企业集团管控模式

1、企业集团管控模式，英国百年企业巴林银行因其新加坡分行一名员工的非法经营而破产；28岁的英国男孩尼尔森在新加坡建立了巨大的多头头寸，并押注日经指数上涨。然而，与预期相反，日经指数大幅下跌，尼尔森被关闭，导致母公司巨额亏损数十亿英镑，英国巴林银行倒闭。后来发现，企业没有建立相关的风险控制体系，员工权力没有受到约束，事件在过程中没有被发现。内容，“内容”，第一部分，“管控模式的内涵”，第二部分，“管控模式的类型”，第三部分，“管控模式的选择及影响因素”，第四部分，“案例分析”，企业集团是现代企业的一种高层组织形式，以一个或多个实力强大的大型企业为核心，以投资中心为功能。一个稳定的多层次经济组织是由几

2、个资产、资本、技术密切相关的企业和单位通过产权安排、人员控制和业务合作的纽带作为外围层而形成的。企业集团的管理包括母公司对子公司的管理和母公司对自身的管理，其中母公司对子公司的管理又称为集团控制。集团管控是指母公司为实现战略目标，对子公司实施不同的管理模式。基本概念，1、集团管控模式的特点，1、集团管控框架，1、所谓企业集团管控模式是指集团对下属企业基于不同程度的集权和分权而形成的管控策略。控制方式的实现方式，企业集团控制方式及其实现方式，1，控制方式的类型，2，标题号可以通过点击和重新输入来改变。标题号等。可通过点击并重新输入进行更改。标题号等。可通过点击并重新输入进行更改。标题号等。可通过

3、点击并重新输入进行更改。陈革和徐锦发(1999)在案例分析的基础上提出了四种管理模式：资本控制模式、行政控制模式、参与控制模式和平台控制模式，被学者们多次引用。李维安和吴立东(2002)将母公司对子公司的控制机制分为三种类型：间接控制机制、直接控制机制和混合控制机制。Gould等人(2004)从计划影响和控制影响两个维度定义了八种管理形式，其中最重要的是战略计划、战略控制和财务控制。这就是三点法的起源运营控制(或运营控制)型、战略控制型和财务控制型。王凤斌和赵敏杰(2008)将集团公司的管理模式分为五种类型：绝对集权、相对集权、中间平衡、相对分权和绝对分权。控制模式的类型、2、标题号等。可通过

4、点击并重新输入进行更改。标题号等。可通过点击并重新输入进行更改。标题号等。可通过点击并重新输入进行更改。标题号等。可通过点击并重新输入进行更改。主要从以下三种管控模式进行分析：财务管控模式作为投资决策中心，集团总部的目标是资本价值最大化，管理模式主要是财务指标考核和控制，这是最分散的管控模式，强调结果控制。在实施这种管控模式的集团中，各下属企业的业务相关性极小。总部仅负责集团的财务管理、资产运营、财务决策、投资决策和实施监控，以及外部并购。下属企业完成集团设定的财务目标。一般适用于下属企业业务相关性低、产权关系松散、对集团总部影响小或风险低的企业集团。控制模式的类型、2、标题号等。可通过点击并

5、重新输入进行更改。标题号等。可以更改b、标题号等。可通过点击并重新输入进行更改。战略管控模式集团总部作为战略决策和投资决策的中心，追求整体战略控制和协同效应的培育，通过战略规划和业务规划系统进行管理，是一种集权与分权相结合的管控模式，强调程序控制。集团总部负责整体战略规划，而下属企业也制定自己业务单位的战略规划。实施这种管控模式的集团总部规模较小，各下属企业的业务相关性也较高。适用于：下属企业关联度高、产权关系密切、下属企业经营相对成熟、对集团总部影响较大的企业集团。控制模式的类型、2、标题号等。可通过点击并重新输入进行更改。标题号等。可通过点击并重新输入进行更改。标题号等。可通过点击并重新输

