战略执行聚焦战略管理体系

1、战略执行:聚焦战略管理体系,顺 驰 集 团,第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略 第二部分：聚焦战略管理体系的四个方面 第三部分：聚焦战略管理体系的五条主线 第四部分：聚焦战略管理体系的六个关键,战略执行：聚焦战略管理体系,顺 驰 集 团,第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略,一、战略执行能力比战略制定更重要 二、战略执行比战略制定更困难 三、我们用聚焦战略管理体系执行战略 四、战略执行的几点思考,顺 驰 集 团,一、战略执行能力比战略制定更重要,1、战略执行是形成管理体系和创造公司价值的最重要因素 2、太多数公司的失败估计70以上真正的问题不是战略不好，而是执行的不好 3、少于10的有效战略

2、被成功的执行,顺 驰 集 团,二、战略执行比战略制定更困难,1、战略执行面临的困难 快速变化的形势和环境 组织扁平化，高度分权的管理 人才、知识、品牌、企业文化等无形 资产成为最重要的竞争优势之源,顺 驰 集 团,2、战略执行的障碍,只有10的企业执行它们的战略,战略执行的障碍,理解障碍 只有5的员工理解战略,人的障碍 只有25的经理的奖励与战略相联系,管理障碍 85高层管理团队每月花在讨论战略上的时间少于1小时,资源障碍 60的企业没有把预算和战略相联系,顺 驰 集 团,3、战略在不断发生变化，而战略考核的工具却跟不上变化的步伐 财务考核是滞后的指标，只反映结果， 过去行为的后果 只用财务指

3、标考核会引起为了短期业绩 而牺牲长期利益的短期行为,顺 驰 集 团,1、为执行战略，我们需要共同的语言，共同的理解，共同的重点，共同的思考体系，共同的行动指南,三、我们用聚焦战略管理体系执行战略,顺 驰 集 团,2、聚焦战略管理体系把战略翻译为战略地图和考核指标体系，使我们有了共同的语言，使对战略共同的理解成为可能，聚焦战略管理体系给我们提供了共同的思考体系。我们选定的目标市场、目标客户及给目标客户提供的价值法则，创造价值的重点流程，我们需要的战略能力和企业文化使我们有了共同的重点。集团公司、每个公司、每个部门、每个人的战略地图和考核指标体系使我们有了行动指南，在这个行动指南下，每一个人都可以

4、以创新的方式行动。,顺 驰 集 团,3、聚焦战略管理体系聚焦战略，强调整合，强调沟通，强调参与，强调员工创新，强调主动变革，强调奖励与战略相联系，和我们的核心价值观相一致。,顺 驰 集 团,1、为什么要重视核心价值观：核心价值 观是企业文化的灵魂，而文化和氛围 是战略的起点和驱动力 2、把核心价值观贯穿在整个战略思考和 战略执行的全部过程和行动中,四、战略执行的几点思考,顺 驰 集 团,3、聚焦战略管理体系把所有的资源整合和聚焦于战略，取得整体大于部分相加之和的效果，取得整体最优化的效果，取得突破性的业绩,4、把所有的资源聚焦于战略，要求我们必须有一个正确的战略，所以要根据形势和环境的变化和战

5、略执行情况不断修正和调整、改变战略，使我们在正确的轨道上,顺 驰 集 团,5、聚焦战略管理体系不是一个自上而 下的命令和指挥，而是一个自上而 下的沟通，要用战略地图和考核指 标体系沟通战略 6、以战略地图为基础建立考核指标体 系，考核战略的执行情况 7、考核指标体系来自战略，真实反映 公司的战略，是理解和执行战略， 推动变革的核心和关键,顺 驰 集 团,8、人重要还是结果重要 9、过程重要还是结果重要,顺 驰 集 团,第二部分：聚焦战略管理体系的四个方面,一、把战略翻译成战略地图理解和沟通战略 二、把战略翻译为成考核指标体系进一步理 解和沟通战略 三、战略地图和考核指标体系的四个方面,顺 驰

