浅谈工程项目成本管理的方法

1、浅谈项目成本管理方法项目成本管理是涉及项目生产各个方面的综合性工作，项目成本管理是如何进行的？简单地说，通过开源和节流步行，最大限度地实现项目的净现金流(现金流入减去现金流出)。开源是增加项目的现金流入。节流是控制项目的现金流出。项目建设期间，开源表明，扩大项目融资渠道，确保项目能筹集足够的建设资金。节流是最大限度地减少资金成本或成本，从而最大限度地节约项目所需的功能。在项目运营期间，开放源代码增加了主要业务收入、其他业务收入和投资收益。节流是控制项目运营成本。在我们公司和周边国家，项目成本管理一直是管理的弱项，“开源”和“节流”总是说得很少。例如，在早期阶段，出现了开源不足的情况，没有深入调

2、查，无法准确估计完成项目活动所需的资源成本。或者是从政府或股东那里，因为项目资金“来源”，不用担心，更不用说节流了。甚至在某些项目中，决策错误是不可避免的，因为根本无法预测或分析项目现金流和财务执行情况。用于成本管理的现金流量分析的数据大部分来自估计和预测，固定不确定性可能会减少项目的现金流入或增加现金流出。不确定性成本管理或风险成本管理已经成为我国项目管理的弱项，也是许多商业银行贷款的最大关注点。专业咨询公司或项目管理公司也大部分停留在简单的量化宾利分析和敏感分析上。1、建设项目成本管理责任体系建设建设项目成本管理是涉及建设生产各个方面的综合性工作。因此建设项目成本管理系统由建设项目成本管理

3、标准体系、建设项目成本管理责任体系和建设项目成本管理方法体系三部分组成。其中责任体系为工程项目成本控制的有效实施提供了控制责任主体的保护。要明确工程项目的各部门、单位的责任，才能切实处理成本的控制工作，达到降低项目成本的目的。1.1、责任成本和项目成本责任系统的作用主要通过控制每个责任单位的责任成本来实现。责任单位是对建设项目整体目标(包括责任范围和责任程度)的划分责任划分。对于每个责任单位，控制的、具有相应经济责任的成本被分组为责任单位的责任单位的责任成本。责任成本内容是根据可控制的成本确定的，每个责任单位的可控制成本是相应的责任成本，不可控制的成本仅供参考。责任成本和项目成本是从不同的管理

4、角度提出的，分别负责不同的信息处理和成本管理工作。两个主要区别是：(1)成本会计原则不同。项目成本会计是按照“谁受益，谁负担”的原则进行的，经常把建设项目作为成本负担的对象。哪个项目“有益”，哪个项目应相应承担生产费用。责任费用是按照“谁负责，谁负担”的原则进行的。根据这个原则，一般使用所有者或责任单位作为费用负责人，根据哪个单位拥有哪些经济(费用)责任和相应的权限，对该权限范围内发生的相关费用负责一定的责任。(2)成本归化对象不同。项目成本是计算项目成本时，通常按不同项目收集、处理成本数据、测量和计算单位工程成本和项目总成本的成本，然后计入项目。成本集目标是充当成本集的组织单位，成本数据通常

5、按不同的功能部门、不同的管理层单独处理，组织单位成本进行计量和会计处理。(3)成本会计基础不同。项目成本会计通常以整体成本按经济用途划分为人工、物料、机器使用费、其他直接费用和间接费用等为基础。责任成本会计基于成本的可控性将全部成本除以可控制成本和不可控制成本。由此可见，与实物相关的项目成本和与责任单位相关的责任成本是两种不同的，具有不同的经济意义。1.2、责任单位的责任成本建设项目成本管理责任体系由项目经理部门的总责任成本、内部建设单位责任成本、内部职能部门责任成本等组成。作为建设项目的各责任单位，责任范围不同，其责任费用内容不同。1.2.1、项目经理部门的责任费用项目经理部门的责任费用表示

6、为准备施工组织和管理建设生产而发生的全部费用支出。主要包括员工工资、劳动保护费、员工福利、办公费、出差交通费、固定资产使用费、工具设备使用费、保险费等。1.2.2，建设组的责任费用项目某建设组的责任费用内容是指该建设组在建设生产上支出的费用，主要包括人力、材料、机器使用费、其他直接费用等。项目建设团队的责任成本主要是构成建设项目成本的直接成本的一部分。1.2.3、材料采购保管部门的责任费用材料采购保管部门的责任费用表示该材料在订购、购买、出库的整个过程中发生的费用，以及因库存不足而造成的经济损失。主要是指订购费用、购买费用、储存费用、缺货费用等。在建设项目内建立责任系统的同时，企业作为责任中心

