管理者的角色认知

1、管理者的角色和定位,目录,什么是管理？ 管理的角色和定位 管理的招数,管理土话,管理就是通过别人拿结果； 跟我上，还是给我上？ 丑话当先，No Surprise! 今天最好的表现是明天最低的要求； 我做你看，我说你听，你做我看，你说我听； 管理者的胸怀是委屈撑大； 管理者是寂寞的，要学会自己舔伤口； 没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁； 任何人的错都是我的错； 动之以情，晓之以理，诱之以利，绳之以法； 教是最好的学；,管理土话,业务部门的经理首先是HR Manager； 你刚来可以抱怨你的手下是一群混蛋，但是如果过了一年你还在抱怨，那么你才是一个真正的混蛋； 价值观没有好坏，只有符合不

2、符合，永远不用与人品挂钩，只有符合不符合； 山不过来，我过去； 大恶乃大善，大善乃大恶； 闻味道，揪头发，照镜子； 激励是要对的起好的人，对不起不好的人； 什么是“以人为本”？就是以人为“本钱”！这“本钱”是公司借给Manager的。员工成长了，就是赚了，这是好Manager，员工没有成长，甚至走掉了，就是亏本了，不是好Manager。,什么是管理？,为什么要选择做管理呢？ 对您最有触动的是什么？ 在你心目中，什么是一个好的管理者？（猴子屁股） (Sub, Scott, 陈思，Linna, Owen Lu, Echo lu, 王民明，教授、Lucy) 上级能看到你的能力，平级能看到你的胸怀，下

3、级能看到你的品格 Make others be happy； 视人为人,团队,修身,齐家,治国 平天下,过程,结果,技能,状态,智慧,品格,绩效,领导力,什么是管理？,观点视人为人,我们天天关注业绩，偶尔关注团队，几乎忘掉那个隐形人就是团队的leader你！ 我们一直以为是过程带来了结果，错! 是团队亢奋的状态和出色的技能带来了结果，过程也是他带来的！ 你的领导力决定了你的团队，我们关注了我们的本事是否与日俱增，而忽略了品格！因为他们已经伴随我们多年，从不会出问题，错，问题就在于此！,善！（对人）爱你的团队，利他， 胸怀，不能关爱，起码关注。,品格,品格,Leadership-品格,美！（做事

4、）追求极致，默认的一流水准。 对事苛刻，对人宽容，而不是相反。,真！讲真话，不欺骗自己，不虚伪， 客观公正。看住自己的劣根性。,智慧,品格,智慧,Leadership-智慧,规律！有规律，就要有规划（市场和 行业规律）,眼光！跳出去，不犯集体性盲从， 敢于说NO。,取舍！没有舍就没有得，战略就是做 取舍。集中优势兵力做重点。,帮你的队员找到他自己的源动力，而不是你自己的目标,横向刺激是仅次于心灵扳机的激励，互动就更好了！,鱼群扎堆的唯一理由是-你手里的鱼食（认可）,你有一个上了锈的印钞机，那就是对团队成员 的个性化的认可，永不嫌多。,懒惰没有被惩罚，就等于惩罚了勤奋。,状态,团队-亢奋状态,状

5、态,技能,状态,技能,团队-胜任力,16字经典：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听 因为没有我做你看，所以新队员成长慢， 因为没有你做我看，所以老队员永远不能青出于蓝，,主管的胜任力： 顾问式销售能力 知道队员的有和无 我们的业务逻辑和队员要走过轨迹 制度和价值观 客户细分，市场规划及打法,忽视培养干部的后果就是得软骨症。组织复制的前提先 是干部培养，就像生儿子一样，尽可能不外包。,没有结果的 过程，是花架子；没有过程的结果是运气,过程,业绩-过程数据,过程分为消耗性过程和储蓄型过程，前者离短期 结果更近，但不持续，后者才能带来离长期结果。,单一过程数据最容易实现和考核，但往往拿不到结果，

6、 就像只有油门或方向盘，永远到达不了目的地一样。 比如拜访量，我们的最大敌人是出工不出力。,了解过程的问题是how，而不是what，how many，否则我们 追的不是过程数据，而是结果数据，不要把半成品当做过程数据，,业绩-结果数据,苛求过程，释怀结果！,结果,我们关注的已经够多了！,主管的角色和定位口诀1,管人+理事 管资源 管优先级,主管的角色和定位管资源,你的资源包括 你的团队 你的同事 你的管理工具 运用跨团队的力量 （协作）,主管的角色和定位优先级管理,优先级意味着取舍，最重要的事情不要超过三件 做高附加值的事 80/20原则 时间管理是关键：重要？紧急？ 良好的习惯最重要,主管的

