论如何提高工程项目管理效益水平

1、如何提高项目管理的效率水平摘要：已知专案成本分为直接成本与间接成本。直接成本主要是人工、物料、机器三种成本和其他直接成本，间接费用主要是现场成本和管理成本。这些成本可以从工程预算中计算，反映会计时的记录，称为显性成本。我们仍然有三项主要费用。人们往往看不见，或者感觉到他们的存在，很难定量分析、记录它。这就是制度成本、机制成本和质量成本。这可以说是隐藏的成本。其实质是体制落后，机制僵化，质量低，最终反映为项目成本上升和经济效益下降。因此，隐藏的成本增加了显式成本，通过显式成本反映了项目管理效率水平。关键字：项目管理项目管理I，系统成本信息制度成本是由于项目管理系统落后，不符合项目法建设原则，不符

2、合项目管理法，不符合市场竞争要求的传统管理体制导致的机构重复、过度的阶层、大型团队、人员流动导致的效率低下、成本增加。目前建筑企业面临的突出问题有以下三个：一是不把管理阶层和劳动阶层分开，企业拥有大规模、成本高的建设团队。第二，母公司和子公司两级项目部门机构重复，成本增加；第三，企业至今还没有建立人力、劳动、材料、设备、资金等内部市场，生产要素分配仍然采用传统的管理系统和模式。在某工程土方工程中，填补了3公里距离的土方给自己的团队10元/立方米的损失，给外部团队7元/立方米的利益。项目经理一般被认为使用内部团队损失、外部劳动利益：我们的员工工资是农民工工资的2 3倍(包括劳动保险调整等费用)，

3、劳动效果是农民工的1/2至1/3；我们工程队的三分之一是管理人员，三分之一是老弱病残，实际上可以在一线施工的地方也将在三分之一。因此，部分工程实际上是以外包给一个小项目部门的劳务进行施工，不是真正的劳动阶层。目前施工队一线工人的平均年龄超过了40岁。施工队内的工人平均每天只有2，30名，没有人工成本很难形成实际生产能力。这是我们必须面对的现实。目前主要项目基本上实行二级项目部门管理。一方面，我们非常熟悉这些传统的管理系统。也就是说，我认为管理范围小，管理水平低，轻型汽车驾驶容易。另一方面，项目部门，便利的资金派遣，工程团队和人员管理，员额休假人员配置，为什么不好？不考虑项目成本大小。为减少工作

4、、材料、机器费用而评估的几个核心项目超过或超过管理费用两倍以上。每一个增加1个项目部，每年管理费支出200万韩元以上，每一个设立4个项目部，期间第三年增加20043=2400万韩元。以24000万韩元项目为例，10%的收益被吃掉了。项目被粉碎后，比赛单位和球队太多，最终大家都只吃饭，谁也没有钱赚。这就是制度成本。建立和完善企业内部人才、劳务、材料、设备和资金“五大市场”，是项目管理的基础和前提。项目法工程的生产要素优化配置来自市场，动态管理再次出现在市场上。这样才能保证项目的自主权，动态管理生产要素的最佳配置。只有形成竞争机制，提高劳动生产率，最大限度地利用企业资源，降低成本，才能最大限度地提

5、高项目效率。一些机构设立了项目管理部门，但部署机构部门不是真正的人类市场。一些单位的社会劳务管理中心是空的，合格分包商名单没有确立，有效的动态管理也不能说。大部分资金中心还没有正确执行各项项目结算、资金融通的内部银行功能。“五大市场”制度不成立，给项目和企业的隐性成本巨大，难以计量。二、关于机制成本所谓机制费用，主要是关于雇佣、分配、激励、监督上的限制的方针政策、规章制度及支持措施不健全、不完善、不合理、未执行，导致经营混乱、决策失误、质量差、阵营腐败等企业造成的重大经济损失而增加的费用。多年来，我们在完善项目管理机制方面做了很多有益的探索和努力，逐步形成了更加成熟稳定的项目管理系统和管理方法

6、，对项目管理起到了有效的指导作用。我们的工作有两个重要问题。一个是机制不完善，另一个是规则和制度没有执行，没有正确执行。一些单位诱导项目经理竞争，大部分单位仍是调度系统。劳务公司关怀关系，分包组选择操作不规范，资格不看脸，成果不看关系；激励机制不活，重赏轻罚，工资接受者和项目大小，没有联系损益，只有负利润损失；谁监督制药项目经理部门和项目经理？如何监督限制？谁来确认实施监督约束的效果？这些问题没有从根本上解决，缺乏基本的工作程序和责任定位。也有不少员工每天支付沉重的机制费用，包括现场报告、报告、听资料、回来、等问题暴露出来后再监视审计、摆平。三、质量成本信息质量成本是由项目经理和项目经理的个别

