平衡计分卡的基本原理

1、平衡记分卡的基本原理.主要内容是：一，从战略到行动二，战略实施中绩效指标的作用三，平衡记分卡四，战略图五，关键绩效指标的选择六，基于平衡记分卡的战略管理过程. 从战略出发行动的咨询公司对美、日、英、法、意、德、澳门这一发达国家的中年经营收入超过5亿美元的大公司进行了调查，发现在1988年至1998年西方工业国经济景气最高的十年间，这些大企业中八分之一的累计年占5.5% 这些公司的三分之二设定了9%以上的增长目标，真正实现这个目标的企业还不到十分之一。 真正的问题不是“拙劣的战略”，而是“拙劣的执行”(卡普兰和诺顿)，很多企业在战略上没有成功。 原因之一是在战略思考和行动之间形成断层。 战略思考

2、和行动之间的断层往往是认识性的断层，高层领导认为他选定了明确的目标，但部下很为难。要明确记述战略，把战略变成行动，首先必须从行动的级别记述战略。 在这方面，军事战略的实施过程为我们提供了很好的说明。 计划周密的军事战略，必须明确说明各战略执行机构(教师、团等)负责的任务、路线和完成时间。 各战略执行机构再次部署战斗机构。 企业具有更复杂的结构，各企业承担着多个矛盾的目标(增长和收益通常是矛盾的目标)，各部门对这些目标的贡献也不是简单的线性关系。 正式因为这样的理由，在实行战略之前，必须努力清楚地说明战略。 战略地图是用于明确说明战略的工具。使命变成希望的成果，战略成果令股东高兴，客户的有效流程

3、质量高的团队，、战略行动和个人目标必须由我们来做，平衡记分卡的执行和焦点，战略图以战略为评价目标，战略的竞争计划，我们的愿景核心价值我们所重视的使命我们为什么存在，二、战略实施中业绩指标的作用，经营者在战略实施中不仅是组织者和激励者，也是中间人和决策者。 战略的内容多通过变革或持续的改善来实现，为了实现战略目标，经营者需要不断地调整组织的发展姿态，因此在外部环境的条件、外部环境发生意想不到的变化的情况下，需要重新制定战略完成的工作情况，有符合预期的进展度的组织资源状况、战略和绩效评价系统没有适合于所有企业或整个行业的绩效评价系统。 不同的市场地位、产品战略和竞争环境要求不同的绩效评价体系。 各

4、部门要各自设计特色业绩评价体系，与自己的使命、战略、技术和文化相一致。 实际上，验证绩效评估系统是否成功的关键在于其透明度。 观察者应该通过15-20个绩效评价指标，弄清该部门的竞争战略。 平衡计分卡是一种设计这种绩效评价体系的方法，不同企业可以根据自己的特殊情况，设计自己的绩效评价指标体系，推进战略实施。建立战略业绩评价体系的意义、战略业绩评价体系是战略交流手段，“对我们来说什么才是真正重要的”映射了公司的战略使命、定位、目标等。 达成和积极参加组织内部的相互支持、协议是非常重要的评价指标，必须得到对评价对象的广泛理解和同意。 这需要在构建评价系统时吸收和参加评价对象。通过战略业绩评价，必要

5、的监视和制约管理者不能看到监视范围内的所有一举一动。 评价系统的存在使基于事实的管理成为可能，而不是依靠主观臆测和路线来管理。 评估系统可以理解将目标、个人和活动联系在一起的员工如何影响他们的活动。 如果员工的成绩达到了评价标准，他会得到肯定或报酬，鼓励他继续工作，做得更好。绩效评价体系是强有力的管理工具，最初的推进，持续的改善，记录工作的表现，激励和回报，纠错和改善，预测和防止，价值，高，低，时间，三，均衡的“记分卡”，1990年哈佛商学院教授的卡计划(1990年) 和复兴集团社长诺顿(David PNorton )发现了在咨询业务中使用企业记分卡(Corporate Scorecard )

