第二章 企业集团组织结构与财务管理组织.ppt

1、第二章企业集团组织结构和财务管理组织，本章确定1、3个基本企业集团组织结构及其优缺点2、确定企业集团的财务组织体系及其相关部门和人员的责任体系、第一节企业集团组织结构、审查、1、企业集团的本质(成立集团的目的，管理的目的)由多个法人组成的联合体、实现资源聚合集成的优势和管理协同母公司、子公司及其他各会员企业应遵循集团合并的统一“规范”。设立的规范有助于最大限度地提高集团整体和会员企业的个人利益。作为管理总部的母公司要充分发挥核心主导功能，制定集团章程、发展战略、经营政策、管理制度等，为集团整体及其会员企业的和谐有序运营制定行动的基本规范和方针。一、三个基本企业组组织结构组织结构是在一个组织内不

2、同组件之间建立的关系形式。组织结构是否合理、科学，直接影响组织能否有效运行。企业集团的组织结构通常称为(1) u结构“总部-分公司”u结构。企业总部高度集中经营管理权限，根据生产经营活动过程中不同专业领域的职能(如研发、生产、销售、财务、人力资源等)，在企业内建立第二个机构，在分工协作中执行各自负责的工作。适用于处于初始阶段且规模相对较小的企业组或业务单型企业组。优点：1，通过执行总部战略和加强总部，加强对下属部门的直接控制。缺点：(1)在这样一个集中、依赖职能部门运营的企业组中，集团运营规模的扩大使运营活动变得非常复杂，直接控制每个职能部门运营决策的高级管理人员全天调整、评估和决策等繁琐的管

3、理任务消耗了能源，降低了管理效率。企业有专门的人员监督各职能工作，收集和选择信息，但是企业的多样性使其无法进行有效的管理和决策。(2)U结构过多的管理宽度导致管理失控，管理成本经常增加。如果不进行这种大规模的集中，企业就不能阻碍企业长期发展战略的确定和控制的实施，也不能做好企业长期资源配置工作。(3)集中和集中决策不一定保证决策的准确性。因为除了企业最高决策者有限的合理判断偏差外，高级管理人员通常负责一个职能部门的工作，从各自负责的工作角度评估公司的政策。为了平衡各部门的关系，可能会出现牺牲集团整体利益，放弃集团长期目标的倾向。在h型结构“母公司-子公司”h型结构下，集团总部有多个子公司，每个

4、子公司都有独立的法人地位和更完善的职能部门。H-结构是控股公司结构，其特征是母公司拥有子公司或分公司的部分或全部股权，并根据股份间接管理子公司。下属各子公司都有独立的法人资格，通常相关性不大，形成了相对独立的利益中心和投资中心。优势：1，有助于加强总公司的战略管理，同时发挥子公司作为专业公司的积极性和专业化管理的优势。缺点：总公司如何发挥战略管理作用，平衡集团内的集中和分权关系，发挥集团业务管理、管理的协同作用。具体来说：(1)控股公司的战略规划、方针等，很难贯彻到子公司。子公司完全以资本的结合为主，以资本收益、收益性为评价标准，使企业集团在经营中缺乏直接统一指挥的能力的过度分散化和效率低下的

5、经营成为可能。(2)子公司很难充分利用控股公司总部的参谋职员。控股公司和子公司都是独立的会计单位，除了董事兼任之外，母公司各职能部门不直接为子公司提供服务。(3)从长期和战略的角度来看，母公司无法恰当地评价每个子公司的经营成果，因此管理成本更高。(4)控股公司的投资调整比较困难。子公司的投资不受总公司的直接控制，子公司的利益用于自己的投资，因此，摆脱公司整体的未来利益，利用子公司利益的长期投资和子公司之间的调整也不好。h型结构的经营运营主要是根据资产债券进行的，控股公司具有法人资格，结构太分散，控股公司很难有效地控制每个子公司。因此，快速扩大企业规模的组织革新形式h型结构在历史上没有持续太久。

