职务薪酬体系设计

1、工作报酬系统设计，安徽大学敦化联系方式，主题目录，a .职位报酬系统概念、特征和实施条件b .职位报酬系统设计过程c .职位评估方法d .职位报酬结构设计，案例分析：MG公司职位报酬系统，MG职位报酬系统。doc每个工作的工资由5部分组成。工作薪金、累计薪金、奖金、津贴、福利和5个薪金将根据职位分别增减。职级是作为员工工资主体的员工职工要素单位。工资的评价为基本工资=基本工资系数，基本金额基准为450韩元。案例研究：MG公司职位薪酬体系，每个岗位工资水平不同，分为三个系列：管理岗位、技术业务岗位、运营维护岗位。28个工作标准也统一，最低位置系数为1.0，最高为4.6，高低倍数为4.6倍。其中，

2、在运营维护服务行中，一般运营维护职位的后系数返回区间设置为1.0-2.2。高技能职业系数的返回区间设置为2.1-2.6。在技术业务服务行，职务系数返回区间设置为1.3-3.0。在管理钢(包括学科级以上)系列中，职务系数返回区间设置为2.0-4.6。案例分析：MG公司职位补偿系统，公司综合规定，保持各单位之间位置系数返回水平的相对平衡，即岗位、就业、图书管理员岗位系数1.0，公司全面控制工作维护岗位高技能岗位、技术业务岗位高级经理、整体管理岗位数和总工资。这个单位工资基本上是固定的，员工受雇后立即享受此工资，履行职务的好坏不影响职务工资，不参加业绩评价。各单位的员工雇佣基本上依赖于定性标准，缺乏

3、工作分析和职位评价的重要部分，职位等级只能被动地符合公司的标准。案例分析：MG公司职位补偿制度，2003年实施公司工资改革方案，管理员额系数基本固定，易于实施。但是运营维护工程和技术业务逆职系数回归区间规模很大。各二级单位在实施过程中，运营维护岗位基本不按照公司要求，职位和人员不直接安排在新岗位上。在没有竞争的诱导、高水平的形成和低水平的员工技能、态度和行为上，与工资收入大不相同；技术工作岗位也根据技术职称资格、年限及公司批准的直接级数编入其他岗位，整体上对员工技能、态度和行为的考虑较少。案例分析：MG公司职位补偿系统认为，高员工可以完全代替低员工，但事实证明，自己的收入较低。因为这种人力固定

4、，能力和帖子不合理匹配，所以员工心理不公平。从公司职级的回归过程来看，同一职级员工之间的个别技能、态度、行动必然会有很大的差异，员工职级系数也必然相同。职员心理也有不公平感。案例研究：MG公司职位薪酬体系，管理职位属于特定组，在公司最近几年的薪酬管理实践中有半公开的秘密薪酬体系。作为管理职务职员，据悉，处级管理职务职员的年薪共为10万韩元左右，而科级管理职务职员的年收入仅为3万韩元左右。与此同时，处级管理人员除了违反本期和违反法律外，没有人被免职。每年处级管理职位几乎没有空缺，庞大的科学技术级管理职位晋升机会很小，没有横向职业的发展。大多数高级管理人员没有得到晋升，其收入差距如此大，影响了高级

5、管理工作人员的积极性。，案例研究：MG公司职位补偿系统，问题：此职位补偿系数的含义和目的是什么？工资系统有问题吗？切换到宽带薪酬有什么问题？a .职务报酬系统的概念、职位报酬系统是分析职位的付款因素、比较职位的相对值、确定职位的高低顺序、根据职位条件确定相应的现任者、根据职位值确定任职者报酬的过程和方法。工资根据工作决定，工作随工资变动。a .职务报酬系统的特性，职位报酬系统的优点：实现相同的工资，实施职位序列管理，操作性，基本报酬保证，促进员工职位进取和竞争。缺点：因为晋升、报酬比较固定，对外部变化不够敏感，限制职员的积极性，容易落后和退出。a .实施职位报酬系统的前提条件、明确、标准化和标