7、质量因素引起的决策错误、管理失控、帐单效率低下、企业和项目的增量成本或巨大的机会成本。项目经理必须具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治质量第一，项目经理要有高度的政治责任感，强烈的革命专业性和强烈的市场竞争意识。第一个问题是准确理解成为项目经理的原因。你是为企业献身，还是为个人赚钱？通过经营项目为企业创造良好的经济和社会利益后，合法合理地实现个人价值，获得相应的利益，这是我们应该提倡的。想通过管理项目发财的人只是“富人和穷人的寺庙”。项目经理不仅要有强大的组织、协调、控制、宣传能力，还要具备高技术素质，要了解建设技术、建设经验、建设组织设计、建设预算、会计报告，才能有清晰的头

8、脑，有准确、决定性的决策、管理控制、主财务管理技能。少数项目经理拿到了一级证书，但对于什么是项目管理、如何管理、如何管理、如何最大限度地提高效益等重大问题，还处于朦胧浑浊的状态。这些项目经理管理的项目的质量成本将是巨大的，挣不到的钱不会赚，节省的支出不会减少，机会损失会增加，增量利润会减少。四、关于建立和完善健康规范的“五大市场”项目经理责任制的实施，生产要素的优化配置动态管理是项目方法建设的必要条件。建立和完善企业内部人员、劳务、材料、设备和资金市场是项目法建设的充分条件。因此，没有规范的“五大市场”不是真正意义上的项目法建设，而是完善的项目管理。“五大市场”在北京城建设、一国建设、上海建设

9、工程、上海隧道等大型企业集团中成功运营，他们依靠北京、上海等大城市，企业内的“五大市场”配合得很好，都取得了良好的经济效果。我们可以充分学习他们成功的经验和成熟的做法。我们最大的障碍是长期历史演变形成的工程团队模式。虽然发生了一些变化，但基本的组织结构和人员配置没有改变，还有很多工程团队建设。我们的大量技术和管理人员在工程队，我们的全部劳务人员在工程队，我们的机械设备也在工程队，工程队的存在使我们的“五大市场”无法成立。在建立“五大市场”的过程中，要逐步取消工程队伍建设，将工程技术和管理人员投入人才中心，工人进入劳动中心、机械设备和司机进入设备租赁中心，项目部门要独立建立材料采购市场，在当地采

10、购材料；母公司分别设立自己的资金中心，负责本企业工程项目的工程款结算。建立五大市场将改变当前球队停业的严重情况。即使一个机构一年承担5亿个工作，也会有休假小组。因为他创建了项目组，让多个队跑，其他队只等着任务。现场劳动力不足，需要雇用很多工人，而自己的工程却处于停工状态。撤销施工组编制，以内部人员派遣为优先，以劳动力不足为前提，重新聘用外部人工，使内部员工工作、吃饭，对员工组的稳定也有帮助。如果内部员工录用后叫价过高，工作效率太低，技术太差，违反劳动合同和企业规章制度，项目经理有权解雇，返回劳动中心，返回工作岗位。工程团队的工程技术人员和管理人员是我国企业众多宝贵的人才资源，可以进入人才市场，

11、大大增加企业可用的人力资源。配置项目部门时，根据项目需要，双向选拔项目经理和个人，提前录用。如果工作能力、技术质量、伦理质量不能在项目部门工作，项目经理有权解雇它，使其返回人才市场。个人业务业绩及评价感情意见将填写在本人文件中，供下次任用时参考。项目经理彻底实施了竞争诱导制度，中标后与聘用企业法人代表的项目经理签订了项目经理责任合同，委托项目项目全过程管理。这使我们各干部职务处于竞争诱导、浮动的第一次世界大战状态，提高员工敬业的爱心精神，有效调动各个人的积极性，充分挖掘人的潜力，我们可以从人才和劳务市场中调出两倍的生产力。企业要重视项目经理队伍的建设。有几种方法可以提高项目经理的质量：一是加强

12、教育水平项目经理，不能进行认证培训，采取从课堂指导到模拟工作和实践培训等多种方法，切实学习如何成为项目经理，管理项目，提高政治质量和工作能力。二是选拔竞争诱导、良好选择优秀、特别是在工程实践中表现突出的年轻和年轻技术人员担任项目经理职务；第三，加强监督制约，健全和严格执行项目管理的各项规章制度。实行项目内党群监督制度和企业层监督制度相结合的监督约束制度，定期对项目项目进行评估、审计、财务检查。第四，项目经理定期工作系统的实施，每季度书面报告工程进度、安全质量、成本会计、财务状况、文明建设等，自觉对企业水平的监督。第五，企业层要大胆更换无能或质量差的项目经理，造成更大的损失，承担巨大的质量费用。