6、的企业，两人共同开始研究“未来组织绩效评价方法”。 1990年12月研究小组反复讨论后，记分卡组成了四个独特的角度：以财务、客户、内部、学习和增长为中心的新的评价系统，被称为平衡计分卡。 1992年12月在哈佛商业评论发表论文，引起各界的关注。 出发点之一是“尽可能管理”的gartner集团的调查，到2000年财富杂志发表的世界前1000家公司中，40%的公司采用了平衡计分卡系统。简单的例子、驾驶飞机所需的信息燃料的飞行速度、高度方向的目的地在复杂的飞行任务中，如果只有一个指针数据，航行就非常危险。 仪表板必须同时提供很多重要的数据.以及例如，油、航空速度、高度、气压、目的地、温度、纬度经度等

7、未来环境的预测模拟，可以判断飞机驾驶员作出最佳反应，安全地到达目的地。 卡普兰和诺顿把平衡计分卡的形象比作飞机内的指示盘。 企业经理一眼就能找到复杂的信息。传统财务评价的缺陷，在竞争环境中导致组织地位的评价不足，所有行动都没有反映公司无形资产价值：的优质产品和服务新产品的开发能力，员工的快速反应流程满足和忠实的应对客户环境的对策不能用仪器操作飞机，问题的原因、 财务指标不足是意外的原因：财务指标只是结果性指标：向管理者传达事先决定的结果，很少用于预测未来业绩。 无法评估正在进行的活动，无法提供决策所需的信息。 财务性指标强调的是内部性而不是外部性，将实绩数量与预算数进行比较，不与竞争对手进行比

8、较。 情况改善建议结合先进指标找到财务指标与日常业务行为的关系，平衡计分卡观察企业的四个角度，对四个角度作了简要说明，财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们”。 这样的问题。 为了告诉企业经营者他们的努力是否对企业的经济收益发挥了积极作用，财务方面是另外三个方面的出发点和归宿。 也就是说，在财务方面已经发生了的事情，和传统的计量没有什么区别。 财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。 顾客方：其目标是解决“顾客对我们有什么看法”。这样的问题。 从客户的角度看企业，从时间(交货期)、质量、服务和成本方面关注市场份额和客户的需求和满意度。 顾客方面体现了企业对外部变化的反映。 客户指标包括发货

9、时间率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。对四个角度的简单说明(续)，对内部过程：其目标是“我们擅长什么？ ”这样的问题，要关注报告企业内部效率，使企业整体业绩更好的流程，决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业流程。生产效率、生产周期、成本、合格率、新产品开发速度、出勤率等。 内部流程是企业改善经营业绩的重点。 学习与成长：其目标是“我们进步吗？ ”这样的问题，关注着企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。平衡计分卡四个方面的“平衡”，并不仅仅重视某一方面，还可以重视长期目标和短期目标之间的外部计量(股东和客户)和重要内部计量(内部流程/学习和增长) 防止单方面限制

10、使用的评价指标数量，意味着必须强调客观测量和主观测量之间的平衡记分卡的特征，同时在求出的结果和执行这些结果的动因之间注意到各个主要指标，把握要点，集中于战略前景，战略性能评价、四、制定战略地图，战略地图是一系列“战略测量项目”组成的逻辑结构地图，各测量项目是战略的重要组成部分，是测量对象。 在设计平衡计分卡的过程中，策略图的各个度量项目被展开为一个或多个重要的绩效指标。 通过评价这些指标，经营者可以看到战略实施过程的整体情况。 战略图中的逻辑关系也可以解释为IF-THEN关系。 例如，“增加年收益可以增加利润。 但是，这种逻辑关系只能在一定的前提假说下成立，所以在绘制战略地图时必须首先验证相关

11、假说。例：东京三菱银行美国业务部门的战略地图，发展了、后备人才计划，提供信用和产品相关的培训项目，增加良好职场环境的工作团队、有竞争力的报酬、费用收入，加强成本管理，将信用成本控制在最低， 从核心客户那里获得最大收入，增加利润，提供迅速准确的服务，提供全球网络银行业务成为美国最大的外籍批发银行，成为可靠的信用来源，成为歧视和等级，密切合作，瞄准歧视的机会，加强灾害恢复和持续运营计划加强信用批准流程，加强供应链合作，推进技术创新，加强拉美地区风险管理、预防性风险管理、收益增长、风险管理，提高效率。人力资本的角度、银行整体目标、事业单位目标、分工目标、战略主题和战略测量项目、战略由一系列战略主题构