6、集 团,一、把战略翻译为战略地图理解和沟通战略,1、我们需要一个描述战略和管理战略的框架 如果我们不能描述战略，我们就不能理解战略 如果我们不能理解战略，我们就不能执行战略 聚焦战略管理体系需要我们必须首先建立一个描述和管理战略的框架 2、把战略翻译成战略地图,顺 驰 集 团,定义战略的因果关系,战略,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习和成长方面,如果我们成功，我们应呈现给股东什么？,为实现战略，我们应呈现给客户什么？,为满足客户需要，我们必须在那些流程上表现卓越？,为实现战略，公司必须如何学习和改进？,顺 驰 集 团,定义战略的因果关系,股东满意,客户满意,企业能力,员工满意,需要,驱动

7、力,公司价值最大化,提供超过客户期望值的产品和服务,操作流程的优先次序及重点,战略能力和企业文化,战 略,顺 驰 集 团,财务,股东价值最大化：利润、增长、风险的平衡,客户,目标市场 目标客户 提供给目标客户的价值法则,流程,流程高效 优先次序得当 创造价值的重点环节突出 创造客户和股东满意度,学习与成长,战略能力：人力资源管理 企业文化：我们需要的文化和氛围,把战略翻译成战略地图,顺 驰 集 团,3、战略地图理解和沟通战略 管理的最终目的：股东价值最大化 战略地图描述无形资产转化为有形的客户 结果和财务结果的过程 战略地图把战略描述为一系列的因果关系， 这些因果关系清楚明白,顺 驰 集 团,

8、战略地图定义了驱动力战略能力、企业文化、企业的执行力这些驱动力使一个公司区别于它的竞争者，并创造客户价值和股东价值 战略思考和战略制定是一门艺术，而战略的描述应该是一门科学,顺 驰 集 团,二、把战略翻译为考核指标体系 进一步理解和沟通战略,1、把战略翻译成考核指标体系,财务方面,客户方面,流程方面,学习与成长,战 略,顺 驰 集 团,2、考核指标体系进一步理解和沟通战略,克服仅用财务指标考核带来的局限性：财务指标考核的是结果，是滞后指标，只反映结果，过去行为的结果，引起为了短期业绩而牺牲长期价值创造的短期行为，财务指标不能考核未来业绩的驱动力 增加了对未来财务业绩驱动力的考核：公司可以考核每

9、个业务部门如何为现在及将来的客户和股东创造价值,顺 驰 集 团,所有的考核指标和目标，财务及非财务的，都来源于公司的战略 公司选择的考核指标告诉员工什么重要，考核指标之间清楚的因果关系，让员工清楚的理解战略,顺 驰 集 团,1、战略地图财务方面 股东价值最大化是每一种战略都追求达到的 结果 收入增长战略 建立长期独特优势：开发新的收入来源；在新市场、新产品、新客户获得收入来源 增加客户价值：加深和现有客户的关系，实现重复购买、推荐和口碑,三、战略地图和考核指标体系的四个方面,顺 驰 集 团,利润率战略,降低成本：减少产品和服务的直接成本和间接成本，与其他部门共享资源 提高售价：通过提供差异化的

10、优质产品提高售价 提高资产使用率,顺 驰 集 团,为增加股东价值，公司要在增长、利润和风险三者的矛盾中寻求平衡，财务和战略产生了密切的联系,顺 驰 集 团,战略地图：财务方面,公司价值最大化,增长战略,利润战略,建立长期 独特优势,增加客户 价值,提高售价 降低成本,提高资产 使用率,顺 驰 集 团,商业模式：缩短现金到现金周期,购买土地,开工,付款,售房,收到房款,进住,应收款天数,现金到现金周期,应付款天数,开盘,顺 驰 集 团,商业模式：缩短现金到现金周期,缩短现金到现金的商业模式是基于我们对房地产行业的理解 缩短现金到现金的商业模式是基于我们对公司的理解和公司的发展阶段 缩短现金到现金

