的建议？,6,三、培训有效性评估的战略点,培训有效性评估的战略点即指根据公司对培训的要求，采取适当的策略对培训的有效性进行评估。 从两个方面来看： 培训有效性评估的侧重点 布拉姆利认为培训有效性评估的侧重点可以用下表的“连续体”来体现。,7,培训有效性评估连续体,8,三、培训有效性评估的战略点,从两个方面来看： 培训有效性评估的两类形式

3、 根据培训有效性评估侧重点的不同分为： 过程评估（formative evaluation）为了改进培训过程所做的评估（收集定性的资料） 综合评估（summative evaluation）评估学员在培训后的变化程度（收集定量的数据）,9,四、培训有效性评估的过程,培训目标,预期培训结果 （培训有效性指标）,培训有效性 评估设计,实施 评估和反馈,培训有效性评估的步骤,10,第二节 培训有效性评估模型,柯氏评估模型简介 反应评估 学习评估 行为评估 结果评估,11,第二节 培训有效性评估模型,培训有效性评估模型是美国人力资源管理专家唐纳德柯克在1959年完成博士论文时提出来的四个水平的评估模型

4、。 此模型简称为柯氏评估模型。,12,一、柯氏评估模型简介,柯氏评估模型从四个层次对一个培训项目进行评估。,13,柯氏评估模型,14,一、柯氏评估模型简介,柯克帕狄克认为，这四层的信息是递增的，即低层的信息是更高层次评估的基础，因此就像金字塔一样，越是往下就越接近实际，评估时要获得的信息量也要求越大。,15,培训结果指标,16,一、柯氏评估模型简介,认知结果指标第二层次的评估 技能结果指标第二和第三层次的评估 情感结果指标 对培训本身的态度第一层次的评估 与培训内容有关第二和第三层次的评估 结果指标决定培训项目对企业的贡献大小 投资回报指标将培训的收益和成本进行比较,17,二、反应评估,用来评

5、估学员对培训课程、培训教师和培训安排的喜好程度。 反应评估的作用 提供改进培训的建议和评价。 让学员感到培训讲师和组织者对他们意见的尊重。 反应评估可以提供一些对培训看法的定量的信息，可以把这些信息反馈给管理层，让他们对培训有更多的了解。 反应评估所提供的信息可以给培训讲师建立今后培训的绩效标准提供参考。,18,二、反应评估,反应评估的注意要点 决定要收集哪些方面的信息。 设计可以定量地分析信息的评估表。 鼓励填写评价和建议。 确保每个学员都填写了评价表。 让学员客观、诚实地填写。 建立培训“可以接受”的标准。 对照标准衡量反应，并采取适当的措施。 提供有关学员反应的反馈。,19,二、反应评估

6、,反应评估表举例,20,三、学习评估,在培训中，传授的内容包括知识、技能和态度。 要评估的主要方面相应为：学习到了什么知识？学到或改进了哪些技能？哪些态度改变了？ 评估学习反应，设计培训评估方案非常重要。 评估学习反应，可以通过测验的形式进行。,21,四、行为评估,评估的是知识、技能和态度的迁移。 行为评估的特点： 学员行为的改变是有一定条件的。 很难预计何时会有变化的产生。 用睡眠效应（sleeper effect）形容从培训到行为迁移时间上的滞后。 行为的改变往往受到外部的影响。,22,四、行为评估,第一和第二层次的评估在培训后即刻进行。 行为层次的评估要注意什么时候评估，评估的频率以及采

7、用何种方式进行评估。 在进行行为评估时，评估方案的设计尤为重要，可以采用一些准实验设计的方法，通过问卷等手段进行评估。,23,四、行为评估,行为评估实例 学员自我评估 360反馈法,24,五、结果评估,用来评估培训项目给企业带来哪些改变。 在培训项目中，培训管理者和培训讲师会考虑诸如下面所列举的一些问题： 在主管和经理参加了全面质量管理培训后，产品质量改善了多少？ 在主管和经理参加了多元化管理之后，生产力提高了多少？ 在一线主管参加了“培训员工”的培训后，员工的差错率下降了多少？ 在经理人员参加了“走动管理”培训后，员工的工作和生活质量有何变化？ 在实施了“员工自主管理”培训后，生产力提高了多