6、入进行更改。标题号等。可通过点击并重新输入进行更改。管控模式作为管理决策中心和生产指标管理中心，总部直接管理企业的生产经营活动，目标是集中控制和管理企业资源，追求企业经营活动的统一和优化。这是一种高度集中的管理和控制模式，强调过程控制。所有下属企业都有很高的业务相关性。适用于：高产权关系的企业集团，以投资中心和利润中心为总部，以成本中心为下属企业。管控模式的类型、及其各自特点的对比分析如下表所示：(1)管控模式的选择原则、(1)整体效益最大化原则实行集团管控，母子公司应实现有效的战略协调、有机的业务整合和资源的优化配置，从而实现整体效益最大化。(2)基于战略协同原则实施集团管控，必须立足集团整

7、体战略，合理划分和优化子公司业务，建立合理有效的管理体系，确保集团系统的战略协同。(3)基于规模经济原则，实施集团管控，在集团内部进行专业化分工，形成投资集中效应、单一经济规模效应和业务发展协同效应，降低内部交易成本和管理成本，创造更大效益。影响集团管控模式选择的因素分析企业集团应该选择什么样的集权和分权管控模式，取决于企业集团对自身内外环境、自身资源能力和企业发展战略的正确判断。1.产权关系2。业务发展阶段3。企业规模4。发展战略5。商业布局6。集团总部的管理能力。信息化水平8。企业文化。行业特征10。企业家精神。影响集团管控模式选择的因素分析2。产权关系根据控股、参股和合作三种关系决定了企

8、业集团与下属企业之间的三个层次的产权关系。不同层次的产权关系决定了企业集团管控模式的选择范围。紧密层企业集团的绝对控股公司、全资子公司和相对控股公司一般会全面参与绝对控股公司或全资子公司的管理，主要通过公司治理结构进行管理和控制。在这种情况下，企业集团一般会根据产业战略和业务发展的需要，选择经营管控模式和战略管控模式中的一种。影响集团管控模式选择的因素分析，半紧密层如果企业集团参股松散层企业集团和下属企业是一种契约合作关系。企业集团与下属企业之间的产权和组织结构主要以合同协议为基础，但管理可能涉及下属企业的业务；如果要谈企业集团管控模式，那只能是财务管控模式。分析影响集团管控模式选择的因素，2

9、、2、企业发展阶段处于不同的发展阶段，企业集团的集中管理模式和分散管理模式有很大的不同。在创业或进入新领域时，企业集团总部自身能力、企业规模和市场地位相对较弱。为了集中集团有限的实力，倾向于集中管理，有利于集中集团的资源优势，提高整体竞争力和抗风险能力。随着企业集团的不断扩张和成熟，它们逐渐走向分散管理和控制的道路。分析影响集团管控模式选择的因素，2，3，企业规模当企业规模相对较小时，集中化有利于资源的合理配置，保证有限资源的最大利用，此时，集中化应优先考虑；随着企业规模的逐渐扩大和决策数量的大量增加，很难协调、沟通和控制，因此企业管理应逐步趋向分散管理。集团总部的能力不可能随着企业规模的扩大

10、而无休止地增长。同时，随着行业和业务的增加，总部应该集中精力解决更重要的问题，分散管理成为必然趋势。分析影响集团管控模式选择的因素，2、4、发展战略发展战略是企业集团未来发展的总体规划。就企业发展战略的类型而言，可分为三种类型：单一业务、相关多元化和不相关多元化。对于单一业务类型的发展战略，更适合实施集中运营和控制模式。对于不相关的多元化类型，每个业务单元都有自己不同的行业特点，采用战略管控模式或财务管控模式更合适。相关多元化的类型介于两者之间，可以在集权和分权之间进行平衡。影响集团管控模式选择的因素分析2、5、业务布局一般来说，如果子公司地理位置集中，将采用集中管控模式，便于统一指挥，实现集

11、中管理。如果子公司分布广泛，为了及时做出经营决策，必须采用战略管控模式或财务管控模式。2，6。集团总部的管理能力主要体现在人员结构、人员素质、管理技能、考核激励、信息沟通技能等方面。在发展初期，企业的管理水平普遍较低，更适合采用集中管控模式。当企业集团发展到比较成熟的阶段，企业已经形成了比较完整的体系，总部人员的管理水平也有了很大的提高。有了丰富的管理经验和训练有素的人，就可以实现更多的权力下放。如果在管控模式的选择过程中忽视集团总部的管理能力，企业要么不能充分利用现有人力资源，要么执行力不足，发展缓慢。分析影响集团管控模式选择的因素，2，7，信息化水平在激烈的市场竞争环境中，信息化对企业尤为