11、的商业模式要求公司有极高的操作水平,顺 驰 集 团,商业模式：缩短现金到现金周期,合理的付款计划推迟付款时间，需要与各合作方有良好的合作关系及信誉 尽快开工可以尽快开始销售，需要很强的规划、设计、前期手续、工程能力，需要对操作流程进行创新和优化 尽快收到房款，需要准确的理解市场，准确的市场定位和强大的销售网络和销售能力，需要政府相关部门和金融机构的配合和支持,顺 驰 集 团,2、战略地图：客户方面,战略地图的客户方面要求公司明晰它对客户的理解 公司必须明确公司的目标市场在哪儿？目标客户是谁？给目标客户提供什么样的价值法则 价值法则描述公司提供给客户的独特的产品/服务特性、关系和形象的综合 提供

12、给客户的价值法则的各个方面不是同等重要的，公司必须明确在哪一方面必须做的最好,顺 驰 集 团,价值法则提供了明确的目标，公司的关键操作流程和能力建设都要集中于这个目标 任何战略的核心都是传达给目标市场的目标客户的价值法则,顺 驰 集 团,客户价值法则,价值,产品/服务特性,形象,关系,+,+,品牌,功能,质量,价格,时间,可选择性,一般模型,服务,关系,顺 驰 集 团,3、战略地图：操作流程,客户价值法则；把客户价值法则转化为反映公司价值的增长和利润；是战略的基础 客户价值法则和财务结果是公司期望取得的结果，如何取得期望的结果，需要公司的操作流程高效，优先次序得当，创造价值得重点环节突出 成功

13、的战略是确保把公司的操作和公司的客户价值法则整合在一起,顺 驰 集 团,公司流程的优先次序设计源于对行业的深刻理解和对公司战略的深刻理解 公司流程重点的确定 操作流程的每一个环节创造价值大小不同 操作流程上每个环节创造价值的能力，随着时间及环境的变化而变化 公司应该明确哪些流程是取得客户目标和财务目标的关键流程,顺 驰 集 团,在确定了财务方面和客户方面的考核指标和目标后，再确定操作流程方面的考核指标和目标，这种顺序使公司可以把内部流程聚焦在可以达成财务目标和客户目标的关键流程上,顺 驰 集 团,4、战略地图：学习和成长方面,队伍的学习和成长能力是战略执行和公司发展的最终驱动力 学习和成长可以

14、分为二个方面： 战略能力：人力资源管理，招聘、培养实现战略需要的人和能力，选拔培养实现战略所需要的各层级领导人 企业文化：执行战略需要的文化和氛围 学习和成长是所有战略的基础,顺 驰 集 团,学习和成长战略定义无形资产，这些无形资产使公司的操作和客户关系能不断提高水平 学习和成长战略是任何长期的、可持续变化的真正起点 员工满意非常非常重要，满意的员工是高的操作水平，高的客户满意度，高的公司价值的基础和驱动力,顺 驰 集 团,第三部分：聚焦战略管理体系的五条主线,一、战略由相互补充的战略主线组成 二、战略主线把战略分为五种类型 三、用战略主线进行管理,顺 驰 集 团,一、战略由相互补充的战略主线

15、组成,财务,客户,流程,学习和成长,长期增长的战略措施,创造良好的发展环境,强大的支持保障措施,操作卓越提高利润率水平,增加客户价值锻造公司品牌,顺 驰 集 团,1、长期增长的战略措施 探索新领域，踏进新行业；进入新区 域；发展新项目、新产品、新服务； 战略联盟，合作发展，合资企业 需要的人力资源和财务资源 对应收入增长战略，对应战略预算 什么样的考核指标体系,二、战略主线把战略分为五种类型,顺 驰 集 团,2、操作卓越提高利润率水平（以开发为例） 提高售价：通过规划、设计、环境、 材料等环节设计出符合客户需求的产品类型和差异化产品；通过售后服务、物业管理、口碑和品牌增加附加值；通过文化、品味