8、少？成本下降了多少？,25,五、结果评估,在培训项目中，培训管理者和培训讲师会考虑诸如下面所列举的一些问题： 实施的领导力培训、时间管理培训、决策培训有无道之企业经济上的收益？ 销售人员在接受了市场研究、签单培训后，销售业绩提高了吗？ 公司投入在所有培训项目上的投资回报是多少？,26,五、结果评估,对培训结果进行评估的企业却不是非常多。 根据美国培训杂志1996年所做的调查，企业在做培训有效性评估时用的最多的方法是反应和学习标准的评估。 对结果的评估非常重要。,27,结果评估项目,28,第三节 培训有效性评估的方案设计,影响培训有效性评估效度的因素 培训有效性评估的方案设计种类 培训有效性评估

9、中的基本统计分析 选择培训有效性评估方案的要点,29,一、影响培训有效性评估效度的因素,所谓培训有效性评估效度，指的是某一评估测量真正测量到所需要测量的培训成果或属性的程度，或者说某种评估方案评估了培训效果的程度有多大。 在培训有效性评估中涉及的效度通常有内部效度和外部效度两种。,30,一、影响培训有效性评估效度的因素,内部效度（internal validity）是指评估结果是否真正反映了由于培训引起的变化的程度。 影响因素：公司历史因素；结果测量的可靠性；学员自身的因素。 外部效度（external validity）指评估结果可以一般化到其他学员和人群中去的程度。 影响因素：学员样本、学

10、员对培训前的测验的态度等。,31,二、培训有效性评估的方案设计种类,从是否有对照组、是否进行培训前评估和培训后评估两个方面来考虑。,32,培训有效性评估方案设计种类,33,二、培训有效性评估的方案设计种类,仅有后测，无对照组的设计 前测后测的设计 后测对照组的设计 前测后测对照组的设计 所罗门四组设计,34,1、仅有后测，无对照组的设计（posttest-only）,仅在学员参加培训后对其进行测量 可以了解学习效果，由于不知道培训前学员的知识和技能水平如何，很难说学员所学到的东西就是培训的效应。,35,2、前测后测的设计（pretest-posttest）,对培训前后的成果都收集的评估方法 能

11、够进行培训前后的差异检验 不足：没有控制组，分析出来的差异可能不是由于培训造成的，而是由于公司中其他方面的变化。,36,3、后测对照组的设计,增加了对照组来比较和培训组的差异，但在培训前没有对培训组和对照组进行测量，只在培训后对两组在某方面的知识、态度技能进行评估，两组在这些指标上的差异被认为是培训导致的。 该设计的假设是培训组和对照组在培训前没有差异 可以排除一些培训外的干扰因素 不足：对培训学员以往的水平没有测量,37,4、前测后测对照组的设计（pretest/posttest with comparison group）,既包括受训者又包括对照组，需要收集两个小组培训前与培训后成果数据的

12、评估方案。,38,4、前测后测对照组的设计（pretest/posttest with comparison group）,39,某公司采用讲授法、电脑辅助教学以及行为塑造法来进行电脑技能的培训，在培训前员工进行随机分组，把他们分配到不同的培训组中，并有一组不参加培训的员工作为对照组。,40,评估不同培训方法效果的设计,41,5、所罗门四组设计 （solomon four-group）,综合利用了对对照组进行的前/后测以及对控制组进行的后测的设计方案。 分别对一个受训组和一个对照组进行培训前和培训后的成果测量，然后再对另一个受训组和一个控制组进行培训后测量。,42,所罗门四组设计,43,评估不

