管理创新与思维创新ppt课件

1、.,管理创新与思维创新,绪论： 管理创新与思维创新,一 创新,创新它原意有三层含义： （一）更新 （二）创造新的东西 （三）改变。,二 管理创新,（一）管理创新则是指组织形成一创造性思想并将 其转换为有用的产品、服务或作业方法的过 程。 （二）管理创新是指企业把新的管理要素(如新的管 理方法、新的管理手段、新的管理模式等) 或要素组合引入企业管理系统以更有效地实 现组织目标的活动。,二 思维创新,创新思维是指以新颖独创的方法解决问题的思 维过程，通过这种思维能突破常规思维的界限，以 超常规甚至反常规的方法、视角去思考问题，提出 与众不同的解决方案，从而产生新颖的、独到的、 有社会意义的思维成果

2、。,第一部分： 中国文化背景下 管理创新的基本模式,中国文化背景下管理创新的基本模式：,企业 目标,1.向社会提供一流的产品一流的服务 2.追求利润的最大化 3.追求高的经济效益高的社会效益 4.实现自己的占率目标 5.用积极向上的企业文化打造企业的软实力,部门 目标,1.企业战略目标转化为部门的财务指标 2.企业相关责任转化为部门的工作任务 3.流程转化为部门的协作性的工作任务,个人 指标,1.工作数量指标 2.工作质量指标 3.完成工作时限,个人 目标,1.生存 2.价值实现（发展）,愿景,1.职业期许 2.发展的可能性和职业成长的空间 3.共享的价值观体系,生理 心理失衡,需要,心理 紧

3、张,动机,行为,需要 满足,外界存在物 诱因,领导力： 领导力本质 是领导情绪,一 管理机制创新,（一）管理机制创新的基本理念 （二）纵向管理机制创新（战略落地） （三）横向管理机制创新（服务客户）,二 领导模式创新,（一）用职业期许打造企业与员工利益共同体 （二）用职业成功打造企业与员工利益共同体 （三）用共享价值观打造企业与员工利益共同体 （四）通过情绪管理打造企业与员工情感共同体,三 企业文化创新,（一）提炼企业精神方法创新 （三）建设企业文化方法出创新,四 思维创新,（一）分解 （二）综合 （三）辩证逻辑 （四）思维导图,第二部分： 管理机制创新,第一节： 管理机制创新的基本理念,第一

4、段： 项目利益相关方需求分析及对策,一 何为项目利益相关方,（一）影响项目成败的个人或组织； （二）受项目成败影响的组织或个人。,二 项目利益相关方构成,案例分析：“项目利益相关方构成”,开发商,投资方 （股东）,贷款方 （银行）,咨询顾问,设计师,监理工程师,供货商,承包商,咨询合同,设计合同,投资协议,贷款协议,承包合同,供货合同,监理合同,三 项目利益相关方需求分析及对策,（一）市场经济是“利他”的经济， （二）谁能够最大限度地满足他人的需要，那么他 的需要就能够得到满足。 （三）任何伤害利益相关人的行为，最终都会伤害 自己。,第二段： 企业战略利益相关方需求分析及对策,一 何为企业战略

5、利益相关方,（一）影响企业战略成败的个人或组织； （二）受企业战略成败影响的组织或个人。,二 企业战略利益相关方构成,（一）客户 （二）股东 （三）供应商 （四）管理者和员工 （五）社会,三 企业战略利益相关方需求分析及对策,（一）建立以“客户利益第一”为导向的经营理念 （二）分析“利益相关方”的需求， 建立满足“战略相关方”需求的机制。 （三）要立足长远，立足大局平衡好 “企业战略五大利益相关方”之间的利益关系,四 企业利益相关方需求分析方法,案例分析,案例分析：“能源是经济发展的瓶颈” 分享之一：“在世界 在中国 在企业 在家里 ” 分享之二：股东（中共中央、省委省政府、国资委、电监会）

