战略管理模型汇集

1、战略管理分析模型总结、策略、未来市场和行业变化趋势、技术、经济、社会、PEST模型：评估这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。 六力分析的概念是英特尔的前总裁安德格罗夫(Andrew S. Grove )，以波特的五力分析框架为起点，重新研究和定义产业竞争的六种影响力。 从战略制定的角度来看，六大力量决定了产业竞争的强度和潜在收益能力。潜在竞争对手的威胁、政府部门、工会等的力量、谈判能力、谈判能力、产品服务的威胁，取代进入壁垒、退出壁垒、六力分析模型：分析“六力模型”的常用工具是战略集团分析。 战略集团是指产业中在同一战略领域，遵循相同或类似战略的公司集团。 使用战略集团分析，企业可以很好地

2、了解战略集团竞争情况和某个集团与其他集团的不同之处。 竞争分析模型：市场信号，是判断竞争对手行为的常用工具。 这是竞争对手直接或间接表明战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织和人力资源变革、技术产品开发、销售活动和市场领域变化的活动信息。 竞争对手对现在的地位满意吗？ 竞争对手有什么样的战略迁移？ 竞争对手的弱点是什么？ 竞争对手的报复行为和最有影响力的因素是什么？各管理层的目标和综合目标、企业目前的竞争方式、自己企业及其产业的假设、优势和劣势、价值链分析模型：迈克尔波特提出的“价值链分析法”(下图)，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动为企业的生产、销售、供给支持活动

3、涉及人力资源、财务、计划、研究与开发、购买等，基本活动和支持活动构成了企业的价值链。 在不同企业参加的价值活动中，并不是所有环节都创造价值，实际上只有特定的价值活动才创造价值，创造这些价值的经营活动是价值链上的“战略环节”。 价值链分析的核心把公司的所有资源、价值活动和公司的战略目标紧密结合，以增值为目的，形成了简洁明确的结构框架。雷达图分析模型：从雷达图中可以看到企业财务和经营状况的优缺点。 如果指标值在基准线内，说明该指标低于行业水平，需要改进，同样可以类推。、生产、安全、收益、流动、增长、同心圆最小圆代表同行业平均水平的1/2或最低水平。 中央的圆代表行业的平均水平，也称为标准线。 最大

4、日元表示同行业先进水平或平均水平的1.5倍，SWOT分析模型： mackens咨询公司的SWOT分析显示，企业优势、劣势、机会、威胁因此，SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面的内容进行综合总结，分析组织的优缺点、面临的机会和威胁的方法。 波士顿矩阵：相对市场占有率表示企业某一业务的实力，不是用百分比而是用倍数来表示。 我公司某业务的本期销售额与最强竞争对手该业务的本期销售额之比相等。 公司要成功需要增长率和市场份额不同的产品的组合。 组合的结构是由现金流的平衡决定的。 波士顿公司的创始人布鲁斯，新波士顿矩阵：横轴表示经营部门的竞争地位差异之大，纵轴表示在行业中获得独特竞争优势的路线数。

5、这个矩阵也有四个象限，从而有四种不同的经营单位类型和战略。新的波士顿矩阵主要解决了处于不同象限的企业应该采取什么样的竞争工具(成本领先、差异化、集中化)的问题。 取得一些独特优势的途径、大小、竞争地位的差异、GE矩阵： GE矩阵是美国GE在70年代开发了新的投资组合分析方法。 用市场魅力和业务实力两个维度评价现有的业务(或业务单位)，各维度分为三个级别，分为九个级别，表示两个维度的不同级别的组合。 两个维度可以根据情况确定评价指标。行业魅力、强中弱、竞争力、高中低、行业魅力-竞争力矩阵(GE矩阵)，行业魅力依赖于外部环境因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、行业收益能力等竞争力

6、依赖于企业内部的各种控制因素，如市场占有率、制造与营销能力、研究与开发政策指导矩阵：荷兰皇家壳牌石油公司的政策指导矩阵和通用矩阵的结构几乎相同，但它取代了“行业魅力”，其内容几乎相同。 弱中强、经营部门竞争力、SWOT模式2 :战略选择矩阵、战略集群模式：三种模式的基本想法是比较企业经营的内外要素，确定企业的优势和劣势、机会和威胁，根据情况选择战略。 企业家与企业战略家的关系模式：企业战略家的才能：战略思考，组织人员，控制协调，应变创新，浴槽曲线模式：通过产品寿命，典型的失效效率变化曲线类似于浴槽。 企业环境变化评价模式：(1)企业内部优势依然占优势吗？ (2)企业有新的优点吗？ 有什么情况？(3)企业内的劣势依然是劣势？ (4)企