7、角色和定位口诀2,Make Strategy-谋策略 Make Team-建团队 Make Number-要过程，要结果 Review的套路,管理的招数,做真、善、美的人； Hire and Fire； Team building； Getting Result； Coaching!,Warming-up,Role Play-辅导案例1 某销售业绩不错，潜力很好，同时很有个性,你想把她拔成top sales.但是该员工每天舒适圈比较大，拜访客户数量很少，你想沟通这次沟通达成共识,通过提升她的拜访量来提升她的业绩. 辅导不成功的因素 (人+辅导的有效性),辅导的本质,人员辅导 业务辅导 事情：通

8、过别人拿结果！ 人：唯有成长，令我愉悦！,辅导员工的步骤,寻找辅导的机会（走动式管理） 确认被辅导者的意愿 识别被辅导者的情境 十六字辅导方针 PDCA的不断循环(C是最重要的),情境管理下属的发展阶段,工作能力 在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能； 工作意愿 针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心；,情境管理下属的发展阶段,发展阶段分为四种： 高 中等 低 D4 D3 D2 D1 已发展 发展中,工作能力强,工作意愿高,工作能力中上,工作意愿不定,工作能力平平,工作意愿低,工作能力弱,工作意愿高,情境管理D1阶段的需求,16字辅导方针，手把手的交； 师傅带徒弟； 分享氛

9、围； 明确的工作目标，工作计划，工作优先级以及时间管理辅导； 及时给予工作结果的反馈。,情境管理D2阶段的需求,明确的职业规划； 明确的短期目标和心灵扳机； 业务上流程和系统的辅导；告诉他Why; 有讨论员工顾虑的机会； 有机会参与解决问题和制定决策； 大量的鼓励,情境管理D3阶段的需求,建议信任和朋友关系； 找出其发展的瓶颈问题，找出独特的解决方式并一起达成共识； 胡萝卜和大棒一起使用；,Role Play辅导案例2,边缘化的老黄牛： 小e入职后连续4个季度的得分都维持在3.5分的水平，从敬业的角度讲，他几乎每天来的都是最早的，走的都是最晚的，做的非常辛苦，但在团队上一直处于游离状态，是团队

10、的边缘人物，不愿意分享，对团队活动也不热心，业绩不上不下，像一头老黄牛一样工作。面对这样一头沉闷的老黄牛，你该如何给他做一次绩效面谈呢？（边缘化的老黄牛 ）,情境管理D4阶段的需求,授权，信任 给更大的舞台，培养成为自己的接班人； 让其承担更多的责任，扩大其在大部门的影响力；,Role Play辅导案例3,你的新主管刚上任，雄心壮志，每天陪销售陪访客户，帮助销售签单，非常非常辛苦。可是一个月下来，团队业绩很差，组员对他也有很大的抱怨，这个时候你该怎么辅导他呢？ 业务部门A和业务部门B为了适应业务变化，合并成为一个部门，由原来A部门的Leader John担任老板，B部门的业务老板Jack调走。

11、过了一段时间，John发现部门的氛围变得很紧张，有了小团体，自己的一个眼神，正常的工作指派（分资源，晋升组长，工作安排）都会被无限扩大，不时会有不同的声音传过来：不公平，不公正，后娘养的呀 这让John觉得和原B部门的同事相处觉得很尴尬，很苦恼，如果您是John的老板，您该怎么辅导他？,Role Play辅导案例3,你的下属Rose经理通过一年的努力，培养了4个全国top主管，其中有三个晋升为经理。Rose在非常开心有成就感的同时很担心自己明年的业绩，觉得老是为别人做嫁衣，心里很失落。这个时候作为Rose的老板，你该怎么办呢？ Jane刚晋升为经理，公司调你去接手一个原先非常优秀的老经理的部门

12、。Jane在去之前就听说三个主管集体跟总监去哭诉要求调岗到别的部门，在遭到拒绝后只能继续留在你部门。Jane很想做出成绩来，做了很多战略的部署，但都得不到她们的支持和执行，你作为Jane的老板该如何去帮助她？,实施辅导16字辅导方针,我说你听 明确告诉被辅导人你要说的内容，重点体现你要辅导的要点 我做你看 具体演示你上面所说的内容，对辅导的要点重点体现 你说我听 仔细聆听被辅导人所重复的内容，通过问题，看他是否理解正确 你做我看 对被辅导人演示内容做好记录 ，第一时间给予反馈 辅导和反馈是一对孪生兄弟,辅导常用的方法和工具人,改变行为（有效沟通、现场辅导、跟进反馈） 改变习惯 改变结果 改变思维,辅导案例 3,部门刚刚培训过新的促销，今天梅朝疯主管要开始监听每个人使用的情况