16、、好的邻居等增加附加值。准确的理解产品，准确的价格定位和价格体系 降低成本：规划方案提高容积率；限额设计控制成本；招标；工程管理减少变更；集体采购；创新推广模式降低销售费用；全员预算管理降低管理费用；合理的融资方式和减少资金占用降低利息,顺 驰 集 团,提高售价和降低成本的一些措施是互相矛盾的，需要认真的权衡和把握 提高资产利用率：通过缩短现金到现金的周期减少资金投入；通过新的融资方式和新的资本运作方式减少资本投入 什么样的考核指标体系,顺 驰 集 团,3、增加客户价值 锻造公司品牌 加深和现有客户及潜在客户的关系，实现重复购买、推荐和口碑传播 开发公司各部门、置业公司、物业公司各自的客户关系

17、管理和客户服务，阳光会，集团客户资源的整合和共享 增加客户价值的过程，就是品牌的创造、推广、发展的过程，是重要和困难的课题 什么样的考核指标体系,顺 驰 集 团,4、强大的支持保障措施 财务部、审计部、资金部、资产管理部、运营部等职能部门为提高项目操作水平和长期增长的措施提供支持、保障、监督等服务，推动全面预算管理 运营、财务等职能部门通过汇报、交流、集体采购等方式推动团队学习、最好的实践共享、资源共享、规模经济的好处共享,顺 驰 集 团,人力资源部为各部门提供人力资源支持和服务 资产管理部通过股权管理、上市等方式为经营和发展提供机会和空间 什么样的考核指标体系,顺 驰 集 团,5、创造良好的

18、发展环境 政府关系、银行关系、投资者关系、 媒体关系、与合作者关系 什么样的考核指标体系,顺 驰 集 团,三、用战略主线进行管理,1、每一个战略主线为战略实现提供一个方面 的支持，每一个战略主线都有自己的一套因果关系，有自己的考核指标体系 2、根据公司的战略确定战略主线，分为几条、如何确定应根据公司战略和实际情况决定 3、重点主线可以让公司较好的处理一些相互冲突的优先次序。如：长期利益与短期利益、增长与利润,顺 驰 集 团,4、重点战略主线一般反映领导层认为如果想取得战略结果，内部必须做好的事，所以战略主线要落实到操作上 5、把战略分为相互补充的战略主线一目了然，领导人在管理战略执行时，用主线

19、来分配工作和责任,顺 驰 集 团,第四部分：聚焦战略管理体系的六个关键,一、制定明晰的战略 二、把战略翻译成考核指标体系 三、把公司的所有部分整合于战略创造合力 四、使战略成为每一个人每一天的工作 五、使战略成为一个持续的过程 六、领导团队推动和主导变革,顺 驰 集 团,一、制定明晰的战略 战略思考的阶段性成果,1、明晰的战略是聚焦战略管理体系聚焦的目标，没有明晰的战略，聚焦战略管理体系就像水中月、镜中花 2、战略思考是一个持续的综合的思考过程，制定明晰的战略是战略思考的阶段性成果，应不断的根据战略执行情况和环境的变化检查战略、修正和调整战略 3、战略的调整和变化，使聚焦战略管理体系聚焦的是一

20、个移动的靶子，需要公司不断变革以聚焦在不断调整变化的战略上,顺 驰 集 团,二、把战略翻译为考核指标体系 聚焦战略管理体系的基础,1、把战略翻译成考核指标体系,财务方面,客户方面,流程方面,学习与成长,战 略,顺 驰 集 团,2、考核指标体系聚焦战略管理体系的基础,所有考核指标体系中的考核指标及为该指标制定的目标，财务和非财务的，都来源于公司的战略，所以考核指标体系真实的反映公司的战略 公司选择的考核指标告诉员工什么重要，考核指标之间清楚的因果关系，让员工清楚的理解战略 想得到什么就考核什么，考核什么就得到什么，奖励什么就得到什么；人们不会干公司想让他干的事，而是干公司考核的事，干公司奖励的事

21、；所以考核指标体系给了我们行动的指南,顺 驰 集 团,3、集团2003年考核指标体系,顺 驰 集 团,顺 驰 集 团,顺 驰 集 团,顺 驰 集 团,三、把公司的所有部分整合于战略创造合力,1、根据战略重组公司组织结构 公司制定了战略，对战略有了深刻的理解后，应调整、重新设计公司的组织结构，包括公司的设立、合并、分拆，包括职能部门、业务部门的撤销、设立，重新确定集团公司的定位，各公司的定位，各业务部门和职能部门的定位 集团的组织结构应该尽量扁平，尽量减少层级，以杜绝官僚主义和发挥团队力量,顺 驰 集 团,2、集团公司创造合力 集团通过整合所有的因素，如各公司、各职能部门、人力、财务资源、项目、