6、(c) m结构“父业务线-工厂”在m结构下根据产品、业务、地区、客户等对组所属业务和下属各个业务线进行分类，形成由总部直接控制的多个业务线，然后对业务线管辖的业务线进行“归口”管理。m型结构，集团可以根据产品、技术、销售、地理等独立核算，自行核算损益，但没有法人地位的半自主经营部门；各部门和人员负责各部门的战略决策和经营决策，集团公司的首席执行官致力于制定长期战略计划、评价、监控各部门的工作，摆脱了日常繁琐的管理工作，有效地实现了集团内集中和分权的有机结合。优点：1，部门有很高的稳定性和优秀的适应性；2、有助于集团总部和最高决策层摆脱日常经营工作，发挥各部门经营管理的积极性和创造性。3、有利于

7、事业部专业化，发挥规模经济效果。教科书表2-1分析与比较了解三种结构比较企业组织结构模式的发展，其次是集团组织结构的选择战略决策结构，结构追随战略公司战略是影响集团组织结构的最重要因素，还有税收、投资风险、法律法规、业务特性、融资平台、管理传统、企业家风格等其他影响因素。第三，集团总部管理定位与公司集团选择的组织结构无关，总部功能定位大体相同，1、战略决策和管理职能2、资本运营和产权管理职能3、财务管理和管理职能4、人力资源管理职能4、集团组织结构的新发展(a)混合组织结构现代企业集团的工作经常复杂，因此混合组织形式，即u、h从教材来看，n型组织，也称为网络型组织，是由多个独立创新事业部组成的

8、紧密连接的网络。1、组织原则的分散化：主要特征是由众多小部门组成。2、具有良好的创新环境和独特的创新过程：基层业务单位具有很大的权力和责任，3、具有很大的灵活性和快速的市场反应能力，4、集中的横向沟通和沟通：独立的小业务单位在生产运行中很大程度上依赖于与其他单位的广泛合作。第二节，企业集团财务管理组织、企业集团财务管理部门和机构包括专门从事财务管理工作的“财务部门”，以及专门从事与财务功能分离的特定财务管理活动的其他职能部门(如战略投资部门、预算管理部门、资金管理部门)。，了解企业集团财务管理部门和机构，一是企业集团财务组织系统集团财务组织系统由垂直和水平组织系统两个层次组成。(一)纵向财务管

9、理组织体系纵向财务管理体制是指与集团组织结构的“集团总部-子公司-孙公司”相对应的财务组织结构，它将集团公司各级财务组织的职权划分，决定企业集团内部的财务管理体制。教材也是2-6，1，多层次财务组织系统(1)集团总部财务组织是集团财务组织的“首要”，它代表集团总部履行集团整体的财务管理和运营责任。(2)子公司(或分部)财务组织是集团财务组织的“龙的身体”。管理子部门的同时，要成为集团总部财务决策的主体。(3)sun corporate financials organization作为集团财务组织的“长尾”:实施子公司的财务决策。2、垂直财务组织和企业集团财务管理系统集团财务管理系统的核心问题

10、是如何分配财务管理权限，其中总公司与子公司之间的财政权分配是主要内容。什么是企业集团财务管理系统，是指根据集团战略、集团组织结构和责任定位，划分集团内各级财务组织的权利、责任等的制度安排。(1)集中财务管理系统将子公司的业务视为母公司的业务扩展，所有战略决策和管理控制(财务和非财务)集中于母公司，母公司是对子公司进行严格控制和合并管理的财务管理系统。优点：1、集团总部的统一决策有助于规范各成员企业的行为，促进集团整体政策目标的实施和实现。2、最大限度地提高企业集团的财务资源优势，优化财务资源分配，降低资金成本，实现企业集团的整体财务目标；3、发挥总部的财务决策和管理能力，帮助降低子成员单位的财

11、务风险、运营风险。缺点：1、决策风险；2、不利于发挥下属单位对财务管理的热情。3、弹性减少。在集中财务管理模式下，母公司对子公司的资金分配、投资、利润分配等财务问题具有绝对决策权限，母公司通过直接管理方式控制子公司的运营活动。二战后的很长一段时间里，美国等西方国家的财务管理通常采用集中管理方式，这种集中机构往往带有更重的官僚色彩，容易挫败子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。集中财务管理系统适用的情况是企业集团规模不大，在成立初期，可以通过集中来规范子公司的财务管理行为；由于子公司在组中的重要性，母公司必须进行集中管理，例如母公司的重要原材料提供者或产品销售对象。子公司的经营性能不