6、客户 供应商 居民 南网干部员工,第三段： 个人成败利益相关方需求分析及对策,一 何为影响个人成败的利益相关方,（一）影响一个人事业成败的组织或个人； （二）受这个人事业成败影响的个人或组织。,二 影响个人成败的利益相关方构成,（一）企业内部：上级；下级；平级。 （二）企业外部：客户；供应商；监管机构。 （三）家庭：夫妻；父母；儿女；兄弟姐妹。 （四）社会：老师；朋友；同学等。,三 影响个人成败的利益相关方需求分析方法,四 案例分析,（一）企业内部影响个人成败的利益相关方分析 （二）企业外部影响个人成败的利益相关方分析,五 结论,（一）市场经济是利益相关人联系在一起的经济 （二）市场经济是满足

7、利益相关人需求的经济 （三）在市场经济中人们通过帮助他人获得收入 （四）任何伤害利益相关人的行为都是伤害自己 （五）市场经济通过利他而获得自己利益的最大化,课堂练习 “成功利益相关方需求分析”,课堂训练：（15分钟） 1.写出影响你成败的4个利益相关方。 2.用百分比确定利益相关方对你的影响程度。 3.用百分比确定你对利益相关方的影响程度。 4.列出利益相关方对你的需求要求(尽量详细) 5.对应利益相关方的需求一一列出你应该采取 的行为或做法。 分享：（每一小组一人发言）,第二节： 纵向管理机制创新（战略落地）,一 针对客户的工作产出法,（一）针对客户的工作产出法是什么？ 我们通常将某个个体或

8、团队工作产出提供的对象当作是客户，这样的客户通常包括内部客户和外部客户。 工作产出法是通过客户关系图的方式表现个体或团队对组织内外客户的工作产出。 （二）解释 1.外部客户：购买我们产品或服务的企业和个人。 2.内部客户：在企业价值链中谁距离外部客户近谁就是 内部客户。,二 传统工作产出法的内容,（一）为谁提供服务。 （二）具体到每一个服务对象提供哪些具体的服 务内容。,三 针对客户的工作产出法的案例,案例分析： 案例之一：“销售秘书工作产出示图” 案例之二：“礼品小组工作产出示图” 见下一页图表:,秘书,经理,业务人员,财务部,起草日常信件、通知等，录入、打印文件,收发传真、信件,接待来客,

9、差旅安排 会议后勤 其他日常服务,财务所需数据 以及相应票据,销售秘书客户关系图：,销售秘书客户一：部门经理 提供工作产出： 1.起草日常信件 2.录入、打印文件 3.收发传真、信件 4.接待来客 （评价标准：质量数量实效性）,销售秘书客户二：部内业务人员 提供工作产出： 1.差旅安排 2.会议后勤 3.其他日常服务（业务的辅助工作） （评价标准： 业务人员对服务的满意度）,销售秘书客户三：财务部 提供工作产出： 1.提供相关数据和票据 （评价标准：及时、准确、规范）,礼品小组客户关系图示：,礼品小组,销售部经理,最终客户,专卖店,生产厂家,财务部,礼品贺卡,销售数据 相关票据,礼品设计方案

10、礼品需求数量,销售额利润 促销方案,供货 产品价格信息 促销活动 促销品特殊问题解答与解决方案,四 总结针对客户的工作产出法,（一）用工作产出的方式将个体或团队的绩效与 组织内外连系起来，增强每个个体和团队 的用户意识。 （二）工作产出法能够使我们更加清晰的看到个人 和团队对整个组织的贡献。 （三）工作产出法这种直观的方式使我们全面的了 解到个体和团队的工作产出，不会产生大的 遗漏。,课堂练习：绘制“客户关系示图”,（一）时间：10分钟。 （二）以礼品小组客户关系图为模板绘制自己岗位的客户关 系图。 （三）中间是自己职务的名称，周围使自己的服务对象。 （四）详细写出其中两个为之服务的客户的工作