6、准化职位内容的相对稳定性更高的在职资格和在职程序职位级别、逐步提高报酬级别、确保在职者的基本报酬处理、b .职位报酬系统设计流程、工作分析工作说明书职位评估positiondoc，c .职务评估的意义和目的，职务评估以对企业拥有的职务的难度、责任大小、技能评级、环境状态等的相对价值进行多少评估为基础，划分各种职务的等级。职务评估的目的是发现和验证职务的相对价值和薪金水平。市场报酬趋势线、企业报酬趋势线、工作评估分数、100、200、300、400、500、600、700、800、300 工作分析的工作分析方法选择战略分析组织分析工作分析说明工作评估小组构建基准确定职位相关因素确定工作评估方法选

7、择工作分类方法项目比较方法项目计算点方法确定工作等级和薪金水平，c .工作评估方法比较，c .职位排序方法，排序方法通常是通过比较职位对职位的相对价值或职位对组织的贡献大小来确定职位高低顺序的方法。 排序标准：标识顶层和底层职位，按特性，按难度排序：逐个比较所有职位，排除顺序，C. position排序的操作步骤，1)获取职位信息，主要是工作清单中指定的职责，任务缺点：对报酬要素分析的量化标准不足，很难准确掌握职位排列的等级差异，部分职位缺乏可比性，职位数量多的情况下效果更差。c .职位分类，将各种职位置于不同的预设职位级别类别。中国企业的习惯成为套装等级法。分类具有简单分类和多序列分类(技术

8、、管理、工作等多个序列)，可以将职务划分为多个类别，每个类别都有明确的界限，根据职务的特定价值和职务类别之间的关系将职务划分为特定类别。程序是确定职业种类的数量，定义职业种类的各个等级，然后将评价的职业与设定的等级标准进行比较，然后确定相应的等级和等级，设定报酬等级。，c .确定分类的操作步骤，适当的职位级别数为每个职位级别定义，因此您可以区分职位级别之间的差异根据职位级别定义将职位分类，分类实例，c .职位分类的优缺点，优点：简单易懂。缺点：在各种职位组织中构建一般职位级别定义很困难；对职位等级的间隔差异很难确定，因此对工资的等级差异也很难确定。c .分析要素比较法、职务的支付要素，确定各支

9、付要素的工资水平，逐个评估尺度的职位，合计职务级别，最后确定各职务的工资水平。c .元素比较法的运行阶段，获取职位信息选择报酬元素选择基准职位根据报酬元素确定每个职位的薪金率根据薪金率确定薪金率将基准职位排序，使用确定薪金等级基准职位与其他职位进行比较，确定其他职位的报酬级别c .元素比较方法的优缺点，优点：相对准确、系统、定量、易于解释和理解；缺点是评价工作量大，职位评价要素的共性差。c .要素比较法的分析要素，心理要素：智能，意志，情感身体要素：体格，体质，体力技术要素：经验，技能，诀窍工作职责：设备，人员，质量环境条件：通风，温度，噪音，噪音程序：确定评估的工作顺序、收集工作信息、选择报

10、酬元素、定义报酬元素的含义、确定元素评级、确定元素的相对值、确定每个元素和每个元素评级的点值、计算每个职位的点值，以及确定每个职位的点值。c .点方法的操作阶段，1)选择相应的报酬要素(4个劳动标准：劳动责任、劳动技能、劳动强度负荷、劳动环境条件)2)定义每个报酬要素的不同级别或级别3)确定各种报酬要素在职位评估系统中所占的“加权”或相对值4)每个点值使用几何和算术方法，前者使用相同的比率数列关系，后者使用相同的数列关系5)使用这些报酬要素评估每个职位，确定该职位的点数6)按点数对评估的所有职位进行排序，然后设置职位等级结构。c .要素点方法的优缺点，优点：确定报酬要素在合理的科学、加权、等级

11、和评分决策中，可以通过定量分析的准确性、评分比较相似的职务，广泛应用于各种职务，逻辑思维严谨灵活，有助于薪金结构行的设计和调整。缺点：评价者的高质量要求、分析和设计的时间和能量要求、权重、等级和分数的确定有些主观。，请参阅：haishi职位评估系统、管理智能水平、管理问题和环境困难度、工作自由度和责任三维综合分析感官阈值规则设置得分间隔设置加权处理解决职位的责任方向和能力导向职位报酬系统的海氏职位评价体系，c .职位评估注意事项，评估对象是职务中的员工工作评估d .薪金结构线设计过程，按一定间隔划分职务得分，按一定间隔划分薪金级别，列表将此数据映射到薪金结构线，报酬结构-compared with other competitors，