7、要承担一定的责任。2、项目采购管理中的成本节约控制2.1、采购预算开发和估计成本采购预算编制是在具体实施项目采购行为之前项目采购成本的一种估计和预测，是整个项目资金的合理计划。除了合理分配和分配项目资金外，在实施资金的过程中，还会随时检查和控制资金使用情况，从而建立资金使用标准，使项目资金的使用在一定范围内具有流动性。受采购预算的限制，可以达到控制项目资金使用效率、在项目采购管理中优化资源布局、查找资金使用中的一些例外、有效控制项目资金流动和流动的目的。2.2、供应商的供应商选择是项目采购管理的重要组成部分，在项目采购时应根据“公平竞争”原则为所有合格承包商提供均等机会。也就是说，一方面反映市

8、场经济运行的规则，一方面控制购买成本，提高项目执行质量。因此，供应商选择存在两个问题：2.2.1、供应商数量选择供应商数量选择问题、实际上供应商份额共享问题。采购方面，单一来源增加了项目资源供应的风险，不利于供应商降价，采购成本管理的力量也不足。对于供应商，批量交货由于数量上的优势，可以为买方提供商业折扣，减少货款的支付和购买附加费用，从而减少现金流出，降低购买成本。一般来说，供应商的数量最好不要超过3-4个。2.2.2、供应商选择方法供应商选择方法主要分为公开竞争招标采购、有限竞争招标采购、询价采购和直接合同采购等四种不同的购买方法根据特点进行招标采购和非投标采购。我认为，项目采购中公开投标

9、的方式可以利用供应商之间的竞争，降低物资价格，帮助购买方以最低价格获得要求的工程或商品；而且，各种投标方法的合理组合也会提高采购效率和质量，有助于控制采购成本。2.2.3、利用采购环境采购环境最重要的内容之一是熟悉市场情况，了解市场情况，了解项目所需物品和服务的多方面市场信息。为此，项目组织需要建立有效使用采购环境的市场信息机制。良好的市场信息机制包括：第一，建立重要商品供应商信息的数据库，以便在必要时随时找到该供应商，以及有关该供应商产品或服务的规格性能和其他可靠信息。第二：买方可以制定相同类型的商品价目表，以便进行比较和选择，充分利用竞争以获得价格利益。第三：通过分析和研究市场情况，对市场

10、变化进行预测，买方在制定购买计划、确定发行包的方法和采购方法时，可以参考可靠有效的依据。因此，在项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制“互相了解”，也是有效降低采购成本的信息方法之一。2.2.4，供应商管理应从降低采购成本的概念开始，通过“供应商管理”(包括供应商管理)，将项目采购管理作为项目采购管理的一部分。需要注意以下两点：第一，与供应商建立直接战略合作伙伴关系。双方将按照“利益共享、风险共享”的原则建立互利合作关系，为买方带来长期有效的成本管理利益。第二：供应商行为的绩效管理。在与供应商合作的过程中，必须绩效管理供应商的行为，以评估供应商在合作过程中供应行为的优劣。这样，

11、供应商就可以持续改善供应行为，确保质量和及时的供应，有效地降低项目采购总成本。2.2.5，整体流程成本概念，总成本管理在项目采购管理中讨论成本节约问题时，应建立采购整体流程成本的概念，在整个项目采购过程中，成本节约应重点是控制总成本，而不是购买商品或服务的单一价格。不仅确保了低价购买项目，而且还降低了成本，但是获得了优质服务、及时迅速供应、可靠的货源保证等，一定也获得了成本上的利益。与此同时，降低采购成本不仅考虑了采购项目本身的成本节约，还考虑了相关方面的利益，费用在u型管道中含有水银，压缩这边的费用，那边的费用就会增加，产生流量。因此，必须建立这种全过程成本的概念，以控制和降低整个项目采购管理工作的总成本。因此，不应只看到最直接的成本减少，而应在项目采购的整个过程中衡量成本