13、同培训方式的效果,44,6、时间序列（time series）设计,库克和坎贝尔在准实验设计中提出 时间序列设计指在培训前一段时间和培训后一段时间里对学员在某方面进行多次测量，以观测培训的效果。 假设是如果学员在培训后持续地表现出某种变化，则可以认为这种变化是由培训引起的。 培训组：O1O2O3XO4O5O6 对照组：O1O2O3 O4O5O6 （X指对培训组进行了培训）,45,6、时间序列（time series）设计,时间序列设计可以帮助了解下列信息： 水平变化和趋势变化 效果的持久性 效果显示的时间滞后 如果采用对照组，可以通过和对照组的比较来确定培训的效果。,46,三、培训有效性评估中

14、的基本统计分析,平均数差异检验 用于检验两组数据之间的差异在统计学上是否有意义 相关分析 用于描述两组数据之间的关系 方差分析 用于对多个变量组数据的差异进行检验,47,四、选择培训有效性评估方案的要点,采用什么样的评估设计和培训以及公司对培训的态度有关。,48,第四节 培训有效性的经济价值分析,培训有效性的经济价值分析是根据柯克帕狄克评估模型的第四层结果评估而来，它要考察培训给组织带来的用经济形式表示的收益有多大。,49,第四节 培训有效性的经济价值分析,投资回报分析 效用分析 Brogden-Cronbach-Glesser模型,50,一、投资回报分析,主要形式 成本有效性分析（cost-

15、effectiveness, C/E） 用于确定在一个给定项目中产生一组效果的成本。 优势： 可以对可供选择的两种为实现同一目标而设计的培训方式进行比较。 不足： 没能从财务的观点解决一个项目是否应该是首选的问题，收益也没有以货币的形式表现出来。,51,一、投资回报分析,主要形式 成本收益分析（cost-benefit, C/B） 指用财务的方法来计量培训有效性的过程。 C/E分析很类似，区别在于C/B分析以货币的形式来表达收益。,52,一、投资回报分析,主要形式 成本收益分析（cost-benefit, C/B） C/B中最流行的一种形式是投资回报分析（Return on investmen

16、t, ROI）。 ROI优点： 它以一个数字的形式综合了所有重要的和可能的部分，并且ROI数据可以和公司其他的内外投资相比较。它很简单，得到了广泛的采用。 前提是确定培训的成本和收益。,53,一、投资回报分析,培训成本和收益的确定 培训成本的估计 可以采用由奎因等人在1996年提出的资源需要模型（resource requirement model）来衡量，被认为是培训成本矩阵，从培训在不同阶段所要求的资源入手，分析整个培训过程所花费的成本。,54,培训成本矩阵,55,培训成本比较,56,57,58,一、投资回报分析,培训成本和收益的确定 收益分析 收益分析要和预期的培训目标及效果结合起来考虑

17、 通常做法： 一是通过以往研究的培训记录，确定培训的收益； 二是在公司范围内进行小样本的试验，由此来确定某一培训可能带来的收益，这在公司要推行一些大的培训项目前尤为重要； 三是通过观察培训后绩效特别突出的员工，来分析培训的收益，往往和生产力的提高、事故的减少、离职的降低等联系在一起。 培训的投资回报ROI=收益/培训的成本,59,一位苹果电脑公司的培训与开发专家正在考虑流水线操作培训项目的质量和持久性问题。她希望证明培训不仅有效，而且能够带来财务上的收益。为此这名咨询专家选择一个包括两个独立受训小组每个小组包括27名雇员以及两个未受训的对照小组。她收集了一些关于她要衡量的生产线上发生的成果（生产率、质量、劳动效率）的培训前的历史信息。她决定在培训结束后两个月对受训组和对照组的培训效果进行比较。这名咨询专家发现，没有受过培训的小组比受过培训的小组要多超过2000分钟的停工期。这个发现证明受过培训的雇员能够为顾客产生和运输更多的商品确切的证明了培训对于苹果公司的经营目标是非常有益的。,60,程序： 1、确定成果 2、确定权