11、内容,课堂练习：绘制“客户关系示图”,（一）时间：10分钟。 （二）以礼品小组客户关系图为模板绘制自己岗位的客户关 系图。 （三）中间是自己职务的名称，周围使自己的服务对象。 （四）详细写出其中两个为之服务的客户的工作内容,六 作业指导书案例,案例分析： 案例之一：“IT系统项目作业指导书” 案例之二：“编制营销战略作业指导书” 见下一页图表:,工作内容：IT系统项目 工作流程： 工作标准： 1.该项目能够解决目前存在的所有问题 2.该项目能扩展到其他应用系统 3.该项目成本控制在预算范围之内,确定项目,分析项目 需求,制定项目 需求说明书,选择项目供应 实施方案,选择性 测试,确定项目可行

12、和优缺点,上报项目,详细分析 测试报告,制定实施计划,一作业指导书 第一项工作： （一）工作内容：编制营销战略 （二）工作流程 （三）工作标准 第二项工作：,外部环境,市场变化情况,竞争对手情况,新技术发展,价格战略,销售渠道规划,产品战略,销售副总制定企业营销战略,企业发展现状,经济实力,设备数量质量,员工技术水平,研发能力,课堂练习：“绘制流程图”,（一）从上一个练习（客户关系图）中找出一件工作内容。 （二）针对这一件工作绘制工作流程图 （三）做出工作标准,七 作业指导书的一般内容,（一）列出所有服务对象的名称 （二）按重要性给服务对象排序 （三）针对每一个服务对象列出要为他提供的工 作内

13、容是什么?(可能是一件工作也可能是几件工作) （四）描绘出做这件工作的流程图 （五）再注明这件工作的工作标准,八 岗位管理文件的内容,（一）作业指导书 （二）考核标准文件 （三）胜任力素质模型（录用标准文件） （四）该岗位需要的培训内容 （五）岗位的难度系数,九 战略目标落地的模式,（一）模式图,X企业,部门,部门,部门,员工,员工,员工,员工,员工,员工,部门,员工,员工,员工,1.企业战略目标落实到部门、部门的目标落实到员工； 2.员工的工作支撑着部门的工作、部门的工作支撑着企业的工作。,战略目标分解体系,工作任务支撑体系,第三节： 横向管理机制创新（服务客户）,一 十字路口为什么堵车？,

14、十 字 路 口 堵 车 本 质 原 因 分 析,二 管理有堵车的地方吗？,客户,生产,研发,工艺 工具 工装,采购 供应,市场 分析,三 解决的方法与对策,（一）谁是上帝？ （二）制定标准的基准点？,客户,生产,研发,工艺 工具 工装,采购 供应,市场分析,上游,上游,我们,下游,X,X,X,X,四 案例分析,案例分析：“飞往昆明的航班”,当期航班,下期航班,明天航班,办 登 机 手 续,开通绿色通道,廊桥,停机坪,22 排 位 置,沟通解释,采集信息,吃,住,办明天手续,赔偿,第三部分： 领导模式创新,第一节：用职业期许打造企业与员工利益共同体 第二节：用职业成功打造企业与员工利益共同体 第

15、三节：用共享价值观打造企业与员工利益共同体 （第一至第三节略）,第四节： 通过情绪管理 打造企业与员工情感共同体,一 情绪管理的心理机制,人类的大脑结构 人类有三层大脑，功能各异且一层包着一层，随着我们的发展成 熟，构建起我们的思维系统。 本能大脑（本能大脑/爬虫脑） 情感大脑（边缘系统/情绪脑） 智力大脑（大脑皮层/新皮质） 我们还有第四个系统， 可以称为整合系统。他的作用就是自觉的整合前三层大脑，保持系统在 同一重要目标上的和谐一致。,二 领导情绪模式图：,生理需要,安全需要,归属需要,尊重需要,自我 实现 需要,三 领导情绪涉及的领域,（一）归属感 （二）尊重的需要,点评,1.情绪情感解