12、好，母公司需要通过集中管理实现整个集团的目标。(2)分权型财务管理体制集团的重新定义公司决定权大部分沉到子公司或事业部，总公司对子公司等下属会员单位的经营没有市场化，具有“行政化”的色彩。优点：1，有利于调动子成员单位的管理积极性。2、强大的市场弹性和管理弹性；3、总公司财政主要致力于战略规划及主要财务决策，摆脱了日常管理工作等具体管理工作。缺点：1、为了内部整合，不能有效集中资源，难以发挥集团财务整合的优势；2、只有残疾，在一定程度上可以鼓励子公司追求自己的利益，无视甚至损害公司的整体利益；3、由于经营弱化，集团及子公司层面的经营风险和财务风险可能发生。在分权型管理模式下，母公司只保留对子公

13、司重大财务事项的决定权或审批权限。其他管理权限分配给子公司。各地区的子公司按照总公司的指示，相对独立地从事财务管理决策和运营。但是这种分权型管理方式无法实现集团公司财务集中管理带来的规模效应，难以进行整合指挥和协调，企业集团的财力资源难以在全球范围内有效分配。适用分权财务管理体系的情境资本运营企业集团；对集团没有重要影响的一些子公司。(3)混合财务管理系统通过必要的集中和分权等发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同时刺激子公司的积极性和创造性，控制经营风险和财务风险。如何确定“权利部门”的程度取决于一系列因素，如集团战略、总部管理能力、企业内部信息机构和交付。混合财务管理模式可以进一步分

14、为：集中、分权和分权、集中两种形式。前者主要反映了中央集权制的优点，不仅母公司对子公司实行有效控制，还可以部分防止由于权力过分集中而导致子公司积极性和灵活性不足的问题。这种财务管理模式特别适用于开发初期的企业集团。后者不仅反映了分权的优势，还加强了集团内部的协调，更适合较为成熟、规模较大的企业集团。(b)建立横向财务管理组织系统横向财务管理组织，履行组内各级组织的财务管理责任，同时对各级下属财务组织或机构进行细化和设计。影响因素：集团公司规模财务管理活动或事项的集团财务管理系统数量，一般来说，集团总部财务组织或机构可以分为以下几个部门：1、产权管理部门；2、投资管理部门；3、财务预算和管理部门

15、；4、资金管理部门；5、会计管理部门；6、风险管理部门。这些部门或机关都属于集团财务管理的范畴，最终对集团财务负责人负责。二、企业集团财务管理责任制(a)集团治理、集团总部财务权限部门和财务责任1、集团股东大会和主要财务问题的决策权(最高权限机关)(1)集团投资计划和战略审批(2)集团年度财务预算方案审批，最终结算方案(3)在股东大会批准范围内的重大财务决策事项，由董事会自行决定，要求公司经营者团队执行。(一)对需要股东大会批准的所有重大财务决策制定决策。(二)在股东大会批准范围内，对所有其他重大财务决策问题行使最终决定权。(三)履行股东大会通过的管理职责；3、集团经营者的经营责任一方面，为上

16、级决策机关提出财务决策的案件和方案，负责通过审批后履行财务决策事项的任务。另一方面，对董事会权限范围内的其他财务决策事项，也要自行做出决定，负责执行。负责的工作是具体的，业务的，经营的。首席会计师的主要职责和具体内容如下：表2-2，(b)总公司财务组织的具体管理职责1，参与集团财务政策制定2，组织实施组财务控制3，组织组预算管理4，计划组资本结构5，加强信息管理6，协调集团内外的利益相关者财务关系。(3)业务部门财政责任部门本身不是法人，但在财政上作为一级收益来源独立核算，本身负责损益的情况很多。事业部及其财务结构设置在财务上，使总公司的财务组织和管理活动更具战略意义。事业部金融机构是双重身份。另一方面，作为母公司财政部的派遣机关，参与本司的财务战略和各种财务政策、基础财务制度、规划事业部的资本规模和结构、组织资本派遣、事业部的重新定义决策等。也是事业部下