13、设立机械设备租赁市场不是把闲置的设备再租赁给机关或基地。这个市场应该是信息化的类型市场，交易在市场上进行，设备可以从老工业店转移到新的施工点。司机和机械师连同机器设备一起进入设备租赁中心，由中心管理的设备租赁费用包括司机工资、设备折旧、中小型修理费、燃料、材料费、入门费等。机器及设备维护均由中心负责，也可以采用转包机械建设工程计费方式。双方签订租赁合同，工程竣工或设备使用结束，没有新工序时，中心负责保管和保管。内部市场价格必须低于外部市场价格。否则，项目部门应允许使用外部机械设备。要优化配置，动态管理，必须首先满足项目的需要。其前提是经济、互利，双方都要有经济利益。对于道路包装混合包装设备、土

14、方机械、桩基工程设备、梁架设备等机械设备集，可以以设备为中心，根据管理、技术、部门乘法、维护人员，设立内部专业化机械化工程公司，以分支形式参与内部市场竞争，也可以参与外部市场竞争。业主首先从企业资金中心向各个项目部门的账户支付。事业单位职工工资、补助金经企业主管部门批准标准后，由资金中心支付。奖金按照合同规定及时兑现，由资金中心支付。项目支付材料、设备和劳务分包按照合同和支付程序由资金中心支付。项目部日常事务和招待费按规定负责，货到付款，分期付款经主管部门批准后，由资金中心核销。项目部门财务会计信息、网络、无币种。“五大市场”的特点是市场化、信息化、法制化。撤销工程团队建设，建立“五大市场”，

15、是重大的制度改革和根本性的机制转换，将大大降低我们的制度成本、机制成本和质量成本，进一步提高企业项目管理水平。结构调整完成后，要掌握示范，创造经验，然后在整体上稳步推进。建设好“五大市场”，建设公司就能以最低的投资、最高的效率、最低的成本，最大限度地提高项目管理的效率，以适应建设市场的低成本竞争要求。五、关于降低项目成本和提高经济效益的几点具体意见(a)建立合格分包商名单，选择劳动队投标按照标准化工作要求，建设企业必须编制合格分包商名单，对所列分包商进行动态管理，定期进行跟踪审查、记录成果、年度审查评价、赤字盗用。从某种意义上说，我们工程质量的优缺点取决于多工大学的质量水平，我们的工程成本取决

16、于分包团队管理的紧张程度。项目经理希望选择质量高、信誉好的陶工团，难以摆脱各方面关系带来的压力，使用不满意的球队，当陶工队出现安全质量问题时，很难处罚或退出。承包商提出价格调整索赔时，很难拒绝或归还。因此，分包组的投标选择是必要的。要抓紧适当的规章制度，采取实际措施做好这件事。合格分包商名单的健全性和完成，是投标选择的基础工作，必须果断建设。承包包装组可以提高项目管理水平，降低项目成本。企业都出价选择劳务团队，保守估计，我们的成本降低率可能提高3-5个百分点。(二)彻底实施项目成本会计制度，中断团队级会计制度项目成本会计系统的实施是项目管理的重要组成部分。项目成本核算制是以项目项目为对象，收集

17、项目成本，分析损益，准确反映项目管理经营，评价项目经理绩效。项目成本会计符合项目成本发生规律，符合项目管理财务运营法。现有的团队级会计系统，是以行政形成的单位为对象的会计系统，成本不是按建设单位收集，不是按工程项目收集，只是反映了一个单位的当期损益，而不是反映了具体单位工程或工程项目的损益。此外，工程很难准确分担以前工作点发生的潜在损失或未销售利益，或同时管理多个工作点的费用，也不知道是腿盈馀还是路缺，反正肉在锅里腐烂。因此，团队级会计已经过时，不符合新体制的一种方法必须停止。当然，随着五大市场的建立，工程队的撤退自然会停止。项目成本会计系统、单位工程或分部项目的工作前预算、干燥过程中的会计、干燥后的最终帐户。开工前要先编制预算费用，比较中定价和损益，找出损益，明确管理重点，制定相应的对策。在施工过程中，按季度或月统计单位工程的成本，与预算成本进行会计分析，扩大利润点，减少亏损点，直到消除亏损因素为止，始终保持可控状态。单位工程竣工后，要及时财务结算，合理核算成本和期间成本，进行损益分析，找出损益原因，总结经验教训，或明确索赔要点。整个项目中每个单位项目本期的项目总成本：整个项目的本期成本，每个单位的项目成本计算。整个项目的会计处理简单，执行得好。(三)认真进行项目评价，加强中期财务检查和审计监督目前，各单位一般都在进行项目评估工作，作