12、重要，关系到企业的生存。对于集团总部来说，信息是科学决策的基础，是把握市场机遇的前提。因此，总部对集团内部和外部信息的掌握将是衡量企业竞争力的重要因素。然而，在任何企业中，信息资源都是分析影响集团管控模式选择的因素，2、8、企业文化对员工的价值取向和行为有很强的导向和支配作用，从而影响企业的经营效率。因此，企业集团管控模式的选择也应充分考虑企业文化的现状。如果企业形成统一的企业文化，将对集中管理大有帮助。企业集团往往拥有大量的成员企业，在长期的经营管理中可能形成子公司的亚文化。在这种情况下，由于文化差异，集中管理的效率将大大降低，甚至可能出现管理失败。影响集团管控模式选择的因素分析，2，9。不

13、同行业特点的行业有不同的特点和不同的管理和控制。通常，如果业务操作相对简单，不需要成员企业做出太多个性化业务决策的行业具备实现集中管控的基本条件，而那些需要成员企业做出大量个性化业务决策的行业则需要集中分散管控。例如，电力行业、快餐行业等。大多采用运营管控模式和集中管理。影响集团管控模式选择的因素分析，2，10，企业家每个人在做各种决策时都有自己的风格，决策者对管控的亲近源于他控制局面的需要，企业家也是如此。有些企业家善于抓住细节，他们必须相互靠近，这体现在集团管控中的集中管控；而有些企业家更善于抓大放小，这体现在集团管控的分散化。例如，民营企业家更注重经营管理和控制模式。影响集团管控模式选择

14、的因素分析2、集团管控模式具体选择模式分析：业务相关性是指所有制企业的业务经营项目与集团整体业务发展战略的一致性。所有制企业可分为三个层次：核心业务、主营业务和衍生业务。业务重要性是指所有制企业的业务经营项目对集团整体业务水平的贡献，具体体现为资产贡献率、利润贡献率和市场地位。根据企业重要性，将所有制企业分为三种类型：高度重要型、中度重要型和低度重要型。业务成熟度主要从三个影响因素考虑：净资产收益率、发展阶段和管理成熟度。根据业务成熟度，可以分为初始阶段、成长阶段和成熟阶段。影响集团管控模式选择的因素分析万科简介万科企业有限公司，简称万科或万科集团，总部位于中国深圳市盐田区大梅沙环美路33号万

15、科中心，现任总裁为于亮。万科成立于1984年5月，1988年进入房地产行业。经过近30年的发展，它已经成为中国领先的房地产公司。目前，其主要业务包括房地产开发和物业服务。2004年，万科制定了第三个十年的中长期战略规划，战略目标是保持高速增长和提高增长质量，客户细分：转向以客户价值为中心、以城市圈为重点的经营模式：未来十年将业务重点放在长江三角洲、珠江三角洲和环渤海地区，产品创新，三家万科集团重新调整了定位：1。集团总部的定位：向战略总部转型；2.总部到区域中心：战略；3.一线公司的区域中心：运营管理。在从运营控制向战略控制转变的过程中，万科总部基于价值链、投资规划、土地收购、项目规划、销售管

16、理、售后服务、建筑设计和采购管理的控制原则和框架。产品实现过程、工程管理、物业管理、总部定位、控制深度、控制内容、决策、技术支持、监控、支持和服务、强控制：风险与收益、中控制：基于能力平衡、弱控制：基于能力平衡、全过程参与：项目演示(新项目开发管理、项目可行性研究方法、开发计划、关键点)设计管理(设计输入标准要求、产品技术(工程)标准制定、设计输出标准、图纸检验指南、输入要求控制、输出标准、 评价标准和最终决定，关键流程监测：采购管理：确定战略采购供应商，批准战略采购协议，确定战略采购价格(如有必要)，采购备案和监测(监测)； 项目管理：监控项目进度(监控信息报告)、项目质量检查指南、项目质量监控(定期质量检查、报告监控)、目标成本监控(有限范围、预先确定、过程中的预警监控、