22、经验、关系等创造合力 集团本身创造价值：新区域探索、新项目决策、资金筹措、上市推动等 集团给各公司及部门增加价值：项目及资源配置、资源共享、最好的实践共享、规模经济的好处共享、发现问题、组织集团力量解决问题 集团通过推动把行动纲领化为行动，推动聚焦战略的管理体系落实，统一思想、统一行动创造合力,顺 驰 集 团,集团公司的考核指标体系 根据集团的战略和战略地图，确定集团的考核指标体系 集团的考核指标体系应该明确表达集团公司的定位 集团根据集团战略给集团本部及各个公司提出明确要求，体现在集团给集团本部及各个公司下达的考核指标体系,顺 驰 集 团,集团合力的部分来源,财务,客户,流程,学习与成长,资

23、本配置最优化 项目地域配置和产品类型最优化增长和风险的平衡,促进客户关系 资源整合和共享 创造客户聚焦,共享流程最优化 共享规模经济的好处,共享核心价值观 共享最好的实践 人力资源最优化,顺 驰 集 团,3、各公司的战略要支持集团战略,根据集团战略制定各公司的战略 根据公司战略调整组织结构 根据集团的考核指标体系和下达给各公司的考核指标体系确定各公司的考核指标体系,顺 驰 集 团,4、职能部门支持集团战略创造合力,职能部门（提供共享服务的部门）指的是客户主要是内部客户的部门 根据集团公司的定位及角色，建立职能部门 职能部门的建立是由于这些部门可以创造经济规模，专业化和差异化 职能部门必须明确如

24、何对集团战略做贡献，明确如何增加价值，并对它们想要服务的部门的战略和需要反应敏感,顺 驰 集 团,职能部门有两种选择，要么提供内部服务的价格比外面公司的价格低；要么提供一个差异化的价值法则，比外部公司好的多的价值法则,顺 驰 集 团,5、整合外部合作伙伴创造合力,整合外部合作伙伴，如规划设计公司、广告公司、施工公司、咨询公司等等，把外部合作伙伴整合在公司战略上 应明确外部合作伙伴如何创造新价值，而不仅仅是降低费用，给外部合作伙伴制定考核指标体系，用考核指标体系从几个方面同时考核,顺 驰 集 团,四、使战略成为每一个人每一天的工作,1、让每一个员工都了解和理解战略 2、根据公司战略制定团队目标和

25、个人目标 3、根据考核指标体系建立薪酬体系,顺 驰 集 团,1、让每一个员工都了解和理解战略,战略地图和考核指标体系是一个沟通体系，它们不是自上而下的管理和命令，而是一个自上而下的沟通 让每一个员工对战略都有深刻的理解，理解公司的战略，知道自己在战略中的位置，知道自己应该干什么，以自己的、创新的方式把自己该干的事干好,顺 驰 集 团,沟通很重要，但沟通什么更重要，沟通的目的应该是员工对战略的共同的理解，利用所有的渠道和机会沟通战略 领导人必须非常非常明确的定义考核指标，让每一个人准确理解考核指标，才能让他们的决定和行动以预想的方式影响战略,顺 驰 集 团,2、根据公司战略制定团队目标和个人目标

26、,为了让战略对员工有完整的意义，团队的目标必须和公司的战略相一致，个人的目标必须与团队的目标相结合 团队目标和个人目标应该是跨部门、跨职能、长期的和战略的,顺 驰 集 团,3、根据考核指标体系建立薪酬体系,考核指标体系反映的公司的战略，要想把战略和员工的日常行动联系起来，公司必须把薪酬体系和考核指标体系相联系 考核指标体系可以和薪酬体系不完全一致，考核指标体系必须完整的体现公司的战略，考核指标体系是聚焦战略管理体系的基础，是关键的管理工具，它管理战略和战略执行的过程，薪酬体系可以和考核指标的全部或部分考核指标相联系,顺 驰 集 团,与战略相联系的薪酬体系向员工传达了应该干什么，什么重要，向员工

