绩效管理手册-试行版

1、性能管理手册的试运行版目录第一部分：绩效管理系统概述一、绩效管理的目的二、绩效管理原则三、业绩评价机构四、业绩评价分工五、业绩评价内容六、绩效评价标准七、业绩评价范围八、绩效评价周期九、业绩审查面谈十、业绩评价的申诉第二部分：绩效管理行动指南过程1 :制定绩效目标计划过程2 :业绩跟踪和反馈指导过程3 :绩效评价的综合评价流程4 :利用绩效评价结果第三部分：绩效管理工具表一、绩效管理工具：平衡计分卡二、年度业绩评价表三、每月业绩评价表四、各部门重要指标评价标准和计算公式第一部分：绩效管理概述绩效管理的理念业绩管理是为了实现企业业绩目标，让各级管理者和员工设定各自的目标，从而让上司提供指导和评价

2、，及时认可和反馈各自业绩的持续沟通和改进过程。传统的业绩管理，员工的业绩评价标准主要来自上司的事后审判，双方未事先协议的员工改善业绩的动力，主要来自于对利益的激励和惩罚的恐惧，员工把审查作为“秋后帐”，把抵抗的矛头直接指向警察的管理者。现代企业业绩管理越来越强调员工不是“屠宰体”，而是评价的“主体”的管理者是“教练”，不仅是员工业绩和能力的“评价者”，作为业绩改善和提高的推进者的管理者的成功不是单一的审查工具，而是系统的业绩管理系统绩效评价的目的提高企业的绩效和竞争力，提高员工的能力和价值：1、通过业绩指导实现公司的经营目标，高度统一公司、部门和员工的个人目标，保证公司整体目标的实现2、明确理

3、顺公司各职能部门的责任，明确员工各岗位的岗位目标，提高工作效率3、加强管理者日常管理能力，促进过程监督、充分沟通、正确引导员工行为的工作方法和习惯的培养4 .通过对员工的业绩和素质的评价，使员工养成“自我管理”“自我约束”的习惯，在达到业绩目标的同时，也达到提高员工工作能力的目的5 .为奖金分配、职务升降、员工培训等人事管理工作提供依据。绩效评价原则把自我评价和高级评价结合起来，把职责评价和计划评价结合起来定量评价和定性评价相结合的过程评价和结果评价相结合业绩评价与素质评价相结合的评价结果与分配采用相结合。审查机构评价小组：负责组织部门每月、年度业绩评价工作。组长：人力中心社长(公司业绩评价的

4、总决定者)副组长：人事管理者(公司业绩评价的总执行者)成员：各部门经理(本部门业绩评价的总负责人)特别成员：绩效负责人(提供评价数据、评价服务)职能部门：负责组织本部门员工每月、年末的审查。业绩管理责任分工绩效评价内容a .个人年度业绩目标责任书个人每月计划业绩评价表b .部门年度业绩目标责任书部门每月计划业绩评价表绩效水平标准等级类别目标水平定量等级定性水平评价等级甲组联赛挑战值五分满足了4.6-5分钟乙级联赛目标值四分满足4.1-4.5分c.c阈值三分基本上满意3.6-4分德. d门外值两分等待提高3-3.5分a .要点标准：1、超过部门(个人)月(季度、年)度审查制定的最高评价标准2、超

5、过部门(个人)当月(季度、年)制定计划的重要工作3、为公司在政府、行业、社会各界赢得荣誉b .减分标准：1、未达到部门(个人)月(季度、年)度评价中制定的最低评价标准2 .给公司造成经济损失和恶劣结果的情况3、月(季、年)度评价中有虚假行为，调查了事实。绩效评价范围审查范围包括公司各部门和所有员工。 员工的评价分为以下几类a级员工：公司总经理、总监、总经理助理。b级员工：公司的部门负责人(包括部门副社长)。c级员工：管理下一级的员工。 (包括部门助理)绩效评估周期结果评价：把年度综合评价作为完整的周期过程评价：以月(季度)度的业绩评价为阶段周期。分类阶段评价周期结果评价周期部门审查一月一次/十