12、成，战略主题说明了企业如何实现市场定位。 战略只是简单说明了长期目标，如果战略不能展开到几个主题上，就谈不到战略的实施。 战略主题的进一步展开可以更好地将主题与价值链联系起来。 例如，发展“复合型供应链”主题涉及电子商务、客户管理、物流、信息服务、多点嵌入供应链五个方面的内容。 战略地图上的圆圈称为战略测量项目，每个项目都可以用一个或多个性能指标来测量。 战略测量项目是战略主题的具体表现，也是设计平衡计分卡的基础。 通过列举战略测量项目和相互的逻辑联系，战略地图可以“清楚地解释和理解”战略。、股东价值、财务角度、客户角度、过程角度、学习与成长、生产性、收益增加、价格、质量、时间、功能、合作伙伴

13、、品牌、人力资本、信息资本、组织资本、运营管理、创新管理、客户管理、法规管理、平衡计分卡战略地图结构、产品属性、关系、形象因果关系定义了无形资产成为价值的逻辑链。 价值创造过程定义了将无形资产转换为客户和财务成果的内部过程。 集约资产和活动定义了为了创造价值而必须获得和整合的无形资产。，逻辑结构清晰的战略图，财务方面，增加营业收入，提高生产效率，降低成本，提高资产报酬率，提高资金运用效率，扩大市场份额，减少应收帐款，提高客户的价值，提高客户订单份额，增加配送和认识、满足客户价值主张、建立工作优势、管理合理库存、缩短工作周期、降低工作成本、提高内部协调能力、提高生产质量、提高公司IT能力、提高员

14、工与公司目标的一致性、激励员工、提高员工技能、通常，许多测量项目对应特定的指标，因此很难列出指标。 平衡计分卡强调了为了反映战略进程要使用少量指标. 这个焦点使管理层能够将创造价值的广泛目标转变为特定的行动方案，也有助于理解组织中谁对提高业绩负有什么责任。 重要的绩效指标，尤其是反映客户、流程和学习的重要指标，需要两个特性：价值影响力(价值影响)和“影响力管理”。 平衡计分卡的核心是战略图，而不是重要的绩效指标。例：要注意的是，客户价值主张的测量并不是所有的测量项目都能全面反映在指标上，如果选择这个或那个指标进行测量，往往会对组织的管理业务产生影响。 例如，美国通用电子公司的事业部采用飞机引擎

15、的检查时间反映工作效率，威尔基建议采用“wing to wing”的时间。 这是因为顾客可以感受到，而且反映了全过程的效率。 相对于竞争对手的价格，降低客户的成本、产品的不良率客户的投诉次数、完美的质量、按时交货的比例客户的提前期、产品和服务复盖客户需求的比例库存的中断比例，提供最佳选择、 将组织整体的目标分解为部门的目标，例：如何设定台湾医院的记分卡目标值(目标)，现在的水平很难达成，革新，突破(改善行动)，维持现状(日常管理)，目标值，例：市场占有率的提高， 现状20%，目标值35%，改善行动15%为了实现日常管理20%，战略主题，必须匹配的内容，利润，飞机数少，增加收益，吸引更多的乘客，提供按时的服务，以最低价格， 缩短起降周期时间，战略工作活动的步骤操作员，战略系统的值班计划，战略地图，平衡计分卡，行动计划，行动计划，预算，目标，关键绩效指标， 目标项目战略主题：XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、地勤人员训练、地勤系统、通信计划、员工持股计划、最佳周转时间、客户关系管理系统、客户爱用计划达到100%，工作完善的信息系统的准备、战略认知度、员工持有人数比例、地面停留时间、重复客户数、航空局评价、客户评价、逐年增加、逐年增加%5、逐年增加%2、市场价值、每座收益、飞机租赁成本、发展必要技能、发展支