构建组织学习系统

1、组织学习系统的构建,上海明德学习型组织研究所 研究员:夏维虹 TEL021-37776774 E-MAIL：xiawh318 ,一、有效的组织学习 最重要的竞争优势,曾有一段时间，企业经营的主要目的就是创造利润和产品。而现在，成为一家学习型组织是企业最优先重要的目的。 这并不是说利润和产品不再重要，而是说如果没有持续的学习，也就不可能形成利润和产品。 智慧型组织,学习型组织 时代的需要和呼唤,美国人类学家约翰普拉特指出： 当今世界“变革之巨大，犹如10次工业革命和基督教改革加在一起同时发生在一代人身上。” 彼德杜拉克指出： “知识生产力已经成为企业生产力、竞争力和经济

2、成就的关键。”,当今职场新标准,在未来的网络时代，我们每个组织、每个个人，都必须投入35%的资源为未来而学习。这些资源是为未来的投资。 Jay Forester,学习型组织的提出,1965年，MIT的弗罗斯特教授发表了企业新设计，勾画出他所理想的未来型组织： 1，层次扁平化：管理系统不断从上下从属关系转向工作伙伴关系； 2，组织咨询化：管理机构相互咨询，组织对外不断学习； 3，系统开放化：管理结构在适应环境中不断地调整和改变。 1990年：第五项修炼出版,弗罗斯特,6,彼得圣吉： 关于管理的两个关键问题,1、在团体中成员如何产生新的知识？ 2、这些知识如何散播到那些未直接参与知识生产的其他人身

3、上。 彼得圣吉： 未来管理者会与此搏斗20年。,组织学习的四种类型,1）反馈学习 在对行为、经验的反思与评估中学习； 2）预测学习（情景规划） 预测未来，选择一种更好的工作方式； 3）行动学习 团队共同探讨焦点问题，制定解决方案； 4）改变学习（运用决策树方法） 从各个方面对行为目的提出质疑，寻找新的行为模式。,二、如何培育组织学习力？,组织学习力,热望,方法,系统,自我超越,个人愿景,共同愿景,团队学习,心智模式,建导工具,组织文化,运营流程,结构体制,学习型组织,Core Learning Competencies,核心学习力,滋育热望 自我超越/个人愿景 共同愿景,高效交流 心智模式、团

4、队学习,复杂性处理 系统思考,交 流,技 能,价 值,系统思考原则 结构影响行为,例：水塔的原理 最伟大的公司： 。 造钟，而不是报时！,组织学习系统的特征,组织学习系统,三大 特征,12,三、组织学习系统的构建要素,组织 学习 支持 系统,CEO的热情与决心 ,注重学习的组织文化,方便学习的基础设施,支持学习的运营流程,战略变革的学习项目,1,2,3,4,5,学习型组织,学习/创新激励机制,6,1、CEO的热情与决心,杰克韦尔奇每月亲自到克罗顿维尔讲课: “我的工作是倾听、寻找、思考和传播新意，让员工接触好的创意与学习楷模”。 张瑞敏亲自主持每次周末会议； 迅驰广告公司的领导教学制度。,2、

5、注重组织学习的文化,GE公司杰克韦尔奇： “公司文化的核心在于所有员工达成一个共识，那就是：组织的学习力以及将所学知识快速转化成行动的能力是企业最大的竞争优势。”,GE公司案例、,“无边界”文化 打破部门界限：横向交流、协作； 打破层级界限：纵向教与学的互动； 打破组织边界：连结供应商与客户，向外看对环境变化快速反应,3、方便学习的基础设施,GE公司：克罗顿维尔领导艺术中心 三步曲软件公司： “新兵训练营”、领导在线网站 莱钢炼钢厂：新世纪大学 江淮汽车：JAC大学,“造钟”而 不是“报时”,4、支持学习的运营流程,沃尔玛：“访问商店”机制； GE公司：执行会议变单向汇报为“圆桌会议”； 海信

6、广场法律事务部的“代理部长制”； 美军的“AAR”制度,成功的领导者是出色的社会建筑师。,支持组织学习的主要流程,经验,应用,思考,理解 ,能力管理 愿景战略,绩效管理 工作任务,知识管理 经验知识,组织,个人,团队,学习 过程,5、战略变革的学习项目,GE公司： “群策群力”、“摧毁本部门计划”、六西格玛项目； 三星公司：引进“柔性制造”项目； 宝钢:“自主管理”项目团队,6、鼓励学习、创新的激励机制,莱钢： 竞聘上岗制度 创新项目奖励制度 3M公司的创新激励机制： 容许研究人员有15%的时间进行他们喜爱的任何创新计划； 创设内部的创业投资基金； 规定每个部门年销售额的25%应该来自最近5年

7、推出的新产品。,四、组织学习过程,围绕问题！,第一步,第二步,第三步,第四步,第一步：如何发现问题？,在组织活动的各种层面发生各种问题是不可避免的。重要的是，导致这些问题发生的根源是否能够被“看见”： 能够被“看见”，就能找到对策； 不能被“看见”（或者被隐藏），就会导致危机。,如何发现问题？,1、明确愿景，建立标准：,标准,现状,差距,问题,反思找差，标杆学习,2、建立即时信息反馈系统,反馈信息可视化： 1）透明化公开、无隐藏、可被看见； 2）自动化员工自主处理、自修正； 3）整合化统一的信息系统平台。 例如：丰田公司的“看板管理”,获得反馈自组织的必要条件,球员判断 主动采取正确行动,场上

8、情形 期望的结果,即时反馈,球队如何表现出高水平？ 基于反馈的“自修正”行为,可视化,看版：信息反馈系统,3、建立工作反思制度 班前、班后会； 周末、月末例会； AAR（事后反省）会议 4、营造学习型组织文化 主动发现问题的责任感,第二步:研究问题,1、团队为单位（本部门，或跨部门）； 2、设定目标，制定团队协作计划： 例如:自主管理团队， “LT”团队 3、共同探索、寻求解决方案。,第三步:解决问题,1、自主实施解决方案； 2、不断寻求改进与完善； 3、自主评估结果，作出评估报告。,30,靳洲供电公司：“把问题变成课题” 江淮汽车的“LT”(learning team)活动 团队学习的过程：,工作 反思,团队 共享,行动 改善,发现 问题,共同研 究问题,解决问题 提高绩效,第四步:成果推广和体制化,1、专门的评估委员会，根据事前设定的标准进行评估； 2、成果发表、奖励与表彰会； 3、定期的最佳实践交流分享会； 4、加工、提炼创新成果，将其体制化。,组织学习系统的自行运转,研究问题,组织学习循环,发现问题,解决问题,推广 体制化,即时信息反馈；团队反思