6、二次一年一次a级社长一季度一次/四次一年一次b级(部门负责人)一月一次/十二次一年一次c级(董事以下员工)一月一次/十二次一年一次业绩面谈a评价结束后，评价者应该立即向被评价者反馈评价结果，进行说明，并在2个工作日内进行业绩面试b绩效采访要求及时、客观、和事件有密切的关系，着眼于未来的绩效提高的双向交流，以能力的培养和总体绩效水平的提高为重点，为员工获得工作实践的新技能和新知识c表演面试应以书面记录，被评价者和评价者应填写评价表，在评分表上签字，交办公室存档。业绩考核的申诉审查结束后，被评价者对审查结果有异议的，在办公室反馈审查结果后的3个工作日内填写考核申诉表，书面向办公室投诉。 事务所对投

7、诉资料进行调查，将调查结果和处理意见报告给主管的审查和董事长的审查后，确定维持原评议结果，或调整原评议结果。第二部分绩效管理操作指南公司制定年度经营目标部门制定年度绩效目标计划。个人制定年度绩效目标计划签订年度目标责任书制定绩效目标。十二月初十二月中旬十二月底一月中旬业绩管理是上司和下属为了实现企业业绩目标，进行持续的通信，提供正式或非正式的跟踪反馈意见，通过评价、回报，提高能力，改善业绩的双赢流程。 一般的操作流程如下表演，表演跟踪反馈部门例会月审会部门赞助会部门间的协调检查绩效目标达成的进度性能目标偏差原因的分析制定调整目标跟踪计划召开公司的赞助会编写年末绩效摘要报告年度绩效目标结果的评价

8、评价个人职业综合素质召开叙述报告会年末的业绩评委十二月中旬十二月底十二月底十二月底底评价结果的运用一月初一月中旬一月底一月底公布月亮的评价排行榜确定晋升、晋升者选出先进的员工、部门举行总结表彰会绩效管理系统的各过程必须达到一定的目的，实现相应的成果。 在操作每个流程的过程中，有一个工具可以帮助管理员完成流程的内容。 具体情况如下图所示。流程：制定绩效目标计划公司制定年度经营目标部门制定年度绩效目标计划。个人制定年度绩效目标计划签订年度目标责任书制定绩效目标。十二月初十二月中旬十二月底一月中旬第一步：公司设定年度绩效目标一、公司制定年度业绩目标的目的在各部门和个人设定目标之前，公司应该向所有员工

9、明确传达公司的经营目标、工作重点、实施战略和公司遵循的价值观，所有员工对公司的经营方向和理念都有共识。 共同的目标和方向使员工工作更明确，绩效管理更一致。因此，全年，这些信息都必须在各种对话和辅助交流工具中反复强调。二、公司制定年度业绩目标的流程第一步：高层回顾总结，确定中长期发展战略目标公司高层在制定新会计年度目标之前，必须认真回顾公司上一年度业绩目标的达成率，确定公司在战略变革、调整等方面是否会发生变化。 进一步制定或修改企业中长期发展战略目标(为了指导今后年度计划的制定，必须是制定公司年度业绩目标计划的前提条件。 因此，这个阶段的工作通常需要与股东充分的沟通。第二步：高层邀请外脑提供咨询

10、服务，建立科学决策机制这一步骤的重点是仔细分析公司外部机会、挑战和内部管理的优缺点。 高层通常聘请外部顾问兼任公司的独立董事，对各专家就各项召开专业审查会，为制定详细的年度业绩目标计划提供专业的指导建议，从而逐步建立公司内部的科学决策机制。第三步：公司成立计划编制团队，制定公司的年度业绩目标计划根据公司的发展战略目标和平衡计分卡(见附件0103010 )，到每年12月1日为止，由行政人事部主导成立下一年度公司的工作计划编制组，分工起草下一年度0103010 (附件1 )。 12月1日至15日，行政人事部组织各部门负责人和主管领导共同讨论修改下一年度绩效管理工具：平衡记分卡，12月20日，工作计

11、划编制小组将提交公司（总经理）年度绩效目标家领导会议讨论稿件。三、公司制定年度业绩目标的方法战略目标是企业制定年度业绩目标计划的前提条件，企业在制定战略目标之前，必须充分分析内部和外部环境，充分表现顾客的需求。 在收集必要的信息和数据之前，必须通过研讨会方式回答以下四个问题1 .公司将致力于在今后一年内实现什么样的财务指标以满足股东？ 应该如何区分他们的优先顺序？2 .公司希望在客户心中树立什么样的企业形象？ 客户希望公司从那些方面提供增值服务吗？ 如何维持核心客户？3 .通过什么样的内部运营流程，可以实现财务和客户的目标？ 公司有必要在那些方面进行调整吗？4、为了实现上述目标，公司需要进行什