27、传达我们究竟想要什么 员工满意非常非常重要，但我们只是要让对战略有贡献的员工满意，不是所有的员工都是同样重要的：谁最重要？谁应该得到更多的报酬？谁应该得到更多的培训和学习机会？谁应该得到发展？,顺 驰 集 团,五、使战略成为一个持续的过程,1、聚焦战略的公司把经营管理和战略管理整合在一起,战略,考核指标体系,经营预算和 战略预算 人力资源,持续改进,战略学习,全面预算管理,把战略翻译为考核指标体系,高目标 联系战略和预算 联系战略和人力资源,资源配置,更新战略,战略措施,检查战略执行 解决问题 共享经验 调整目标和预算,顺 驰 集 团,2、聚焦战略公司的关键是把战略和全面预算管理相联系,战略

28、（35年）,1、翻译为考核指标体系,2、设定高目标,3、确定战略措施和所需资源,4、分配财务和人才资源,全面预算管理 （经营预算和战略预算） （1年）,梯级向下的过程,顺 驰 集 团,3、聚焦战略公司把战略和人力资源管理相联系,战略 （35年）,1、翻译为考核指标体系,2、设定高目标,3、确定战略措施和所需人力资源,4、分配人力资源,人力资源管理 （招聘、培养、储备、选拔人才）,梯级向下的过程,顺 驰 集 团,4、经营预算和战略预算,年度预算分为经营预算和战略预算,年度预算,经营预算,战略预算,顺 驰 集 团,经营预算,经营预算和战略预算,对现有经营的持续改进，销售和服务的收入预测 直接成本和

29、期间费用，资金筹措 资金和人力资源分配,顺 驰 集 团,战略预算,批准一些措施，这些措施可以弥补所期望的高目标与持续改进的正常业务所取得的正常业绩之间的差距，明确需要什么样的新操作；创造什么样的新能力，开发什么样的新产品和新服务；服务什么样的新市场、新客户、新应用和新领域；建立什么样的新联盟或新的合资企业 战略预算为这些战略措施分配人力和资金资源 战略预算使得高目标的达成变得更有可能性,顺 驰 集 团,今天,明天,差距,战略目标,1、持续改进（利润率战略） 提高管理水平 提高操作水平 资源 人力资源 经营预算 财务资源,2、战略措施（收入增长战略） 找出差距 弥补差距的措施 措施的落实 人力资

30、源 战略预算 财务资源,顺 驰 集 团,5、推动全新的全面预算管理,经营预算和战略预算来源于战略，所以全面预算管理执行战略，并通过全面预算管理检查和反馈战略执行情况，对战略进行检查和调整 全面预算管理不一定需要准确的经营预算和战略预算，因为销售预测很难准确，高目标不断地比原来更高，使全面预算管理成了完全的动态过程，不断的根据公司的情况调整经营预算和战略预算，对公司的预算管理，项目操作的预算管理变成了参与、推动、预算、调整等一系列完全的动态过程。,顺 驰 集 团,6、重视人力资源管理,人和人的能力和技能是无形资产最重要的组成部分，是任何战略的起点和源动力，必须予以高度重视 随着公司的快速发展和宏伟战略目标的制定，人才和各层级的领导人成为我们发展的瓶颈，招聘实现战略所需要的人力，培养、选拔和储备实现战略所需要的领导人紧急和重要 把战略和人力资源管理相联系，把人力资源管理融入聚焦战略的管理体系，让人力资源管理成为聚焦战略管理体系的一部分,顺 驰 集 团,7、通过管理会议检查战略执行情况，调整和改变战略,通过管理会议把所有人持续的战略思考化为对战略的调整，使战略成为一个持续的过程 通过管理会议检查战略执行情况，检查公司考核指标的完成情况，找到问题予以解决，总结经验予以推广，促进资源