16、决“链接问题” 2.情绪是人的强大动力系统 3.善于管理情绪将会使企业与员工结成情感共同体,第四部分： 企业文化建设创新,第一节： 提炼企业核心价值观方法创新,一 “逆向思维”提炼企业价值观方法的含义,（一）价值观 价值观是人们对于周围客观事物意义和价值总的评价 和总的看法。 （二）人们迫切想改变的事情才是人最迫切追求的东西。 （三）从人们讨厌的事物入手，找到讨厌的事物的对立面， 概括成一个价值观词汇；或者从讨厌的事物产生的原 因概括一个价值观词汇进而提炼企业价值观的方法称 为“逆向思维提炼企业价值观法”,二 “逆向思维”提炼企业文化的方法,（一）首先提出一个令人讨厌的的事情 例如：“拿出一个

17、叫地狱更残酷的方法” （二）描述此残酷法令地域出现的残酷状态 （三）找出残酷状态的相反面并描述出来 （四）然后用一个词概括出来 （五）也可从事情的原因上找价值观,三 实际操作,提炼价值观演练,第二节： 建设企业文化方法创新,一 强势文化场理论的含义,强势文化场理论的含义： 强势文化场理论是以以敏锐的眼光发现管理中 的问题,沿着问题产生的原因、责任人和解决问题方 法的三段模式，在解决问题的同时编写管理案例， 并将管理案例做为载体推进建设企业文化的一种实 战型管理模式。,二 管理中的问题是企业文化建设的资源,（一）没有没有问题的企业 （二）没有问题就是最大的问题 （三）掩盖问题就是制造危机 （四）

18、重复发生的问题就是作风问题 （五）你不处理问题问题就处理你 （六）没有问题就没有机遇 （七）优秀的企业家能化问题为管理的资源 （八）问题是建设企业文化的载体,三 强势文化场理论图解,67,奖励 机制,惩罚 机制,红黄旗 机制,轮值班长 机制,案例 管理法,道场 机制,演讲案例 机制,文化场,文化场,文化场,文化场,第五部分： 思维创新,第一节： 分解,一、什么是分解的的思维模式,分解的含义： 分解是把整体分解为部分来认识问题的方法。 分解不是将整体分解为部分，而是深入到事物 的内部去，从而发现事物规律的方法。,二、案例分析,（一）案例分析- 1.公司一次性支付部长级别的管理者20万元人民币购

19、车，使用周期8年。为公司服务5年以上所有权归属个 人，服务低于5年，离开公司缴纳折旧费后所有权归 属个人。 2.每一年公司为其支付5000元保险费用。 3.每个月公司为其支付3000元燃油和维修费用。 4.公司不再为大家提供公车和司机服务。 如何买车？,二、案例分析,（二）案例分析,三、应用分解的思维模式解决问题的程序,（一）确定解决什么问题 （二）找出影响解决这个问题的因素 （三）给每一个因素权重 （四）找出可以选择的方案 （五）就每一个要素给方案排序 （六）用排序x权重 （七）计算结果 （八）择优决策 （九）实施决策 （十）实施后评价方案,四、方法总结,（一）这种方法被称为“分解”。 （二

20、）分解是哲学里的一个研究范畴。 （三）分解是把整体分解为个个部分来认识的方法。 （四）分解不是将整体分解为部分，而是深入到事 物的内部去，发现事物的规律从而解决问题 的一种方法。,五、练习,（一）决策“购买第一处商品房” （二）前提条件 1.一家三口人 2.拥有资金200万元 （三）课堂讨论展示“完整决策过程”,第二节： 综合,一 什么是综合的思维模式,综合的含义： 综合是把对于事务的各个部分的认识结合成整体来认识的方法，通过由部分到整体的综合发现事物的规律，进而提出解决问题的方案。,针对混乱的生产现场请拿出一个解决问题的方案： 生产现场现状： （一）产品种类多 （二）半成品多 （三）个别设备

21、生产效率低 （四）员工素质低 （五）物料送得多 （六）摆放混乱没有规则 （七）关键设备完好率太低 （八）装半成品的容器不适用 （九）设备维护不善 （十）生产的过多,（十一）存放的过多 （十二）不合格品重修得多 （十三）没有专业设备维修部门和专业维修工人 （十四）员工不会保养设备 （十五）搬运不及时 （十六）员工违规操作设备 （十七）原材料半成品成品混放 （十八）东西摆放无规则 （十九）油封漏油的问题迟迟不解决造成设备故障 （二十）员工没有作业指导书 （二十一）计划不科学,二 预热,三 案例分析,（一）案例-某公司流失率超过20%，人才流动原因如下: 缺少晋升的机会（6人） 缺少上级信任（1人)