12、么样的学习创新？ 需要什么样的战略能力和员工素质？ 你是如何衡量我们有这些能力的呢？四、公司业绩目标成功实施的关键在分析四个维度的基础上，高层可以把均衡计分卡作为监测和管理公司业绩的晴雨表。 公司的绩效目标能否成功主要取决于以下关键点：1 .高级决策者参与均衡计分卡的制定2、公司目标是否是在充分分析和讨论的基础上制定的，是否达成了高决策水平的协议3、各目标是否有明确的负责人，并辅助相应的奖惩机制4 .各目标是否有合理的资源配置五、各目标是否有明确、可行的行动方案6、高层是否密切跟踪目标的实现，及时调整偏离。步骤2 :制定部门年度绩效目标计划一、制定部门业绩目标计划的目的公司的年度业绩目标明确后

13、，企业只完成了年度业绩管理的第一步，目标的执行必须依靠各部门的合作。 因此，各部门必须结合公司年业绩目标对本部门的工作要求，制定公司能实现年业绩目标的部门业绩目标计划。二、制定部门业绩目标规划流程步骤1 :管理层和部门经理召开年度绩效目标协商会上级和部门经理召开年度业绩目标协商会，上级向部门经理联系公司目标、战略和测量标准，各部门根据公司的经营发展考虑如何制定部门目标和行动计划、部门年度业绩目标计划。 赞助会的高层要和中层讨论一)如何分解公司的目标、经营重点和战略2 )如何保证部门间对相关目标负责，明确各目标的行动计划和完成时间等3 )实施公司战略目标对各部门的影响和期待，探讨下一年度财务预算

14、的确定。步骤2 :各部门建立公司年度绩效目标、公司（总经理）年度绩效目标各部门根据部门年度绩效目标责任书、部门年度计划/完成情况表，在12月25日之前制作公司年度绩效目标 (附件3 )，然后制作部门职责指导书 (附件5 )，汇总到行政人事部进行讨论，通过社长的审查、董事长的审查，保证部门业绩指标的实现得到有力的支持。第三步：召开年度计划业务会议，签订业绩目标责任书在1月15日之前召开了年度计划工作会议，公司高层和各部门经理共同讨论，确定了公司和各部门的年度计划。 公司社长和社长签署了部门年度绩效目标责任书，社长与各部门负责人签署了部门年度计划/完成情况表，以此作为公司评价各部门年度业绩的依据。

15、三、制定部门业绩目标计划的方法在讨论公司业绩目标的分解时，要平衡计分卡规定的纬度，决定最负责实现目标的主导部门，决定哪个部门参与和合作目标。 多数情况下，多个主导的结果没有部门的责任。 详细内容请参照下表。维度关键点区域关键点指标会计部/成本部市场营销/顾客服部设计/工程部门行政人事部财务主动权合作合作合作顾客合作主动权合作合作内部过程合作合作主动权合作成长力合作合作合作主动权公司平衡计分卡的所有指标分解为各部门后，各部门还需要进一步分析其他重要部门的业绩目标。 一般来说，部门业绩指标的来源有两个部分： 1、企业平衡计分卡目标分解后，部门负责的目标2 .部门重要职责所确定的工作重点。四、部门业

16、绩目标成功实施的关键部门业绩目标是公司业绩目标达成的基础。 因此，高层必须密切关注部门业绩目标的实现情况(是否有要关注的具体措施)。 部门的绩效目标能否成功主要取决于以下关键点：高级决策者参与平衡计分卡的制定目标是否由各部门负责人充分参加、分析、讨论后制定公司的目标是各部门的分解是否合理上层和各部门负责人之间是否达成目标一致上层是否给予合理的资源配置是否有奖惩机制每个目标是否有明确且可以实施的行动方案高层和各部门是否密切跟踪目标的实现，及时调整偏差。步骤3 :制定个人绩效目标计划一、制定个人绩效目标计划的目的确定部门业绩目标后，各部门经理必须根据每个人的岗位职责，把部门业绩目标分解为每个人的头脑，并加以执行。 这需要实现部门的业绩目标，也需要个人通过创造业绩来获得报酬、能力