22、 工作与职业追求不苻（10人） 缺少提高技能的机会（8人） 与上级关系紧张（1人） 无决策权（2人） 缺少培训进修机会（18人） 对工资待遇不满意（6人） 自己创业（2人） 健康原因（3人） 上下班交通太耗时（21人） 对福利不满意（2人） 与下级关系紧张（1人） 直接上级无能（2人） 工作责任过重（2人） 技能无法发挥（12人） 工作职责不清（6人）,三 案例分析,（二）提示：问题应该如何解决呢？ 提示1：以下16个词讲的是什么： 桌子、计算机、苹果、白菜、椅子、菠菜、鼠标、梨、硬盘、 沙发、洋葱、榴莲、书柜、光驱、胡萝卜、桃。 讲了4类物质： 1.家 具（桌子、椅子、沙发、书柜） 2.电子

23、产品（计算机、鼠标、硬盘、光驱） 3.水 果（苹果、梨、榴莲、桃） 4.蔬 菜（白菜、菠菜、洋葱、胡萝卜） 提示2： 4m+8a+8m+4a =(4m+8m)+(8a+4a) =12m+12a =12(m+a),（用具）,（食品）,（商品）,三 案例分析,（三）人才流动原因归类分析： 1.职业发展原因（缺少晋升机会6人、工作与职业追求不 相符10人、技能无法发挥12人） 28人 2.能力发展和成长原因（缺少技能提高机会8人、缺少培 训进机会18人） 26人 3.人际关系原因（与上级关系紧张1人、与下级关系紧张 1人、缺少上级信任1人） 3人 4.员工个人原因（自己创业2人、健康原因3人、配偶工

24、 作地点变化1人、上下班交通耗时21人） 27人 5.薪酬原因（对工资待遇不满意6人、对福利不满意 2人） 8人 6.工作制度等原因（工作职责过重2人、工作职责不清6 人、无决策权2人） 10人,三 案例分析,（四）人才流动原因统计分析,三 案例分析,（五）找出影响问题解决的80%因素 1.职业发展原因28人占总体的27.45% 2.员工个人原因27人占总体的26.47% 3.能力不能成长原因26人占总体的25.49% 三种原因累计占整体的79.47%（80/20法则）,三 案例分析,（六）分析原因找出解决问题的对策 1.问题集中在三个领域 2.职业发展原因、能力发展和成长展原因近似. 宜从年

25、轻人中提拔干部； 进行职业生涯设计； 送年轻骨干员工学习深造等方面解决问题 3.员工个人原因中生活因素占主要成分，宜从班车、 职工宿舍和招聘角度解决。 4.解决问题的思路也可以从领导者、被领导者、环境 三因素分析,三 案例分析,（七）制定一个解决问题的方案 1.责任人 2.解决问题的时限 3.财务支出明细计划 4.一个有时间进度表的解决问题的方案,附：甘特图,四 应用综合的思维模式解决问题的程序,（一）确定解决的问题 （二）列出影响该问题的现象(全面不遗漏） （三）合并同类项 （四）进行数量分析 （五）找出影响问题解决的80%要素 （六）从以上问题中找出能解决的问题 （七）从能解决的问题中找出投资少效果显著的问题 （八）从效果显著的问题中找出见效快的问题 （九）分析原因,找要因,验证要因,基于要因找措施 （十）制定一个解决问题的方案(责任人、完成时间限.、 财务支出明细计划、一个有时间进度表的详细方案.),五 综合的思维模式总结,（一）综合是把对于事务的各个部分的认识结合成 整体来认识的方法。 （二）通过由部分到整体的综合发现事物的规律， 进而提出解决问题的方案。 （三）该方法适用于决策之外的几乎所有问题。,六 综合的思维模式应用的范围,（一）综合的思维方式应用的范围 （二）可解